高管激励案例及分析
高层管理者激励机制案例
高层管理者激励机制案例高层管理者激励机制案例：1. 奖金制度：公司设立了丰厚的奖金制度，根据员工的绩效和贡献程度进行评定，激励高层管理者积极努力工作，提高工作表现。
2. 股权激励：公司通过股权激励计划，给予高层管理者一定比例的股权，使其与公司利益紧密相连，激励他们为公司的长期发展而努力。
3. 晋升机制：公司建立了明确的晋升机制，高层管理者能够在业绩优异的前提下，有机会晋升到更高的职位，激励他们不断提升自己的能力和贡献。
4. 学习培训：公司为高层管理者提供各种学习培训机会，包括专业知识培训、领导力培训等，激励他们不断提升自己的能力，为公司带来更大的价值。
5. 项目奖励：公司设立了项目奖励制度，对于高层管理者带领的项目取得优异成绩的，给予额外的奖励，激励他们积极参与项目并取得好的业绩。
6. 绩效考核：公司设立了严格的绩效考核制度，对高层管理者的工作表现进行定期评估，根据评估结果给予相应的奖励或惩罚，激励他们提高工作效率和质量。
7. 交流互动：公司定期组织高层管理者之间的交流互动活动，提供一个分享经验和学习的平台，激励他们相互借鉴、共同成长。
8. 荣誉表彰：公司设立了荣誉表彰制度，定期对高层管理者的优秀表现进行公开表彰，激励他们在工作中追求卓越，树立榜样。
9. 职业发展规划：公司为高层管理者提供明确的职业发展规划，指引他们在公司中有明确的晋升路径和目标，激励他们为实现个人和公司的长远目标而努力。
10. 灵活福利政策：公司为高层管理者提供灵活的福利政策，如弹性工作时间、公司假期、健康保险等，激励他们在工作和生活之间取得平衡，提高工作满意度和效率。
通过以上激励机制，高层管理者在公司中能够得到充分的激励和认可，不仅能提高他们的工作积极性和效率，也能够增强他们的归属感和忠诚度，为公司的发展做出更大的贡献。
同时，这些激励机制也能够吸引优秀的管理人才加入公司，为公司的长期发展打下良好的基础。
股权激励员工股权分红的分析研究与实际应用案例
股权激励员工股权分红的分析研究与实际应用案例在如今竞争激烈的市场环境中，如何吸引、激励并留住优秀员工，已经成为了企业发展的关键课题。
股权激励作为一种有效的员工激励手段，已经逐渐被许多企业所采纳。
通过股权激励，员工不仅能分享公司发展带来的红利，还能通过股东身份加强对公司的认同感和责任感，进而推动公司的持续成长。
今天，我们就来详细探讨一下股权激励中“员工股权分红”这一环节，并结合实际应用案例，分析其在企业中的效果与实践。
一、股权激励的背景与意义1.1 股权激励的基本概念股权激励是指企业通过授予员工一定数量的公司股票或股票期权等权益，来激励员工为企业创造更高的价值。
股权激励通常分为两种形式：一种是股票期权，员工通过一定条件下的认购价格购买公司股票；另一种是直接授予公司股票或股权，这些股票可以享受公司分红或增值收益。
股权激励有助于提高员工的工作积极性，使其与公司的长期发展紧密相连，从而实现企业和员工的“双赢”。
1.2 员工股权分红的特殊性股权分红是股东根据公司业绩和利润的分配，按照持股比例获得的现金分红。
与普通股东相比，员工股权分红的一个显著特点是，员工通过股权激励的形式获得分红权利，而不是通过传统的薪酬奖励。
这种激励方式不仅能够帮助企业留住核心人才，还能增强员工的归属感和责任感。
因为员工不再只是拿薪水的人，而是与公司共同承担风险、分享收益的“合伙人”。
二、员工股权分红的实施策略2.1 明确激励对象股权激励并非所有员工都适用，企业必须根据不同员工的贡献和职位，明确哪些员工可以成为股权激励的对象。
通常来说，核心管理层、技术骨干以及在公司发展过程中有突出贡献的员工，更容易成为股权激励的对象。
在实际操作中，企业需要制定明确的考核标准，根据员工在公司的职位、工作表现以及对公司战略目标的贡献等方面进行评估。
通过这种方式，能够确保激励对象与公司的发展方向一致，同时避免激励资源的浪费。
2.2 设计合理的股权分配比例股权激励最难把握的地方之一就是如何合理分配股权比例。
上市公司执行企业会计准则案例解析 2020案例9-9 终止股权激励计划的会计处理意见
上市公司执行企业会计准则案例解析 2020案例9-9 终止股
权激励计划的会计处理意见
案例9-9：终止股权激励计划的会计处理意见
背景：
某上市公司于2019年1月1日授予其高管100万份股票期权，行权价格为10元/股，有效期为3年。
2021年12月31日，公司决定终止该股权激励计划。
问题：
该上市公司在终止股权激励计划时，应如何进行会计处理？
分析：
根据《企业会计准则第11号——股份支付》（财会2006年3号）的规定，对于附有可行权条件的股份支付，企业在等待期内每个资产负债表日，应当根据最新取得的可行权数量修正预计可行权的权益工具数量。
对于取消的股份支付，企业应当在取消日根据实际行权情况或者实际可行权数量情况，相应修改权益工具的计量和股份支付交易的累计确认成本。
本案例中，该股权激励计划已经进入了可行权阶段，且行权价格和股票数量均已确定。
因此，公司在终止该股权激励计划时，应当根据实际可行权数量情况，相应修改权益工具的计量和股份支付交易的累计确认成本。
具体会计处理如
下：
借：管理费用（按照权益工具的公允价值）
贷：资本公积——其他资本公积（按照权益工具的公允价值）
同时，根据实际可行权数量情况，相应调整资本公积——其他资本公积科目余额。
总结：
上市公司在终止股权激励计划时，应当根据实际可行权数量情况，相应修改权益工具的计量和股份支付交易的累计确认成本。
具体会计处理应当根据实际情况进行调整。
万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析
万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析万科作为地产的龙头企业，近年来做得最成功的一件事情就是人才生态的打造，把万科人才体系搭建成“利益共同体”的人才生态圈。
本文详细解读人才激励在中国市场环境下的成功案例：事业合伙人制，万科也是该制度的创新引领者。
1. 痛点第一，由于万科的股权分散，公司实际管理层时时面对外部夺权的威胁，极易被举牌或者被恶意收购，一旦控制权旁落，就会严重影响到企业的经营和公司前景。
第一大股东是华润集团，持股比例不足15%，不干涉企业经营；公司经营层的高管加在一起的股权比例，不足1.5%。
实质上，该公司没有实际控制人。
那么如何通过顶层的人人才激励设计来抵挡“门口的野蛮人"?第二，对人性的洞察。
万科董事会主席王石早些年曾经通过个人微博发表观点：传统激励方式只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。
企业追求利益最大化，但是只要实行员工收入与业绩挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。
如何把职业经理人从变成合伙人、同行者，从给别人干到给自己干，如何把人的成就欲望激发出来，事业心，有责任感。
那么，这种身份角色的进化，以进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与公司拥有者之间共同关系就尤为重要。
2.破局在顶层结构上，需要增加经营层持股，将经营者的角色定位从打工者职业经理人转变为公司的拥有者也就是股东，从而捆绑双方的利益，激励经营层提升业绩，形成人才生态。
3. 激励谁？我们都知道，公司的关键人才层是决定企业命脉的，顶层的5% 和关键层的20%的人才创造了企业八成以上的利润。
万科激励的对象，就是这个关键层：集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管，集团公司总部一定级别以上的雇员，地方公司一定级别以上的雇员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。
4. 如何做？第一步，汇集资金，单独成立财务顾问有限公司。
万科2013年、2014年按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级人才的年终奖金进行了扣除留存，集体委托成立深圳市盈安财务顾问有限公司，于2014年5月12日取得工商登记，出资额共计14.1亿元，作为第三方资金管理和持股计划的投资平台。
汇川技术五期股权激励绩效分析
汇川技术五期股权激励绩效分析余娜贵州财经大学摘要：股权激励作为企业惯用于激励员工特别是公司核心员工和高层管理的常胜法宝，是高新技术企业为了符合自身发展阶段，以求在不同的内外部环境中稳扎稳打，获取更多盈利，并且激励和吸引核心技术人才而实施的一种激励手段。
汇川技术自2010年上市后到2021共发布了五期股权激励计划，可见该公司实施股权激励相当频繁，将这种方法始终贯穿于公司各个阶段的发展中，将其作为一项制度长期实施。
本文就以深圳汇川技术股份有限公司为分析背景，对该公司自上市以来到2021年五次股权激励过程进行了梳理，重点探讨了汇川技术在高速发展过程中，为实现企业战略目标，如何设计其股权激励机制，并分析最后取得了何种效果。
关键词：汇川技术；股权激励；绩效分析一、引言1952年，股权激励诞生于一家为规避个税而以股票期权替代薪酬支付的美国制药公司。
而后三十年，股权激励逐渐得到广泛运用。
到目前为止，欧美国家有超过八成以上的上市企业实施了股权激励。
与国外相比，我国股权激励的历史较短，发展较慢。
但随着政策的不断推进，国内股权激励也逐步进入正轨，受到越来越多企业的关注和尝试，逐渐发展成为我国上市公司建立企业长效激励机制，将所有者和经营者原本割裂的关系有机联系在了一起，解决现代化企业委托代理问题的主流方式。
客观来说，不同行业的企业具有不同特征，影响股权激励的因素也不尽相同，其最终实施效果也可能大相径庭。
据相关资料显示，目前开始尝试股权激励的工控企业日益趋增，有像埃斯顿一样成功的案例，也有像英威腾那样实施失败的案例，因此其具体的实施效果还有待进一步研究。
汇川技术作为工控自动化领域中的领军企业，其股权激励的实施不但涵盖了工控行业涉及到的所有激励模式，而且也是行业中为数不多的连续、成功实施了多期激励计划的企业。
所以，本文以工控行业为落脚点，选取汇川技术为案例，着重研究汇川技术在近十年连续发布的五期股权激励的实施内容以及分析最终取得的效果。
国有企业中长期激励分享
人才流失问题
国有企业面临人才流失的风险，特别是关键人才的流失可 能对企业的长期发展造成影响。
要点二
激励效果评估困难
中长期激励效果的评估需要长期观察和科学的方法，实施 难度较大。
05
中长期激励在国有企业改革中 的作用与意义
提升企业核心竞争力
激发员工潜力
通过实施中长期激励，激发员工的积极性和创造力，提 高工作效率和业绩，从而提升企业的整体竞争力。
企业将部分利润分享给员工，以激发员工 的积极性和创造力。
国内外中长期激励发展现状
国内发展现状
随着国有企业改革的深入推进，中长期激励在国内逐渐得到重视和应用。目前 ，国内已经有一些国有企业开始实施中长期激励措施，但整体上仍处于探索阶 段。
国外发展现状
中长期激励在国外已经得到了广泛应用，许多跨国公司和科技创新企业在中长 期激励方面已经形成了较为完善的体系。国外中长期激励的发展经验可以为国 内企业提供一定的借鉴和参考。
优化资源配置
中长期激励有助于引导企业将资源更加合理地配置在核 心业务和创新领域，提高资源利用效率和竞争优势。
激发员工创新与工作积极性
增强员工归属感
中长期激励能够让员工分享企业发展的成果，增强员 工的归属感和忠诚度，提高工作投入度。
促进创新氛围
通过激励创新和优秀表现，中长期激励有助于在企业 内部形成创新氛围，推动企业持续发展。
提升治理水平
中长期激励的实施有助于推动企 业完善治理结构，提升治理水平 和决策效率。
THANKS
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目的
通过激励员工，提高企业的生产 效率、创新能力和市场竞争力， 实现企业的可持续发展。
激励方式与工具
股票期权
限制性股票
上市公司高管持子公司股权激励的研究
上市公司高管持子公司股权自2006年1月1日中国证监会《上市公司股权激励管理办法（试行）》（以下简称“《管理办法》”）正式施行以来，股权激励作为一个“舶来”的新生事物逐渐在中国生根发芽，进入2010年以来，上市公司股权激励更是呈现井喷式增长。
对已公告的股权激励计划进行研究后不难看出，期权和限制性股票依旧是绝对主流的激励工具，同时不乏一些创新性工具的出现，例如通过授予下属子公司的股权对母公司高管及核心骨干进行激励。
下文将聚焦这些“另类”股权激励案例，深入剖析该种激励方式的优势及弊端。
一、案例集锦典型案例1：新大陆2006年11月29日,新大陆董事会会议审议通过了《关于转让福建新大陆软件工程有限公司股权的议案》。
按照这个议案,新大陆与梁键、林整榕、郑培强、余圣争签订了《股权转让协议》,将所持控股子公司软件公司1.18%、3.65%、3.93%、0.22%的股权分别转让给上述4个自然人,转让价格分别为45万元、138.55万元、149.3万元、8.5万元。
软件公司成立于2002年1月29日,现注册资本为3800万元,为新大陆的全资子公司。
根据公告,梁键、林整榕、郑培强、余圣争4个人受让软件公司股权的价格按每股1元进行。
其中，受让人梁键是新大陆副总经理、林整榕是新大陆监事。
典型案例2：海信集团2001年3月，为建立和推动集团骨干员工的激励机制，海信集团获当地政府批准，联合周厚健等7名自然人，发起成立了青岛海信电子产业控股股份有限公司（以下简称海信电子）。
当时7名自然人持股14.21%，海信集团持股85.79%。
随后海信电子俨然成为海信集团实施股权激励的“壳”公司，从2001年至2008年，经过数次股权激励，海信电子的股权结构早已发生变动：海信集团持股比例降至51.01%；自然人股东人数则增加至81名，他们持有海信电子另外48.99%的股权。
这81名自然人股东中，包括海信集团董事长周厚健，海信集团董事、总裁于淑珉，海信集团副总裁郭庆存，海信集团董事、副总裁肖建林，海信集团董事孙慧正等人。
股权架构股权激励实际案例
股权架构股权激励实际案例
股权架构和股权激励是现代企业管理中非常重要的组成部分。
在实际操作中，许多企业通过股权架构和股权激励来吸引和留住优秀的员工，提升企业的竞争力和长期稳健发展。
以下是一些股权架构和股权激励的实际案例：
1. 阿里巴巴股权架构
阿里巴巴采用的是两极制股权架构，即创始人马云和一小部分高管拥有公司的绝对控制权，而其他投资者只能购买B股，没有投票权。
这种股权结构保证了公司的稳定性和连续性，同时也使得创始人和高管更容易推动公司的发展和变革。
2. 谷歌股权激励
谷歌采用的是股权激励计划，为员工提供了一种通过股票获得公司利益的方式。
谷歌的股权激励计划包括股票期权、限制性股票和股票奖金等多种形式，使得员工在公司业绩好的时候能够分享公司的成功，激励员工更加努力地工作。
3. 优步股权架构
优步采用的是一种类似于阿里巴巴的两极制股权架构，即创始人特拉维斯·卡兰尼克和一小部分高管拥有公司的绝对控制权。
这种股权结构保证了公司的稳定性和连续性，同时也使得创始人和高管更容易推动公司的发展和变革。
4. 美团点评股权激励
美团点评采用的是股权激励计划，为员工提供了一种通过股票获
得公司利益的方式。
美团点评的股权激励计划包括股票期权、限制性股票和股票奖金等多种形式，使得员工在公司业绩好的时候能够分享公司的成功，激励员工更加努力地工作。
总之，股权架构和股权激励是企业吸引和留住人才、提升竞争力和长期稳健发展的重要手段。
不同的企业可以根据自身情况和发展阶段选择适合自己的股权架构和股权激励形式，从而更好地实现企业的目标和愿景。
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【高管激励】高管激励案例及分析——华恒智
信咨询
引言：
企业高管是企业社会经济发展职能的承担者，在企业内部是整个企业的核心。
对高管进行有效的高管激励，是实现企业长远发展的前提。在以往的考核办法中，
对高管的评估缺乏具体衡量指标，易受到主观评价的影响，影响了高管的工作积
极性，此时，对高管进行有效的高管激励就显得尤为重要。针对高管的工作特点
以及核心工作职能进行有效的高管激励，可以提高高管的工作积极性，从而为企
业带来更大的发展。由此可见，对高管进行有效的高管激励，是企业能否实现长
远发展的关键点。
【客户行业】：机电产品进出口贸易
【问题类型】：高管激励
【客户背景与现状】
中国某机械进出口有限公司是中国机电产品进出口贸易领域的大型
骨干企业，主要经营工程机械、农业机械、机械零部件、电力产品等机
电设备的进出口贸易，承包对外工程项目和境内利用外资项目。
该公司的组织结构如下图所示，其中党委副书记、副总经理、财务
总监和总经理助理构成了总公司副总经理级别干部，属于企业的高层管
理人员。
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以往对高管的评估缺乏具体衡量指标(细化说明和标准), 容易受到主观评
价的影响,为了实现量化评价,从粗放式管理向精细化管理转变,因此,目前总公司
人力资源部期望改革对高层团队的绩效考核办法。
【华恒智信设计解决方案】
一、方案设计的目的
为了改变该机械进出口有限公司高层团队原有的绩效考核办法，对高管进行
有效的高管激励，并实现国有资产的保值增值。方案设计根据《集团公司经营业
绩考核暂行办法》的原则与精神，发现最有效的高管激励方法是薪酬激励，于是
制定总公司副总经理薪酬激励方案，最终实现高层经营班子团结高效的共同完成
任务。
二、方案设计的出发点
1、倡导业绩为导向
该公司能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是
该公司发展的需要，也是公司倡导的一种现实文化特征，因此在本次考核激励方
案中，我们将副总分管的部门业绩作为一项重要的衡量指标。
2、推行量化管理导向
以往对高管的评估缺乏具体衡量指标（细化说明和标准），容易受到主观评
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价的影响，为了实现量化评价，从粗放式管理向精细化管理转变，因此，在本次
薪酬激励方案中，评估指标将细化成：任务指标和管理指标两大类型。
3、解决问题为导向
华恒智信专家在多年企业实践研究中发现，企业管理团队相互协调和团结对
企业内部文化建设/运营效率/甚至业绩都影响较大，因此，建议在本次薪酬激励
方案中增加团队合作类的考核指标，以鼓励和支持高层管理团队之间的合作与协
调。
三、方案设计的三大原则
本方案应用在总公司副总经理级别干部等高管层，包括党委书记、副总经理、
财务总监和总经理助理。本方案设计以三大原则为出发点。
首先，收益与所管辖团队任务业绩挂钩原则，坚持激励与约束相统一，薪酬
与风险、责任相一致，与经营业绩挂钩；第二是科学评价管理干部,实现不仅仅
注重业绩,同时注重职业发展的原则，坚持短期激励与长期激励相结合，促进企
业可持续发展；第三是鼓励团队合作,管理相互支持的合作原则，坚持效率优先、
兼顾公平，促进团队合作。
四、薪酬激励设计
经过专业设计及访谈确认,华恒智信专家建议该进出口有限公司的副总经
理的收入由基本年薪、业绩年薪和管理年薪三个部分组成，其实际收入分为正常
的标准收入和特殊奖励两个部分组成。基本年薪、业绩年薪与管理年薪的比例为：
6:2:2，特殊奖励是对工作出色管理者的额外支付。
副总经理正常的标准收入=基本年薪+业绩年薪+管理年薪
副总经理实际收入=正常的标准收入+特殊奖励
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分管总公司业务部门或子公司的副总经理的实际年薪收入构成如下表：
非主管业务部门或子公司的副总经理的实际年薪收入构成如下表：
【说明】：其中，K1——业绩系数；K2——(决策)风险系数；K3——管理系数；
P——团队系数
另外，设计团队系数P的核心目的是为了实现经营班子团结奋进,共同发展的
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目标。
打分的基本原则有两点：
1、团队指标是对团队打分，团队得分作为副
总经理此项指标得分；
2、年度业绩最差的两个部门或子公司副总经
理不参与打分，计算分值时去掉一个最高分与一个最低分。
针对高管的工作特点以及工作核心职能，华恒智信顾问团队认为最有效的高
管激励方法是薪酬激励，于是制定了完善的薪酬激励体系。在高管薪酬激励的体
系中建议，高管人员收入由基本年薪、业绩年薪和管理年薪三个部分组成。该薪
酬激励体系为企业进行有效的高管激励指明了长远发展的方向，同时也为企业的
长远发展提供了保障，是非常值得企业参考和应用的。由此可见，立足于企业长
远发展，对企业高管进行科学有效的高管激励是实现企业发展的重要环节。