3精益管理成果发布-厦门双瑞
厦门双瑞船舶涂料公司获省级创新型企业奖励
厦门双瑞船舶涂料公司获省级创新型企业奖励
佚名
【期刊名称】《《表面工程资讯》》
【年(卷),期】2011(011)006
【摘要】日前，厦门双瑞船舶涂料公司获福建省级创新型企业奖励30万元。
自2006年12月福建省科技厅联合省经贸委、国资委、总工会等三部门启动该项工作以来，先后确定了四批省级创新型试点企业共443家，
【总页数】1页(P47-47)
【正文语种】中文
【中图分类】F279.21
【相关文献】
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4.中国船舶重工集团公司、第七二五研究所厦门双瑞船舶涂料有限公司 [J],
5.中国船舶重工集团公司第七二五研究所厦门双瑞船舶涂料有限公司 [J],
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丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全_札记
《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。
这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。
丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。
丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。
丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。
丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。
它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。
根植精益管理理念，创新制造管理体系刘旭1
根植精益管理理念，创新制造管理体系刘旭1发布时间：2021-07-30T06:02:55.753Z 来源：《中国科技人才》2021年第12期作者：刘旭1 王雷2 滕海柱3 岳彩月4 罗添元5 王迪6 [导读] 市场经济条件下，现代企业能否在市场竞争中球等生存和发展，关键取决于现代企业经营理念的转变。
大型国有制造企业在不断谋求改革发展的过程中，将精益管理理念有效渗入管理环节，以存量思维为基础，不断提升生产组织模式规范化、柔性化，就能促使现代企业合理利用人、财、物进行生产经营活动，实现以最少的资金投入实现最大利益。
企业经营最终盈利不仅为国有资产增值保值做出贡献，同时也为企业自身的生存发展和生产经营活动的顺利开展奠定了坚实的物质基础。
刘旭1 王雷2 滕海柱3 岳彩月4 罗添元5 王迪6中车长春轨道客车股份有限公司吉林长春 130000摘要：市场经济条件下，现代企业能否在市场竞争中球等生存和发展，关键取决于现代企业经营理念的转变。
大型国有制造企业在不断谋求改革发展的过程中，将精益管理理念有效渗入管理环节，以存量思维为基础，不断提升生产组织模式规范化、柔性化，就能促使现代企业合理利用人、财、物进行生产经营活动，实现以最少的资金投入实现最大利益。
企业经营最终盈利不仅为国有资产增值保值做出贡献，同时也为企业自身的生存发展和生产经营活动的顺利开展奠定了坚实的物质基础。
关键词：现代企业经营理念；精益管理；精益生产精益管理是企业提升内部管理水平，提高满足客户需求能力的重要载体，精益生产线则是制造业企业的主体“命脉”。
在企业管理过程中根植精益管理理念，不断创新制造管理体系，才是企业向高质量、高科技、高产出、高效率、精细化迈步的首要举措。
要实现精益管理制度体系落实落地，构建起精益管理的长效机制，就需要从搭建公司精益多系统协同推进平台，建立以标准工位制模式的管理团队，打造以工艺为核心的精益生产组织，建成信息化、数字化的智能生产线等方面入手，按照分步实施，同步推进的原则，持续提升精益生产线成熟度。
现代生产管理“精益生产“与成本控制赵传福
现代生产管理"精益生产"与成本控制赵传福发布时间：2021-09-14T08:14:45.431Z 来源：《中国科技人才》2021年第18期作者：赵传福[导读] 在国内激烈竞争的市场环境中，增强轨道客车生产企业的成本管理控制力度，会获得最大化的利润空间。
精益生产模式被使用到制造企业，改变了过去的生产经营方式，并且精益生产的模式，在成本管理控制方面，也获得了更多的成效。
本篇文章就重点论述了轨道客车精益生产给成本控制带来的影响，并且研究精益生产在企业经营中的应用。
中车长春轨道客车股份有限公司 130062摘要：在国内激烈竞争的市场环境中，增强轨道客车生产企业的成本管理控制力度，会获得最大化的利润空间。
精益生产模式被使用到制造企业，改变了过去的生产经营方式，并且精益生产的模式，在成本管理控制方面，也获得了更多的成效。
本篇文章就重点论述了轨道客车精益生产给成本控制带来的影响，并且研究精益生产在企业经营中的应用。
关键词：精益生产；成本控制；财务管理；利润最大化引言：精益生产最早是源于日本，使用精益生产的模式，使日本在短短数十年，获得了经济的繁荣感。
尤其生产公司在产品生产时，更是获得了举世瞩目的成就，精益生产方式就是利用最小的资源消耗，获得最大的价值，以最小投入获得大量经营利润回报。
一、精益生产给成本控制带来的影响（一）从客户需求出发，减少库存，来降低生产运营成本轨道客车精益化的生产模式是从客户的实际需求出发，满足客户不同需要，客户市场需要什么样产品，企业就生产什么样的产品，客户需要多少产品，企业就生产多少产品。
以客户需求作为导向，来组织产品的生产制造活动，也能够保证产品满足客户的要求，可快速将产品销售出去，减少产品库存积压，形成以零库存的运行模式。
国内某公司在实施精益化生产项目之后，一线生产作业车间的生产能力提升了近30%，成品库存下降尤为明显，下降率达到近40%，同时车间内的仓储空间节约率也有了20%的提升，合同履行率基本都能够保持在90%，增强了企业在市场中的竞争优势[1]。
精一诚JPS改善成果分享
4、2015年5月：再次组织7名经理人员参加建霖组织到日本学习丰田精益生产模式；
5、2015年12月：公司对精益生产模式运行情况进行总结并提出下一步深入改善要求；
厦门精一诚金属制品有限公司
三、改善成果分享
案例一：平准化生产改善
3
2
1
4 5
改善前：单机生产
改善后：以工作流生产，减少物料周转 时间与呆滞时间，并降低品质异常发生
厦门精一诚金属制品有限公司
精益生产改善成果分享
自働化改善、平准化生产改善
生产部：程亮爽 2016-1-9
厦门精一诚金属制品有限公司
目 Contents 录
1 2 3
公司简介
自働化、平准化生产推行介绍 自働化、平准化生产改善成果
厦门精一诚金属制品有限公司
公司简介
厦门精一诚金属制品有限公司，创建于1998年，是
以模具设计制造、五金冷冲、红冲、机加工、弯管、注塑、
电镀、组装为一体的企业。公司现拥有厂房、办公楼及宿舍 30000多平方米，现有员工600多人，公司目前已能为客户提 供从产品设计开发、开模生产、装配和检测等产品服务！
厦门精一诚金属制品有限公司
二、精益生产推行介绍
1、2014年6月：首次由叶总和生产经理参加建霖组织到日本学习丰田精益生产模式； 2、2014年7月：成立精一诚精益生产模式委员会，导入精一诚新GPS模式（JPS）; 3 、2014年9月：由相关部门经理牵头推动以下几方面改善： 生产动作改善、加工本身浪费改善、看板管理、工作流管理、 自働化改善、平准化生产改善、物料周转改善；
公司推行物料管理： 1、生产岗位：物料停滞不得超过2H 2、生产物料区：物料停滞不得超过12H 3、物料待检区：物料停滞不得超过4个工作小时
供应商质量能力认证体系标准(QCA)
本标准共 7 个章节 1.6 万字，主要阐述了 QCA 的适用范围，术语及定义、评 价体系组成、持续评价、认证流程等，详细介绍了 QCA 从供应商申请认证、现 场评审、综合评估、资质授予、持续评价等全过程的管理规范和要求，是长安汽 车 QCA 管理的标准文件。
供应商质量能力认证体系标准
序
在中国汽车工业发展的过程中，长安汽车以“引领汽车文明、造福人类生活” 为使命，始终坚持走自主创新之路，现已成为中国自主品牌汽车的领军企业。
然而，随着汽车产业的迅速发展、市场竞争的愈发激烈、顾客需求的不断提 升、国家法律法规的更加严格，对质量的要求越来越高，优质的产品已成为企业 生存和发展的关键。为此，我们清楚认识到，中国自主品牌汽车质量与世界一流 企业相比，仍存在一定差距，长安汽车要想实现战略发展，实现“打造世界一流 汽车企业”的愿景，就必须快速提升产品质量。
本标准在 2014 年 QCA 试行版的基础上第一次修订，希望读者提出宝贵的意 见，便于我们不断改进，以期更规范、更有效地指导 QCA 认证工作。
本标准的解释权归长安汽车采购部。
重庆长安汽车股份有限公司 二〇一五年一月
供应商质量能力认证体系标准
目录
1 范围...................................................................................................................................1 1.1 总则...............................................................
中国中车精益管理工作简介 ppt课件
自2008年以来，遵循精益思想和理 念，制定了精益管理五年实施规划 ，明确了“建设精益现场、实施精 益管理、打造精益企业”“三步走 ”的实施策略，构建了适合大型轨 道交通装备产品特点的精益制造模 式，打造了高效率、低成本的精益 制造体系。
2012年,借国务院国资委开展中央企业 管理提升活动之机, 突出深化精益管理 主 线 ， 致 力 构 建 基 于 “ 6621 运 营 管 理 平台”的精益管理体系。以打造工位制 节拍流水线为重点，以模拟生产线、模 拟配送线点检为抓手，拉动企业内部六 个管理平台、六条管理线的协调运行， 满足企业运营发展需要。
越低，以强占市场份额。
Page 5
一个流生产方式
一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单 件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.
特点:
按产品别布置的生产线 多制程的生产方式 固定的、单一的物流 采用稳定性好的小型设备 产品单件流动 作业员一人多岗
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精益模型
成本
品质
消除浪费 （利润最大化）
低成本、高效率、高品质的进行生产， 最大限度的使客户满意。
效率
交期
安全
士气
过 异常停止
自程
働
内 目视管理 造
化
就 品 再发防止
质
企业发展 员工成长 客户满意
工序流畅 后
稳定化生产 平准化生产
补 充 引
准 时
取化
后拉式生产 生
产
高效的营销体系
并行工程
中国中车精益管理工作简介
中国中车精益管理工作简介
2016年3月23日
提纲
第一部分 第二部分 第三部分
优化产品制造BOM，控制制造成本
优化产品制造BOM，控制制造成本发布时间：2021-05-31T13:48:38.853Z 来源：《基层建设》2021年第3期作者：张关芹[导读] 摘要：进入"十三五"时期以来，公司围绕"主业精、新业兴"的发展方针和"精新转智145"的战略导向，深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，高标准构建"管理一流、产品一流、队伍一流、环境一流"的现代化企业。
东方电气集团东方汽轮机有限公司四川德阳 618000摘要：进入"十三五"时期以来，公司围绕"主业精、新业兴"的发展方针和"精新转智145"的战略导向，深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，高标准构建"管理一流、产品一流、队伍一流、环境一流"的现代化企业。
由于产品制造BOM的复杂性，市场多变、竞争激烈造成产品结构的个性化，这必然要求企业控制、降低生产成本，夯实成本管理的根基。
本文主要分析现有产品制造BOM结构，通过优化后控制生产成本的有效措施。
关键词：BOM优化；控制成本；消耗库存0序言“十三五”期间，公司实施了整体信息化二期工程，同步实施SAP系统并成功上线。
运行几年来，信息化系统对各项经营管理工作发挥了很大的作用。
但近几年汽轮机市场形势多变、竞争激烈造成产品结构的个性化，在制造成本控制、降低库存等方面作出了推进，紧抓订单落实，强调快速响应客户需求，并提出了“优化产品结构、夯实成本管理的根基”工作要求。
1产品制造BOM概述产品制造BOM是反映制造及库存的相关属性及信息(包括制造生产信息)，进行标准成本核算，销售分类，管理库存，采购方式定义等等，是用来组织生产。
是在产品设计BOM的基础上，完善编码信息（物料编码、工艺路线、工作中心编码等），进一步完善BOM层级，添加最底层物料和虚拟件，完善加工数量信息等本文以30万机组基础结构为例），增加内容具体包括入面向制造的产品结构，包括零件对象（包括部分工艺组合件）之间的装配关系、制造数量等信息；产品结构添加：底层物料、虚拟件等。
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三、精益经营管理
经营全过程的精益管理
重视新产品、新市场推广
加强应收账款管控 完善经营管理制度
经营全过程的精益管理
项目信息的收集与整理
合同的谈判与签订
项目执行中交货验收、服务、回访
应收账款的催收
重视新产品、新市场推广
水性涂料体系开发，进军建筑涂料和 水性工业涂料市场 海洋工程市场开发，产品体系完善 新型防污涂料的开发和市场推广，民 船、军船的全船配套应用
４.到货及时性
供应商淘汰机制
全年实施20余次招标采购
同比2011年采购价格，以实际采购量计 算，减少支付材料款约350万元，其中材料 自然降价约200万元，通过实施管理措施降 价150万元
全年淘汰6家不合格供应商，增加 14合格供应商
产品运输管理
进一步加强运输成本管理
采取议标方式，从17家运输公司中选取7家作 为承运公司。运输价格降幅2－5%
优化运输管理模式
加强发货计划性，合并发货，降低运输费用
对部分区域，海运代替陆运，半年节约30万元
计划与库存管理
强化产品、原材料需求计划管理
成立物资供应部，搭起经营与生产间的桥梁 加强同销售、生产部门间的充分、有效沟通， 更合理的生产需求计划
优化库存
根据市场需求变化动态设置原材料、产品安全 库存，原材料库存较年初减少20％，产品库存较 年初减少26％
加强应收账款管控
修订、执行应收账款管理办法，将
应收账款列入绩效考核范畴，其占KPI考
核系数的0.30。
善经营管理制度
修订完善了应收账款管理办法、市场 经营管理办法、经营合同管理办法等 制度，制定了经营人员的KPI考核制度
经营人员每日上报工作日志，出差后 报告当次出差所取得的成果和存在的 问题
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设备、安全 ８ 降低成本 4
五、采购、运输、计划与库存管理
原材料采购与供应商管理
强化措施
•拓展供应商 •集中招标采购 •长期合作谈判 •严格检验指标 •约定定价机制
提升管控能力
•原材料成本 •付款期 •供应商 •原材料质量等
供应商管理
制定供应商管理办法
1.质量保证体系
２.原材料价格
３.原材料质量
厦门双瑞2012年经营生产 全面精益管理报告
2012.12.10
报告内容
2012全面精益管理思路 机构调整与运营流程优化 精益经营管理 精益生产管理 采购、运输、计划库存管理
一、 2012全面精益管理思路
二、机构调整与运营流程优化
生产部门机构、职能庞 大，部分工作成效低 生产与技术、经营部 门间交流、协作不够
四、精益生产管理
生产运行管理流程优化
设备管理流程优化
持续改善活动 工艺创新工作
设备管理流程优化
优化生产设备维修保养的计划性
年初计划与生产使用频次相结合，动态优化调整
不断完善设备操作、维护保养规程
更新设备安全操作规程16项、完善设备维护保养 规程15项
持续改善活动
生产改善活动３０项
提高效率 稳定质量 3