员工也民企业的上帝
如何加强民营企业人力资源管理
如何加强民营企业人力资源管理摘要：民营企业要加强内部员工的管理，减少内部人员跳槽现象的发生，避免人才流失，提高人力资源利用效率。
关键词：管理企业文化改革开放以来，非公有制经济取得突飞猛进的发展，民营企业异军突起，成为我国经济发展的重要组成部分。
受全球性经济危机的影响，民营经济遇到了诸如筹资困难、信用不足、人才匮乏等许多困难。
而在目前条件下，人才短缺，人力资源的管理不善，则是严重制约民企发展的一个重大问题。
1、民营企业人力资源管理存在的问题进入知识经济时代后，民营企业迫切需要高素质的人才资源。
但是民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习培训及人才自身事业的发展和职业规划，还有企业主的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。
民营企业人力资源管理的现实困境主要有以下三点：1.1 “内部人”控制人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。
据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。
这就像人类近亲繁殖会退化一样，造成三种负面影响：(1)“自己人”的文化层次一般不高，缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，导致高层决策短视，不顾企业长远利益，甚至导致决策的失误。
(2)使得企业内的成员关系复杂化、庸俗化，形成企业内非生产性损耗，不便于进行科学化管理和指挥。
(3)导致人员配置不合理，某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”，阻碍真正有用的人力资源进入；而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。
1.2 人员流失严重由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。
这一现象导致：加大了人力资源损耗，使人力资本使用成本上升；使企业正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业形象；影响企业员工队伍的结构优化，跳槽者大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老、弱化频率上升；对其他员工造成心理压力，因同事的跳槽会对留下来的员工从心理上造成不良的负面影响，使他们对企业产生不满，对自己的发展失去信心。
员 工 也 是 上 帝
快乐工作之员工也是上帝一个公司对外的业务关系、业务部门揽来的新业务等都是企业利润目标的组成部分，而公司员工工作的质量也效率却是企业实现预期利润目标的关键。
员工的勤奋与否直接影响到工作的质量和效率，而员工的内在价值观与企业文化环境决定着员工能做出多大的努力勤奋工作。
在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。
在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。
人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。
归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。
人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展态势，如何搞好人性化管理，如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴，却需要人们进行深层的文化思考。
现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点，认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。
美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异，独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。
通常我们就想着顾客是产品的购买者，能帮助企业实现利润，所以只承认顾客是上帝。
在很多企业看来，员工算什么？不就是一个雇佣者吗？我出钱，你干活，天经地义，互不相关。
可是，西方人却已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。
对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。
虽然员工多能默默奉献，但企业不能只将员工当“奶牛”。
员工能否愉快的接受工作任务，能否创造性的完成工作任务，是与企业绩效的增长成正比的，企业管理者应清楚的知道员工的需要是什么，对员工用正激励的方式往往最有效，只有企业视员工为上帝，员工才会视企业为家园。
“上帝”在我心中—新疆伊犁销售分公司依靠员工办企业
司下发 的 《 油站管理 规范》 求 ． 持 加 要 坚
诚信 原则 ， 一方面 讲 求职 业道德 ． 热情 待
位 外地 车辆行驶 到距 那拉提加 油站 １公 ０
里 处 时油箱 没油 了 ，司机 托其 他过 路司
帝 ，员工 把顾客 当上帝 。
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数十 万平 方公 里 的土地 上 ，不 少座 落在 茫茫 戈壁滩 上 ．条件艰 苦 ． 管理 难度 大 。 他们 何 以在市 场竞 争 中捷 报频 传 ．效益
一
他们赢 得顾客 的秘诀 只有４ 个宇一 诚信服 务 。据 了解 ，这个加 油站 刚建 时 ． 每天仅 销售 二三吨油 。 年初 ． 今 新站长 王 燕 来后和 ７ 员工一起 ． 照中油股份 公 名 按
表思 想 的核 心就 是共 产党 代表 最广 大群
了一些 激励 政策 ，并尽 可能 解决 员工 的 实 际 困难 。近 两年 被广 大 员工称道 的是
维普资讯
疆伊犁销售分公 司依 靠员工办企业
来到 祖 国西部 边 陲的伊犁 地 区 ．映 入记 者 眼帘 的不仅 仅是伊 犁河 谷 雪 山白
云 塔松绿 野 的美景 ． 还有 那鲜红 夺 目的
犁城 北 的天 山加油站 。只 见加 油车辆 一 个 接一个排 起 了长 队 ． － 加 油工握 着加 ４ｆ ＂
站 的墙 壁上张 贴着 顾 客不满意 就 是我 们 的错 ， 顾客 满意 了 ， 是我 们应 该做 的” 话语 。 座加油 站 日销量 已 由原先 的３ 这 吨 左右上 升到今年 旺季 的 ２ 吨 。一次 一 ５
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从“管理型”转向“服务型”
管理就是服务，以服务员的角色去管理，是做好管理的基本观念，是做好管理的最佳战略，是做好管理的最高境界，亦是五行管理学的精髓之一。
为什么是这样呢？人都可能会感到匪夷所思，不禁会提出这样的疑虑：管理者就是服务员的观念是否行得通？如果我们能够从管理的本质和目的来认识管理，心头的疑惑就会迎刃而解。
伟大领袖毛泽东最早提出了“为人民服务”，后来发展为“全心全意为人民服务”，体现了社会主义道德的根本要求，是社会主义经济基础的客观需要，是建立和发展社会主义市场经济的要求，是履行职业职责的精神动力和衡量职业行为是非善恶的最高标准。
无论是行政管理、经济管理、农业管理还是其他各种管理，虽然管理的领域不同，但管理权都来自于人民，归根结底是为服务社会、为实现绝大部分人的利益而管理，所以我国各种组织管理的本质都是服务。
虽然有人认为，企业是一种营利组织，尤其是民营企业归私人所有，好像与服务搭不上关系。
其实不然，企业管理者的劳动直接服务企业员工，企业员工直接生产产品或提供服务，从而使产品和服务满足社会需求。
所以说企业服务社会，企业管理者直接为员工服务，间接为社会服务。
简而言之，只有从“管理型”转向“服务型”的企业和管理者，才能获得更好的成绩和发展势头。
杰克·韦尔奇之所以将通用电气集团带入了辉煌，甚至被誉为“全球第一CEO”，正是因为他能够坚持服务观念，把自己当作员工的“服务员”。
早在杰克·韦尔奇还只是通用电气集团旗下一个分公司的小经理时，他便始终奉行着这样的原则：员工与顾客都是企业的上帝，企业应为员工提供优质服务，员工应对产品质量高度负责。
杰克·韦尔奇曾明确表示，管理层就是服务层，管理者就是服务员。
管理者对员工的服务内容包括维护良好的工作环境,加强工作的胜任能力,帮助树立正确观念和先进思想，引导员工积极健康发展，提供一切可能的学习条件和帮助。
当时，杰克·韦尔奇所负责的分公司因为采购成本过高等问题面临着关门倒闭的危机，这让韦尔奇几乎每天都吃不下睡不着，但是如何才能解决问题呢？后来，韦尔奇突然想到了一个办法。
员工第一是民营企业发展重要理念
员工第一是民营企业发展重要理念党的十六大报告指出,“毫不动摇地鼓励,支持和引导非公有制经济的发展。
”这给民营企业提供了鼓舞人心政策。
中国成为WTO成员与国际经济融为一体；中国政局稳定，宏观经济持续增长；国际地位显大国风范,这都给中国民营企业发展提供了良好的外部环境和发展空间。
中国民营企业遇到了前所未有的发展机遇，在新时期、新使命下，民营企业如何发展，走向卓越？企业发展人有：“正确的战略、完善的目标实施管理，员工出色的工作”。
三项是紧密联系的，如果每一项是一流的，那么该企业是一流的。
一个企业要发展，做大做强，我认为最基本也是最重要的一点就是要树立“员工第一”的观念。
一、员工是创造财富的主力军企业的经营目标就是创造财富。
员工是实现企业目标的主力军。
员工在第一线，能直接面对顾客，掌握顾客全面资料，了解产品的优良与缺陷，能够提供实际可行的改良意见，员工出色的工作为实现企业的经营目标作出巨大的贡献.在当今世界里，没有人能够单打独斗，都需要员工的工作来实现企业目标。
没有员工辛勤劳动，你再好的创意，再好的投资项目,都不可能转化为财富。
由此可见,企业要发展，就要重视员工，员工的能动性和创造力是巨大的，他们是创造利润的源泉.二、员工是企业的内在顾客，企业领导是员工的公仆.美国辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”，关爱你的客户，关爱你的员工,那么市场就会对你倍加关爱。
“客户"是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户,只有兼顾内外,不顾此失彼,企业才能获得最终成功。
顾客是上帝，是决定企业生死存亡的关键。
企业是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的生产经营主体，其生产出的产品和劳务必须能被顾客接受和消费,否则，企业生产出来的产品和劳务的价值就不能最终实现，企业的先期投入将变成沉没成本，即没有任何收益的成本投入，企业必将走上倒闭和破产。
顾客是指与企业的经济活动发生关系的所有的个人,政府和组织的总和.企业的经济活动，都离不开员工，产品和劳务都出于员工之手，光有外在的顾客,而没有优质的产品和优质的服务，企业也无法获得利润，企业也就不能发展。
激励机制在企业发展中的重要作用
激励机制在企业发展中的重要作用李树杏深圳市晨光乳业有限公司【摘要】人是企业发展的主体。
企业的发展需要员工忠诚企业、忠于事业，凝心聚力、兢业工作。
企业只有建立起整套完备的激励机制，才能充分调动员工的工作积极性和主动性。
本文对激励机制在企业发展中的作用进行深入的分析，对如何采取行之有效的激励措施，进行探讨。
【关键词】激励机制企业发展作用员工是企业发展的宝贵财富。
员工的工作态度、工作能力、敬业精神等，决定着企业发展的质量和远景。
企业只有建立与发展相匹配的激励机制，才能使员工主动以最大的热情和能力，投身于岗位工作，创造优异成绩，确保企业发展蓝图的圆满实现。
一、有效的激励是推动企业良性发展的重要手段管理学上的跳骚效应告诉我们，人也一样，有什么样的激励目标就会实现什么样的人生价值，有什么样的激励机制就会铸造出什么样的栋梁之才。
激励措施，是企业领导者充分调动员工积极性和创造性的重要方法和技巧。
正确运用好激励机制，是企业管理的一项重要手段。
在企业科学发展、日益壮大、取得成果的同时，要坚持不懈为员工谋福利，办实事，把保障广大员工共享企业改革发展成果作为首要大事来抓，建立员工收入与企业效益提升匹配增长机制，让员工共享企业发展甜蜜果实，使广大员工充分感受“家”的温暖，实现企业与员工“同频共振”的效果，推动企业不断发展。
二、要坚持物质与精神双重激励相结合的原则辩证唯物主义告诉我们，物质需要是人的基础需要，衣食住行等的改善，对调动人的积极性有着极为重要的意义。
人不仅有物质的需要。
而且还有名誉、地位和成就等方面高层次的精神需求。
原北大方正总经理王选曾说：“只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策；反过来只进行精神激励和思想激励，没有物质激励，这是愚民政策；不害民，不愚民就要做到物质与精神相结合。
”物质激励是基础，精神激励是根本。
在现实工作中，既要重视物质激励，又要重视精神激励，要善于把两者有机地结合起来，真正地调动广大员工的劳动积极性。
（企业文化）年度全国企业文化优秀案例
（企业文化）年度全国企业文化优秀案例岗位成才，质量创效，服务升值。
(二)企业愿景成为全球铜加工行业最具竞争力的跨国公司之一，铸百年卓越海亮，创国际经典品牌。
(三)管理目标1、实现社会效益、客户效益、员工效益、企业效益最大化。
2、岗位成才，诚信创效，服务升值。
(四)企业宗旨1、服务客户，关爱员工；回报社会，泽被后人。
2、产业报国，教育兴邦。
(五)海亮哲学1、经营理念人本管理，诚信双赢。
2、经营哲学产品经营和资本经营同步，有形资产经营和无形资产经营互动，知识经营和人才经营并举，专业化经营和多元化经营齐驱。
3、和谐理念顺应天时，借助地利，营造人和。
4、文化理念以竞争获取利润，以服务赢得竞争，以文化提升服务。
(六)海亮精神高效、卓越、服务、奉献。
(七)企业道德待人忠，办事诚，服务好，以德赢人；质量优，信誉好，创业实，以德兴业。
(八)海亮作风脚踏实地，精益求精；快速应变，雷厉风行。
(九)海亮价值观核心价值观：以人为本，诚信立业，利益共享，共筑辉煌。
1、人本观：为客户创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为人类创造财富。
2、用人观：无德有才者，不用；有德小才者，可用；德才兼备者，重用。
3、财富观：员工的创造力是企业最大的财富。
4、公私观：公而忘私，可赞；公私分明，可行；损公肥私，可憎。
5、奖罚观：奖罚分明，奖比罚好。
6、廉洁观：清清白白做人，干干净净做事，老老实实创利。
7、工作观：今天做得比昨天好。
8、学习观：活到老，学到老，用到老。
9、市场观：尊重市场才能顺应市场，顺应市场才能驾御市场，驾御市场才能创造市场，创造市场才能拥有市场。
10、客户观：客户为海亮创造效益，海亮为客户实现价值。
11、服务观：客户满意我快乐。
12、质量观：质量胜于生命。
13、品牌观：经营品牌到永远。
14、诚信观：守信是成功者的座右铭，失信是失败者的墓志铭。
15、现场观：现场是海亮形象的第一张名片。
16、产品观：市场设计产品，人品决定产品，科技打造精品，客户享用精品。
员工才是企业的上帝
” 的顾 客 提 供 服 务 。但 多 少年 过 去 适 的 单位 ， 你是 否会 离开企 业” 结 变的拉 力 。还是 应该给 那些 忽视 员 ，
了， 市场规模 并没有做起 来 ， 而 果 ９ ％的职工要 离开。 反 ８ 一些企业拿 出现 萎 缩的趋 势 。这是 为什 么呢？ 着订单却招聘不到 员工 ， 遭遇“ 员 其 实将 顾客 奉 为 上 帝没 有错 ， 工 荒” 。这 样 的企 业 又怎 么指 望 员 错在 还 有 比顾客 更 重要 的上 帝 ， 那 工 全 身心地 为 了企 业 的发展 ， 顾 照
工作 时 ，顾 客是 上 帝 ” 成 了这 些 ｇ－ ４－ 感动 。 “ 也 － ＂ ， ｈ－ ￣－ 由此可见 ， 谁是 生产 是 支持 一 名 员工 对 一 个 蛮不 讲 理
企 业 的 “ 头禅 ” 口 。
高质量产 品的主体 ， 员工 ！ 是
的顾 客 说 “ ” 并 告 诉 这 名 顾 客 ： 不 ，
最优 化 ，使 消 费者 满 意度 最 大化 ， 现 象， 某企业每年招工 ２０ 人 ， ００ 年 炼》 中描 述 的“ 造性 事物的拉 力比 创
８ ０多人 。一 个企 业在 进 不 上 已存在 现 况 的 阻力 ， 照 这样 按 我 国有 些 企业 的 确做 得很 优 秀 ， 他 底 辞 退 ｌ０
客 。 最新 的 营销 理 论 Ｓ营销 又 渴望 员工与 自己一 起度 过 。 们 “ 他 上帝 ” 。
战略 也 强调 ：从 消 费者 需 求 出发 ， 在 生意兴 隆 时招聘 大量 员工 ， 萧 在
近年 ，随着 国家拉 动 内需 ， 许
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员工也是企业的上帝
当我路过某家有规模的公司门口时，特别引人注目在正墙面上标有“员工是企业的资本”的横幅，让人感受到员工在该公司的重要地位。
甚称身为企业主力军的豪感之情，而能真正体会到的应该是员工本人。
现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点，认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。
美国罗森布鲁期旅游公司更是标新立异，独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间跻身于世界三大旅游公司的行列。
通常我们就想着顾客是产品的购买者，能帮助企业实现利润，所以只承认顾客是上帝。
在很多企业看来，员工算什么？不就是一个雇用者吗？我出钱，你干活，天经地义，互不相关。
可是，西方人却已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。
对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。
频繁的进进出出，实际上付出最大机会成本的，还是企业，或者说，员工有可能找到一家适合自己发展的企业，而企业要是不内在地包蕴着重视员工的理念，那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。
员工需要激励，这种激励一方面当然是精神上的，但物质激励在现实工作往往能发挥更直接的作用。
调查表明，员工跳槽的原因中，“工资待遇低”仍属第一。
一个人放弃行政机关稳定的生存方式来到企业，说是因为淡泊金钱，那是自欺欺人。
人要实现自己的价值，要开掘自己的潜能，所有的这些必须以物质需要的满足为基础。
况且，给员工的福利待遇不是企业的施舍，而是员工的应得，或者说，是员工付出劳动的报酬。
摆正了企业与员工的位置，才有人性化管理可言。
人性化管理最起码的要求。
就是要将人当人看。
先有将员工当人看，才有将员工当上帝看。
管理者如果在一般员工面前缺乏平等意识，不给予员工关怀、理解，不让员工参与企业的管理，而是对员工不屑一顾，这种企业就会缺乏凝聚力，缺少形成合力的基础。
当然，说管理者与一般员工的平等并非要求二者什么都一样，重要的是要有平等意识，要尊重员工，将员工当回事。
有人指出，中国的企业与西方发达国家的企业在对待员工方面有两点明显不一样：一是西方企业将员工视作企业不可或缺的内在要素，为了企业发展而想方设法拢络人心。
中国企业则总将员工看作是外在于企业的要素，认为企业是企业，员工是员工；二是在西方企业的决策者、管理者、执行者结构中，管理者与执行者是一体化的，也就是说，管理层员工与一般员工一样得干具体活，都是决策所发指令的操作者。
而中国企业的管理层员工则想方设法让自己充当“次决策者”，不着力于贯彻指令，而是将指令放在手心翻来覆去“搓揉”，再交给基层员工，致使指令走样变形。
这两种不同的传统，反映出员工在企业中有着不同的地位。
对员工最好的奖赏莫过于重用员工。
员工通常具备多种潜能，这些能量能否全部释放出来，就看你给不给机会。
独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨练，在磨练中展示各种潜能，提高管理技能。
我们常常会发现这样的事实：在人才们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。
所以，领导如何发现人才、使用人才，不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。
不能否认，错用一个员工的负面影响是巨大的。
在员工眼中，如果该用的没用，不该用的用了，那就是用人的机制有问题，大家所怀疑的就不是所用的员工，而是所有的企业。
对于企业，如果员工感受不到管理机制的规范性与合理性，看不到自己的发展前途，那这个企业也就毫无发展前景而言，这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的危机而难以自拔。
退一万步说，该用的没用，让他跑到竞争对手那边去了，甚至在那里成了一名骨干，岂不就等于多树了一个“敌人”。
比方说，如果当年小比尔·盖茨第一次到IBM公司时，IBM公司不是只答应使用这位年轻人的知识产权，而是趁其羽翼未丰，及时收编到自己的旗下，那么，相信IBM的历
史与世界电脑市场的竞争将会是另外一种格局。
如果那样的话，IBM还会像今天这样每况愈下吗？还会有一个咄咄逼人的微软公司搅得IBM寝室难安吗？事实往往就是这样无情：你放走了一个人才，你的历史或许就会这个人来改写，至少可以说你就多了一个竞争对手。
不轻易放走员工不等于说强制性地将员工“钉”于自己旗下，连合理的流动都不允许。
到了员工觉得企业对他来说已经缺少吸引力的时候，苦苦地挽留通常也无济于事。
开明的企业对员工的去留应当采取一种理性的态度：在时充分重视，决意要走时则网开一面。
这可以说是视员工为上帝，这个问题的两个方面，任舍其一都不完整。
时下甚为流行的动机管理理论就认为，企业应当说知道员工为何而来，奔何而去。
如果你能帮他实现目标，就将他留下来，并一步一步助他圆梦；如果你不能帮他实现目标，就让他去，让他到其他地方去圆梦。
不可忽视的是，虽然员工多能默默奉献，但企业却不能只奖员工当“奶工”，只有企业视员工不上帝，员工才会视企业为家园。
我身为公司的一名员工，感觉一名员工在公司里所发挥的作用微乎其微，但是以整体的作用是不可限量的。
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生产部：梁维敏
2011年4月20日~22日编。