浅谈中国企业海外并购风险监控
从一则腾讯收购案例分析互联网行业海外并购的财务风险防范
从一则腾讯收购案例分析互联网行业海外并购的财务风险防范引言随着互联网的快速进步，海外市场成为互联网公司加速扩张的重要一环。
然而，在海外并购过程中，财务风险是不行轻忽的难题。
本文将以腾讯收购案例为切入点，探讨互联网行业海外并购中存在的财务风险，并提出相应的防范措施。
一、腾讯收购案例分析腾讯是中国领先的互联网公司，以其广泛的业务遮盖、强大的技术实力和雄厚的财力备受瞩目。
其海外并购案例中，最具代表性的是对Supercell的收购。
Supercell是一家芬兰的游戏开发公司，自成立以来迅速进步并成为全球最成功的挪动游戏开发商之一。
腾讯于2016年花费82.8亿美圆收购了Supercell的84.3%的股权，这是腾讯迄今为止最大的海外并购案例之一。
然而，腾讯并购Supercell的过程中也暴露出了一些财务风险。
起首，来往金额极高，对腾讯的财务状况提出了很大的挑战。
其次，Supercell的游戏产品若果市场反应不佳会直接影响腾讯的回报率。
第三，收购后的整合和运营管理存在一定的不确定性。
二、互联网行业海外并购的财务风险1. 外汇风险互联网公司进行海外并购时，涉及跨国来往，必定涉及到不同货币之间的兑换。
汇率波动可能对并购来往造成不利影响。
企业在并购前需要详尽评估和规避外汇风险，实行相关对冲措施。
2. 法律风险不同国家之间法律体系的差异，可能给互联网公司的并购带来法律风险。
包括财务合规的法律要求、知识产权保卫、劳动法规等。
企业在进行海外并购前需要专注分析和评估目标国家的法律环境，确保能够恪守当地的法律法规。
3. 经营风险海外并购后，对目标公司的整合和运营管理是关键一环。
互联网行业特殊是游戏行业，市场反应极其敏感，若管理不善，可能遭受巨大损失。
企业在收购后需要尽早实施整合规划，加强对目标公司的经营管理，降低经营风险。
4. 资金风险海外并购的来往金额通常极其巨大，对于互联网公司而言，可能对其财务状况带来巨大的挑战。
企业需要充分评估来往的资金需求，并寻找合适的融资方式，确保丰富的资金支持。
中国银行业海外并购风险的分析与防范
中国银行业海外并购风险的分析与防范中国银行业海外并购是指中国银行业机构通过购买或合并海外银行或金融机构的股权或资产来扩大其在国际市场的业务规模和影响力。
虽然海外并购能够为中国银行业带来诸多机遇，但也伴随着一定的风险。
本文将对中国银行业海外并购的风险进行分析，并提出相应的防范措施。
一、市场风险分析1.宏观经济环境风险：国际宏观经济环境的波动和不确定性可能影响中国银行业海外并购的效果。
例如，全球经济衰退、金融危机等因素可能导致并购目标企业的资产负债表恶化，增加风险。
2.地缘政治风险：国际政治关系的紧张和不稳定可能对中国银行业海外并购产生负面影响。
例如，国际局势的变化、战争、恐怖主义等因素可能导致并购目标企业的运营环境不稳定。
3.法律和法规风险：不同国家的法律和法规体系存在差异，中国银行业机构在进行海外并购时需要遵守各国的相关法律和法规。
例如，涉及到外汇管理、反垄断等方面的法律风险可能会对并购产生不利影响。
二、财务风险分析1.资金风险：海外并购需要大量资金支持，如果筹资困难或资金链断裂，势必影响到并购计划的顺利进行。
因此，中国银行业机构在进行海外并购时需谨慎衡量筹资风险。
2.财务报表风险：海外并购涉及到不同国家和地区的财务报表，其中可能存在财务信息不透明、财务数据真实性等问题。
中国银行业机构需要加强尽职调查，谨慎评估并购目标企业的财务状况。
三、经营风险分析1.业务整合风险：海外并购后，中国银行业机构需要将并购目标企业与自身业务进行整合，包括战略定位、组织结构、流程和体系等。
如果整合不当，可能导致业务冲突和资源浪费，影响到并购的效果。
2.文化差异风险：不同国家和地区的企业文化存在差异，中国银行业机构需要在并购过程中了解并适应当地文化，避免由于文化冲突而导致的管理问题。
四、风险防范措施1.做好尽职调查：在进行海外并购前，中国银行业机构需要充分了解并购目标企业的财务状况、经营情况和风险状况，以避免购买风险较高的企业。
中国企业跨国并购的财务风险研究
中国企业跨国并购的财务风险研究一、引言近年来，中国企业在全球范围内进行跨国并购的活动逐渐增多。
这些并购活动对中国企业来说既是机遇，也是挑战。
虽然跨国并购可以帮助中国企业扩大市场份额、获取国际化经验和技术，但同时也面临着诸多财务风险。
本文旨在研究中国企业跨国并购的财务风险，并提出相应的对策。
二、财务风险概述财务风险是指企业在经营活动中由于外部环境及自身因素而导致财务状况恶化或财务指标下降的可能性。
对于跨国并购来说，财务风险主要包括汇率风险、利率风险、市场风险和资本结构风险。
1. 汇率风险由于跨国并购涉及多个国家之间的货币交易，企业面临着汇率波动带来的风险。
即使是小幅度的汇率波动都可能对企业的财务状况产生重大影响，增加企业的经营成本或导致资产负债表不平衡。
2. 利率风险跨国并购往往需要大量的融资，而融资成本受到利率波动的影响。
利率的上升可能导致企业的还贷压力加大，增加财务成本和负债风险。
3. 市场风险不同国家的市场环境和消费习惯可能存在较大差异，企业需要在新市场上寻找合适的定位和策略。
如果企业无法适应新市场的需求，销售额和市场份额可能会受到影响，从而对财务状况产生负面影响。
4. 资本结构风险跨国并购通常需要大量的资金投入，由于融资成本、偿还周期等因素的影响，企业的资本结构可能会发生变动。
如果资本结构不合理，过高的负债比例可能导致企业面临偿债风险。
三、跨国并购财务风险对策为了降低财务风险，中国企业在进行跨国并购时应采取以下措施：1. 汇率风险管理企业可以采取汇率波动的对冲策略，如购买外汇衍生品进行套期保值，以降低汇率风险。
此外，企业应加强对国际市场的研究，了解不同国家经济状况和汇率变动趋势，以适时调整经营策略。
2. 利率风险管理企业可以通过固定利率的融资方式或者购买利率互换等金融衍生品对冲利率波动带来的风险。
此外，企业应密切关注国际利率变动，制定适时的融资计划，降低财务成本。
3. 市场风险管理在进行跨国并购之前，企业应充分了解目标市场的特点和需求，进行市场调研和分析。
浅议我国企业海外投资风险防范对策——以TCL并购法国汤姆逊案为例
防 范 对
摘 要： 近年 来 ． ． 随着 我 国对 外 贸 易 的不 断发展 ， 国企业 的海 外 投 资规模 也在 持 续 扩 大 ， 海 外投 资依 我 但 然 面 临 多重风 险 ， 必须 进行 有 效 的风 险 防范。 文 以 Ｔ Ｌ并购 法 国汤姆 逊 案 为例 ， 析 了其 进 行海 外投 资所 本 Ｃ 分 面 临 的主要风 险 ， 并提 出 了几 点 防 范海 外投 资风 险的对策 。
１９３
一
美地 区拥有成熟 的销售网络 ， 以传统 Ｃ Ｔ 显像管 ） 欧 洲 之 法 定 清 盘 人 赔 偿 ２ ｌ Ｒ（ ３０万 欧元 （ ２１ 亿 约 ．１ 彩 电与背 投彩 电的生产开 发为 主业 。但 ２ ０ ， ０ ３年 伴 元 ） ，而 Ｔ Ｌ多媒 体 已于 ２ １ Ｃ ００年度 财 务 报表 中对 随着 平板 电视 的兴 起 ， 的 Ｃ Ｔ电视开 始逐 渐没 Ｔ Ｅ诉 讼 计 提 预 计 负 债 １０ 传统 Ｒ Ｔ ００万 欧 元 ，此 判 决 对 落， 汤姆逊 当年背负了 ｌ 亿元 的亏损 ， ７ 这家老牌知 Ｔ Ｌ Ｃ 集团未来盈利仍将造成较大压力。 Ｃ Ｔ Ｌ海外投 名企业面临转型瓶颈， 迫切需要寻求一个强大的合 资 的失 败 ，给大批 积极 向海外 市 场征 战的 中国企业 作者来帮助其摆脱财务困境。 Ｔ Ｌ当时在国内保 打 了一针 “ 而 Ｃ 镇静 剂 ” Ｃ 。Ｔ Ｌ之 痛 ， 对海 外投 资 中风 与 持着迅速而稳健的发展步伐 ， 国家重点扶持的大 险及其控制、 是 管理的考虑欠缺不无关系。接下来， 本 型 企业 之 一 ， 把 目光 投 向 了海 外 市场 。２ ０ 并 ０２年 ９ 文将 以 Ｔ Ｌ海外 并 购案 为例 ， 体分 析我 国企 业在 Ｃ 具 月 ，Ｃ Ｔ Ｌ收购 德 国施 耐德 公 司 ，跨 国并 购 的步 伐 由 海外投资过程 中容易面临的风险及相应解决对策。 此 加快 。对 当 时的 Ｔ Ｌ而言 ， Ｃ 尽管 要并 购 的汤姆逊 ２ Ｔ Ｌ并 购案 中主要 的海 外投 资风 险 Ｃ 亏 损严 重 ， 欧美 的市 场潜力充 满诱 惑 ， 但 汤姆 逊有 品 ２１ ． 成本 风 险 牌、 技术 和 欧美 市 场 完 善成 熟 的销 售 渠道 ， Ｔ Ｌ 是 Ｃ 海外投 资不 同于 国 内投 资 ，由于集 团公 司与下 进 军 欧美 市 场 的一 块重 要跳 板 ， 且通 过并 购 汤姆 属 的海外子 公司 、分部 或 工厂 等在地 理距 离上往 往 而 逊， 还可以帮助 Ｔ Ｌ规避反倾销 、 Ｃ 贸易壁垒和专利 相 隔较远 ， 至跨 洲跨 洋 ， 甚 运输成 本 、 管理费 用 、 调 协 费带来 的困扰 ， 于是 ， 一切似乎就都水到渠成了。在 费用等都会大幅上升 ，而且投资对象所在的国家或 经 过前 期 的投 资审核 和评估 工作后 ， 双方正式 签约 ， 地 区不一定 具有 原材料 、 工等 成本 的低廉 优势 ， 人 因 并 于 ２０ ０ ４年 ８月宣 告 Ｔ Ｅ正式 成立 。Ｔ Ｌ如愿 成 而 成本 提高必然 会 给企业 的经 营利 润等带 来更 大风 Ｔ Ｃ 为全球 最 大 的彩 电制造 商 ，Ｃ Ｔ Ｌ甚 至喊 出 了 “８ ｌ 个 险。在 Ｔ Ｌ并购 汤姆 逊 案 中 ， 姆逊投 入 的 主要是 Ｃ 汤 月扭 亏 ” 口号 ， 的 以表 明对前 景 的雄 心和信 心 。 而 ， 然 厂 房等 设施 ， 以及 专利 、 识 产 权 等无 形 资产 ， 组 知 重 接下来的经营之路却并不像想象 中那么Ｊ Ｎ ，０ ４ Ｉ ２ ０ 成 本几 乎完全 由 Ｔ Ｌ承 担 ，已经 给 Ｔ Ｌ造 成 了不 Ｌ ￣ ． Ｃ Ｃ 年底 ， 显像 管 电视 向平板 电视 的转 变 已是 彩 电市 场 小 的成 本压力 。 尽管 汤姆 逊在 法 国 、 兰 、 哥 、 波 墨西 泰 大势 所趋 ， 尚未 完全 整合好 的 Ｔ Ｅ欧洲公 司显 然 国等地 的彩 电工 厂也 一并 纳入 Ｔ Ｅ旗下 ， 这些地 而 Ｔ Ｔ 但 对 于市场 形势 反应 过 于缓慢 ， 能把握住 风 向标 ， 没 各 区的产 品并不具 有低 成本 优 势 ，而 且由于工 厂遍 布 地 工 厂 还 在 大 量 生 产 显像 管 彩 电 。等 到 ２０ ０ ５年 ， 全 球各 地 ， 围广 、 域 分散 ， 范 地 无形 中又增 加 了运输 Ｔ Ｌ终 于开始 大 量 上市平 板 彩 电时 ， 争对 手早 就 成本 、 Ｃ 竞 管理 协调 费 用 等 ， 而 使 得 新 组建 的 Ｔ Ｅ从 从 Ｔ 在 降 价销 售 了 。Ｔ Ｌ不管 是 产 品研 发 ， Ｃ 还是 供应 链 开始 就面 临很大 的成本 风 险 ，规模 经济性 大 打折 管理， 整个体系都没有适应这样的变化 ， 始终慢 了一 扣 。事 实证 明 ， 购后 Ｔ Ｌ中国总 部根本 无 法从业 并 Ｃ 步， 并购 时看 似是 优势 的上万项 彩 电专 利 ， 因与热 务流 程上 真正 实 现对 欧 洲 利润 中心 的管 理 和监 控 ， 也 门 的平板 电视 毫无关 系 ， 变得 几 乎没 有多 少 利用 双方 的关 系更 像 一 种形 式 上 的 “ 姻 ” 而 婚 。合并 后 的 价 值 了 。结果 ， Ｃ Ｔ Ｌ在 欧洲市 场销量 大跌 ， 存货 也发 Ｔ Ｅ， Ｔ 依然 承担 着两 个全 球 彩 电 中心 的运营 成本 ， 不 生 了严重 积 压 的情 况 ， 陷入 恶性 循 环 中。并 购后 的 仅没 能实现 成本 的优 化控 制 ，反而 加重 了公 司的成 两 年 ，Ｃ Ｔ Ｌ一 直 处 于连续 亏损 状态 ，欧洲彩 电 经营 本负 担和风 险 。 业 务 的不 善 ，使 得 Ｔ Ｌ集 团在 ２０ 净 亏损 ３２ Ｃ ０５年 ． ２２ 务风险 ．财 亿 元人 民币 ， 这一 年 的亏损 就超过 ２０ －２０ 仅 ０２ ０４三 财务 风险是 指公 司财 务结 构不 合理 、融 资不 当 年 的利 润 总 和 。连 续两 年 的 亏损 ，让 Ｔ Ｌ戴 上 了 使公司可能丧失偿债能力 ，而导致投资者预期收益 Ｃ ＊Ｔ的 帽 子 ，遭 遇跨 国之痛 的 Ｔ Ｌ不得 不 在 ２０ 下降的风险。 Ｓ Ｃ ０６ 企业发生财务风险的原 因， 包括不能适 年 １ 月 宣 布退 出欧洲 业 务 ， 于 ２０ １ 并 ０７年 ４月 宣布 应复杂多变的宏观环境 、财务人员对财务风险客观 Ｔ Ｅ申请破产清算 ，才终于在 ２０ Ｔ ０７年重新扭亏为 性认 识 不 足 、 务 决策 失 误 、 财 内部 财 务关 系 不 明等 。 盈 。只不 过 ， 也就此 回到 了“ 出去”进军 欧美市场 企业 进行 海外投 资 ， 走 、 尤其 是海 外并 购 时 ， 并购 的企业 前 的原点 ， 过程 中问消耗 的大量人力 、 物力 、 力 ， 财 难 往往本身就有比较严重的财务危机，如果不能理顺 再挽 回。不只如此 ，Ｔ Ｔ Ｅ破产清算带来的“ 后遗症” 财 务关 系 ， 不能有 效 判 断 当前 的经济 环境 ， 乏 足够 缺 还在延续。２ １ 年 ３ ，法 国南特商业法庭判决 的风险意识 ， ０１ 月 就可能导致严重的债务危机或面临再 Ｔ Ｌ集团 、Ｃ Ｃ Ｔ Ｌ多媒体及其 四家全资子公司向 Ｔ Ｅ Ｔ 筹资风险。 汤姆逊 ２０ 年底公布的年度业绩报告显 ０３
企业海外投资风险分析及应对策略
企业海外投资风险分析及应对策略
随着全球经济一体化的推进，企业海外投资已成为一种常见的经营策略。
然而，海外投资也伴随着一系列风险，因此，企业在进行海外投资时，需要进行全面的风险分析，并制定相应的应对策略。
首先，风险分析是企业海外投资的第一步。
企业应从政治、经济、法律、社会和文化等多个方面对目标国家进行综合评估。
一方面，政治稳定
性是进行海外投资的基础，因此，企业需要了解目标国家的政治体制、政
策环境和国际关系，以评估其政治风险。
另一方面，经济环境和法律体系
也是考虑的重要因素，企业需要研究目标国家的经济发展水平、资源丰富
程度、外汇政策和法律法规等因素。
此外，企业还需要了解目标国家的社
会文化情况，包括人口结构、宗教信仰、教育水平和生活方式等，以预测
社会风险。
其次，企业应根据风险分析结果，制定相应的应对策略。
首先，企业
应在海外投资前制定详细的投资计划和预算，确保合理的投资回报率。
其次，企业需要建立有效的风险管理体系，包括建立预警机制、备份机制和
应急预案，以应对可能出现的风险。
此外，企业还应建立健全的人力资源
管理系统，以确保在海外投资过程中能够吸引、培养和激励本地员工，以
适应目标国家的文化和法律环境。
此外，企业还应与当地合作伙伴建立良
好的关系，以获取更多有关目标国家市场和政策的信息，并获得政府的支持。
总之，企业海外投资风险是一种不可避免的现象，但通过全面的风险
分析和科学合理的应对策略，企业可以降低风险，提高投资回报率。
因此，企业在进行海外投资时，需要对目标国家进行全面的风险分析，并制定相
应的应对策略。
海外并购的风险防范措施
一、海外并购的风险防范措施1、理性对待海外并购，妥善处理非经济风险因素由于非经济风险因素众多，在不同国家、不同行业所面临的情况都不一样，这就要求我国企业首先要认真研究，对可能受到的各种非经济干扰因素作出系统评估。
要对目标公司有较为全面的了解，尽量减少信息不对称，选好项目后再进行海外并购。
并购的范围、时机应服从企业的长期发展战略。
在做好市场评估的同时，做好政治风险评估是海外并购的必要程序。
只有熟悉东道国的政治制度、民族理念，掌握东道国有关外国并购的政策，才能从容应对。
可以通过大型国际投资咨询公司和我国国有商业银行设在该国的分支机构了解投资国的政治、法律、社会状况以及限制海外并购的政策和投资项目的资信等状况，尽量避免参与政治阻力巨大、法律障碍多的并购项目。
2、增强管理层风险意识，健全财务风险预测与监控体系提高企业管理层的风险意识可以从源头上防范企业并购的财务风险。
为了确保并购的成功，并购企业必须对目标企业进行全方位的审查和分析，特别是从财务角度进行审查，确保目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性。
并购是一种投资行为，并购方应关注自身与目标企业是否拥有互补优势。
要在审慎调查的基础上，根据企业的整体发展战略规划和并购财务目标，制定包括并购价格范围、并购成本和风险、财务状况、资本结构、并购预期财务效应等在内的并购财务标准，从而准确选择并购方式。
另外，在企业内部建立健全企业自身的财务风险控制体系，加强企业对并购风险的预测预警也是建立风险防御体系中重要的一环。
完成收购后，财务风险集中地体现并购支付方式与融资方式的选择两个重要环节。
企业实施并购支付对价时，应遵循资金成本最小化和风险最低化的原则，选择合理的对价方式。
并购企业可以根据自身获得流动性的能力，股价的不确定性以及股权结构的变动等情况，对并购支付方式进行结构设计，以满足收购双方的需要，降低企业的并购成本和风险。
3、了解目标企业情况，加强经营管理为了防范经营风险，首先就要充分了解情况，在并购时选择可融性强、善于合作的目标企业。
中国企业海外并购主要风险及应对策略
中国企业海外并购主要风险及应对策略随着全球化进程的不断加速，中国企业海外并购已成为当前企业转型升级的一种重要方式。
面对外部竞争和行业变革，企业常常需要寻求新的发展机遇和资源。
然而，海外并购涉及到复杂的战略、财务、法律和文化等问题，企业在加速海外扩张的同时面临着一系列风险和挑战。
本文将围绕“中国企业海外并购主要风险及应对策略”展开阐述。
1. 策略风险企业在进行海外并购前，需要明确并贯彻一套完整的战略规划和目标确定。
如果企业过于激进，忽略了眼前的现实，没有考虑好运营风险、市场需求等因素，可能会导致并购失败，影响到整个企业的财务和声誉。
因此，企业需要制定合理的战略规划，并根据实际情况不断调整和优化。
2. 财务风险企业进行海外并购，需要一定的资金投入。
在考虑资产收益和成本之间的平衡时，企业必须考虑资本结构、债务等因素，而这些因素会对企业的财务状况产生重要影响。
在进行海外并购时，企业需要做到财务规划和审慎的风险评估，并了解其资本市场法规和税收政策，避免因资金短缺或财务风险未能得到控制而导致失败。
3. 法律风险由于不同国家的法律制度各有差异，企业在进行海外并购时需要遵守当地法律法规，并全面评估法律风险，并且与当地政府机构、合作伙伴进行充分沟通。
如果企业无法遵守当地法律法规，或没有对风险进行全面评估，将会面临罚款、处罚等严重后果，并对之后的经营造成不利影响。
4. 人文风险企业进行海外并购，不仅仅是资产的交易，也面临着文化差异和人际关系方面的存在的风险。
由于不同国家和不同企业有着各自的管理方式和文化背景，企业在进行合作时需要考虑文化融合、团队建设等多个问题。
企业需要了解当地文化传统、价值观念等，避免因为文化差异导致交流不畅或合作效果不佳。
竞争激烈的市场上，企业在开拓市场以及寻求资源时，海外并购已成为一种必不可少的选择。
然而，海外并购涉及到复杂的战略、财务、法律和文化等问题，企业在进行海外扩张的同时面临着一系列风险和挑战。
国有企业海外经营风险管控
国有企业海外经营风险管控截至2010年底，中国企业投资设立的境外企业超过1.5万家，非金融类对外直接投资存量2588亿美元，境外企业资产总额超过l 万亿美元，其中国有企业占据了半壁江山，因此做好国有企业海外经营风险管控意义重大。
然而今年却接连曝出国有企业海外经营遭遇巨额亏损的事件，如中国铁建沙特轻轨项目造成41亿元人民币亏损、中海外波兰a2高速公路项目若完工将预亏3.95亿美元、利比亚战乱中国企业涉损合同额达188亿美元等，这些亏损事件无不折射出国有企业海外经营风险意识薄弱、风险管控欠缺，笔者按财务流程结合这些案例进行财务风险管控分析。
一、风险管控分析(一)财务尽职调查财务尽职调查是工程项目的重中之重，只有通过财务尽职调查才能摸清项目的成本支出、形成合理的项目报价。
可以说财务尽职调查直接决定了项目的成败，因此企业在风险管控中一定要把详细的财务尽职调查放在首位，尤其对于海外项目，企业对当地的经济、政治、社会等各方面不甚了解，财务尽职调查的重要性就更加凸显。
财务尽职调查不仅仅是财务部门的事情，它需要设计、施工、财务等各方联合进行，准确测定工程量、原材料和设备成本以及劳动力成本，要避免经验判断、要用数据说话。
财务尽职调查中为解决信息不对称的问题还要学会积极利用业主的报价，因为业主对于项目无论如何都处于信息优势地位，应仔细分析业主报价的缘由并联系实际来决定自身价格伸缩的空间。
中海外波兰公路项目的财务尽职调查比较草率，以致在工程量、原材料和设备成本以及劳动力成本方面均发生偏误，导致不切实际的超低报价。
波兰公路项目中，在各标段地质地形相似的情况下，中海外的报价为2650万波兰兹罗提/公里，仅占波方业主报价的46％，与公路其他路段中标方的报价相比，单位公里报价仅为其他路段的54％、73％和44％，可见中海外的报价严重偏低。
从财务角度而言，中海外在制定报价时忽视了两条原则，一是成本优势只能是相对的而不可能是绝对的，二是成本控制是有边界的。
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掌握信息 、 掘潜在资源 ， 挖 以使信 息不对称所带来 的风 险降至可
接 受水平 ； 同时 ， 析我 国海 外并购案例 、 分 学习借鉴 国际通用 并 购方法和模型 ， 目标企业进行合理估值 ， 对 确保企业并购 的稳 健
进行 。
２发 挥 中介 机 构 作 用 ， 少谈 判 风 险 ． 减
对 目标企业价值评估方法选用 的科 学与否与评估结论 的科 学性
及合理性也密切相关 。为了避免定价风险 ， 企业需要充分利用所
交易价格 ， 总交易金额高达 ６９ ８ ６． 亿美元 。 １ 而披露价格的交易中
有 １０起 为海外 并购行 为 ， １ 涉及金额 达 ２０９ ８ ．９亿美元 ， ２ １ 与 ００ 年 完 成 的 ５ 起 海 外 并 购 交 易 量 和 涉 及 并 购 总 额 １ １ ５亿 美 元 ７ ３． ９ 相 比， 分别同比增 长 ９ ．％和 １２９ 实现 了大幅度 的提升 。然 ３０ １．％， 而， 风险与收益同行 。国际知名金融数据提供商 Ｄ ａｏｉ公 布的 ｅｌｇ ｃ 数据显示 ，中国企 业跨 境收购的失败率在 最近两年一直居全球 首位 ，０ ０年高达 １％， 同年 ， 国和英 国公 司从 事海外 收购 ２１ １ 而 美
随着示范区改革的逐步推进和经济的发展城乡之间区域之间的交流日益频繁职工群众与外界的接触和联系更加广泛职工群众观念和意识正在发生重大变化他们渴望掌握更多的科学文化知识享受更加健康更加丰富多彩的精神文化生活针对这些情况必然切实加强基层党组织先进性建设
探 索与研究
投资与创业 ２１． ０２ ７
浅谈 中国企业 海外并 购风险监控
海 外并购谈判 中需要关注 的风 险 ，既包括并购活动进行 过 程 中存在 的风险， 也包括由谈判活动所带来 的风 险。在双方会谈
的失败率仅为 ２ ％和 １ 差距 较大 。由此可见 ， 国企业采取 的 ％． 我
海外并购行动仍面临着很大的风险 。 那么 ， 获取 收益 与面 临风 过程 中 ， 在 并购 企业 应当 以一种简洁 的、 有条理的方式来真诚 的表 险并存 的形势 下 ，如何才能有效地构建一套科 学系统的海外并 现 自己 的并 购意 愿 购风险管理框架 ． 从而降低 中国企业 海外并购 中的各种风 险 ， 对 于企业实现并购 目标起 到了决定 性的作用 。 二、 并购前期 决策 阶段风 险管控 并购风险存 在于海外并 购的全过程 ， 成因十分复杂 。 按并购 策阶段 、 购交易实施阶段 、 并 并购完成后整合 阶段。各阶段并购 的风险起因不同 ， 相应地 ， 购风险的管控措施也有所不 同。 并 １明确 并 购 目标 ， 学 选 择 目标 企 业 ． 科 并 购是进入新业务领域最通行 的一种方法 。在 国际并购浪 潮涌进的大环境下 ， 中国企业应该认 清 自身的战略 目标 ， 选择适 合本 企业长远发展 的并 购路径 ，寻找适 当的并购行业及 目标企 ３争取 国际化融资渠道 ． ． 降低 融资风险
四、 并购 完成 后 整 合 阶段 风 险管 控
业， 进行 战略一致性 、 优势互补 性等分 析 ， 最终做 出科学 的并 购 决策 ， 而不是单单为 了并购而并购 。
２熟 悉政 治环 境 ， 善 应 对 法 律风 险 ． 妥
Ｈ ｂ ｃ ，ｒｇｒ２ ０ ） ａ ｅｋＫ ｏｅ（０ ０ 的研 究数 据显 示 ， 购前失 败 的风 险 并 为 ３ ％， ０ 谈判和交易阶段的失败风险为 １ ％， 购后整合阶段 的 ７ 并 失败风险为 ５ ％。 ３ 可见 ， 并购完成后整合是 整个并购 活动不可忽
购 的计划逐步显现 。清科研究 中心发布 的 ２ ｌ 年并购报告数据 ０ １ 显示 。 中国并 购市场共完 成 １１７ 并购交 易 ， 中 ９ ５起披露 ， 起 ５ 其 ８
于信息不对称等客观状况 的存在 ，我 国企业在并购过程 中很 难
全 面 的 了解 海 外 目标 企 业 的 真 实 情 况 ． 往 只 看 到 表 象 。另 外 ． 往
经成 为中 国企业扩大规模 、 增强实力 、 不断实现股东价值最 大化 的重要途径 。特别 在联 想收购 ＩＭ公 司 Ｐ Ｂ Ｃ事业部 、 中海油参购
价格 问题一直是并 购谈 判中双方最关心 、 最敏感的话题 ． 因 此， 如何合理地评估 目标企业的价值将直接影响并购的成败 。由
优尼科 、 吉利收 购沃 尔沃 之后 ， 大批 中国大中型企业开展海 外并
刘 媛
（ 大连 市政 设 施修 建总 公 司 辽 宁 大 连 １ ０ ０ ６ ０ ） １
摘
要： 随着 中国经 济发展 速 度 的加 快 ， 外并 购逐 渐 成 为 中国企 业拓 宽海 外 市场 的 重要 途径 ， 由 于并 购 海 但
过程 中风 险 的存在 及 其形 式 的 多样 性 ， 使得 构 建一 套 完整科 学的海 外并 购风 险 管理框 架 十分 必要 。 文通过 借 鉴 本 ＥＬ 框 架的基 本原 理 ， ｔＭ 将其 应 用 于 中国企业 海外 并 购 交 易中 ， 明确 海 外并 购组 件 ， 并进 一步提 出三层 次的控 制 方 向， 力求 建立 全方 位 的海 外并 购风 险管 理框 架 。 最后 ， 据 已构 建的风 险管理 框 架 ， 出相 应 的全方 位风 险 管控措 依 提
施 。
关键词 ： 海外 并 购 ； 险 管理框 架 ； 风 全方 位 管控
问 题 的 提 出 随着 经 济 全球 化 、 内 国 际竞 争 的 进 一 步 加 剧 ， 外 并 购 已 国 海
一
、
企 业 需 要 积 极 识 别 这 些 风 险 ， 前 做 出应 对 措 施 。 提 １准确 评 估 目标 企业 价 值 ． 免 定 价 风 险 ． 避
海外并 购通常需要投入 的资金规模较 大 ，融资方式趋 于复
杂、 多元 化 ， 企业 可 以通 过全球 范围 内的资金筹集 与资金 配置 ， 来实现筹 资成本最低化和资本收益最大化 。若 仅选 取某一 国作 用 的风 险 ， 国际化的融资则可 以有效地规避过程 划分 为三个阶段 ： 可 并购前期决 为 融资来源 ， 当该 国汇率 、 利率 上涨时 ， 企业 将面临支 付额外 费 国企业也 可以与海外企业或投资者结 为联 盟 ， 同完成 并购 ， 共 共 享 收益 ， 由此可 以根本 性地 解决部分甚至全部 的融 资问题 ． 降低 融资风险 。