该公司发展战略和管理咨询共33页文档
长庆油田分公司长华石油合作开发项目概况共33页文档
长庆油⽥分公司长华⽯油合作开发项⽬概况共33页⽂档1.建设项⽬概况1.1项⽬建设背景及建设地点1.1.1建设背景长庆油⽥分公司长华⽯油合作开发项⽬经理部（简称长华项⽬部）是由中国华油集团公司和中国⽯油长庆油⽥分公司合作从事油⽓勘探与开发的⾮法⼈实体。
根据双⽅于2001年12⽉5⽇签署的《油⽓资源合作勘探开发合同》，长华项⽬部于2002年4⽉23⽇正式成⽴，具体负责姬黄32合作区块的勘探开发⼯作，区块⾯积139.7平⽅公⾥。
项⽬部共设有6部1室（即产建项⽬部、采油管理部、财务经营部、安全环保部、开发技术部、⽣产运⾏部和综合办公室），下辖 8个基层队、站，包括4个采油队、2个集输站、1个⼩车队、1个经警队。
项⽬部有员⼯443⼈，其中位于⼀线⽣产⼈员305⼈。
到2019年12⽉底，长华项⽬部共建成油⽔井386⼝，其中油井319⼝，注⽔井67⼝，原油产能达到22万吨/年，同时集输站、增压点、集输管线、⽣活基地、道路、给排⽔、消防、供⽔、通信等配套系统⼯程均已建成。
根据地⽅环境保护部门的要求，依据《中国⼈民共和国环境影响评价法》等相关法律法规，长华项⽬部现对22万吨产能开发项⽬进⾏环境影响评价。
根据现场踏勘结果，本项⽬主体⼯程均已建成，故本次评价属补办环评。
根据《中国⼈民共和国环境影响评价法》和《建设项⽬环境保护分类管理名录》等有关规定，产能开发项⽬应编制环境影响报告书。
2012年7⽉15⽇，受长庆油⽥分公司长华⽯油合作开发项⽬经理部委托延安市环境科学研究所和榆林环境咨询技术服务部共同承担该项⽬的环境影响评价⼯作。
1.1.2本项⽬建设地点长庆油⽥分公司长华⽯油合作开发项⽬经理部22万吨产能开发项⽬主要开发区域位于定边县冯地坑乡和⽩湾⼦镇，个别井场位于红柳沟镇。
定边县西与宁夏盐池县接壤、西南与⽢肃环县、华池县相邻，东南与吴起县⽐邻，东接靖边县，北接内蒙鄂托克前旗。
油⽥主要公路有：青银⾼速、国道G307（延安-定边），省道S303（定边-吴旗）和油区道路及乡村道路，交通⽐较⽅便。
企业管理咨询报告
二、存在问题
该厂虽经企业整顿验收合格，但是与经济体制改革的要求和推行现代化管理的需要相比，在经济责任制方面还存在着较大的差距。具体表现为：大多数职工对正在推行的体现经济责任制原则的奖励办法有意见，认为现行的经济责任制存在责任与利益不能紧密结合的问题。该厂目前的经济责任制对部门、个人的考核指标比较明确。但在计算奖金上则显得不够明确。一是在不同时间里同一部门或同一职工承担了同样的责任，但因不同时间的分值不同，所得到的奖金却不同，甚至出现了多劳少得、少劳多得的不正常现象。二是不同部门之间的分值不同，班组或个人由于所属的部门不同，所以虽得同样的分数，而得到的奖金却不同，甚至出现了得分少的奖金多、得分多的奖金少的现象。这种局部合理而整体不合理的情
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3-1
××公司推进经济责任制的咨询报告
一、现状
19××年开始，上级公司对上海××厂实行了以税代利的分配办法，并以19××年的利润为基数。分配比例是：利润在基数以内，上交所得税55%，调节税42.36%，企业留成2.64%，超过基数的增长利润，除交纳所得税外，企业再留调节税42.36%的60%(其中30%上交公司)。企业留成部分的分配比例规定为：生产发展基金38.07%，后备基金5%，职工福利基金33.53%，职工奖励基金23.4%。
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组织手册
报告7-组织手册大连铁龙实业股份有限公司组织管理手册机密大连铁龙实业股份有限公司组织管理手册北大纵横管理咨询公司二零零四年二月第33 页共33 页目录序言31.管理模式41.1.集团公司定位41.2.集团公司管理模式42.集团公司组织结构63.集团总部组织结构73.1.总经理办公会73.2.办公室113.3.人力资源部143.4.财务部163.5.投资发展部183.6.证券事务部203.7.审计部223.8.经营管理一部243.9.经营管理二部263.10.技术工程部283.11.工程预算部313.12.清欠办公室32 序言《大连铁龙实业股份有限公司组织管理手册》（以下称《组织手册》）是对大连铁龙实业股份有限公司（以下称铁龙股份）组织结构的基本规定，它阐明了在目前的竞争环境和发展战略下，铁龙股份在组织体系上做出的一系列安排，包括管理模式的选择.集团公司组织结构的确定.集团公司总部的定位和部门设置，在公司内部对责任和权力做出了清晰的界定，因此，这本《组织手册》是保证铁龙股份正常运行的基础性文件。
从根本上讲，组织形式的选择是为了获得一种有效的协调机制，这种机制引导人力.物力.财力的合理流动，以最低成本达到组织的最高目标，从这个意义上说，这本《组织手册》是公司最重要的制度性文件之一。
战略决定组织，这是管理的基本原则。
组织结构的调整是一个企业需要不断面对的问题。
今天，铁龙股份选择了这样一种组织结构；明天，随着外部竞争环境的变化，随着铁龙股份发展战略的调整和管理基础的提升，铁龙股份的组织结构还将做出进一步的调整，但无论如何，它始终是公司向前发展的坚实基础。
这本手册需要您认真阅读，妥为珍藏，不要外传，这也是您对自己.对公司的一份承诺与尊重。
1.管理模式1.1.集团公司定位铁龙股份目前的定位是混合型控股公司，即集业务经营与资本经营于一体，战略管理与业务运作相结合的企业集团管理模式。
集团公司对各子公司实行集权式管理。
蓝海战略PPT课件
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
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关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露：
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键：
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略 类型，各取所长。
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案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
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方式四：放眼互补性产品或服务
• 问题的提出：
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？
• 问题的解决：
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
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案例分析：
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
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考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
北京麦普生管理咨询-咨询业实施操作手册(33)
模块4：市场营销
市场/客户/竞争
→信息反馈
目标/任务
有组织的努力
局部市 场第一
为顾客创造价值
支持/服务
为员工创造价值
成本/费用
争夺市场 的要求
→信息共享，形成内部协同
客户 满意
超越 对手
客户数、 质量提高
客房关 系深化
提高销 售收入
企业 成功
控制销 售费用
目标/任务/费用
→过程控制
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市场营销咨询的经典案例
❖ 白沙集团：统一于争夺市场的研产销协同 ❖ 欧普照明：深度营销模式导入 ❖ 正虹饲料：深度营销模式导入，生鲜肉营销 ❖ 维维豆奶：深度营销模式导入，分公司平台建设 ❖ 倍舒特：深度营销模式导入，分公司平台建设 ❖ 椰岛酒业：营销体系整体变革 ❖ 奇正藏药：OTC深度营销模式导入 ❖ 威远生化：农药兽药营销组织变革
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 8:50:10 08:50:1 008:50 11/8/20 20 8:50:10 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.808:50:1008 :50Nov -208-N ov-20
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重于泰山，轻于鸿毛。08:50:1008:50:1 008:50 Sunday , November 08, 2020
企业反复沟通，修改咨询报告，确定富于可操作性的最终咨询报告 （5）帮助客户根据咨询报告实施各项变革方案，实现组织提升
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咨询项目流程
（1） 客户需求
进入实施辅导
（5）
进行相关培训
最终报告定稿
递交反馈修改
撰写专项报告
项目启动会议33页PPT
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核心议题
1. Why-项目背景 2. What-项目工作范围 3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
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核心议题
1. Why-项目背景 2. What-项目工作范围
2.1. HR体系介绍 2.2. 项目工作目标 2.3. 分项目标介绍
圣仑进出口集团公司 人力资源咨询项目启动会议
九略管理顾问公司
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核心议题
1. Why-项目背景 2. What-项目工作范围 3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
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1.1. 企业资源分析
长期
人力资源
中期
技术
短期
资金
持续发展 生产力
利益
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1.2. 人力资源与战略管理
员工被动接受 为企业提供生产能力
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2.1. 人力资源管理与人事管理的区别
人力资源管理
人事管理
岗位职责界定 定量描述，目标、职责和 定性描述、目标模糊 任务清晰、可观测
岗位价值判断 岗位评估
管理等级划分
员工绩效管理 促进人员业绩提升与发展 奖惩
员工薪酬管理 以对岗位及任职者价值的 以岗位和任职者的管理
3. How-项目合作方式 4. When-项目进程 5. 项目组成员介绍
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2.1. 人力资源管理与人事管理的区别
人力资源管理
人事管理
在管理工作中 的位置
对人的价值评 估
管理方式
核心职能 人为资源 资源开发与合理运用
从属职能 人为劳动者 监督与控制
参与水平 管理目标
企业管理咨询方案
头脑风暴法与德尔菲法的差别:
• 1.前者的分析是建立在小组讨论的基础上, 而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答 是独自秘密进行的.
• 2.前者的分析过程具有更大的结构性,同时 也是按照小组会议的形式来进行的.而在德 尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本 人.
• （1）专家筛选 • （2）会议主持 • （3）操作程序 • （4）应用原则
(1).专家筛选
• 原则： • 1.如果参加者相互认识，要从同一职位的人员中选取。领
导人员不可参加，否则可能会对参加者造成某种压力。 • 2.如果参加者互不认识，可从不同职位的人员中选取。 • 3.参加者的专业应力求与所论及问题相一致，这并不是专
家组成员的必要条件。
• 头脑风暴法专家小组的组成： • 1.方法论学者---专家会议的主持者 • 2.设想产生者---专家领域的专家 • 3.分析者---专业领域的高级专家 • 4.演绎者----具有较高逻辑思维能力的专家
服务 既是一个诊断工具,也是一个数据收集工具) • 3.小组的统计回答 (2).应用程序
德尔菲法的调查表不仅提出问题,还有向被调查者提供信息 的责任,是专家交流思想的工具.
德尔菲法过程中包括：预测的组织者 、被先出的专家
头脑风暴法
• 头脑风暴法是有美国BBDO广告公司创始人 亚历克斯.奥斯本于1938年首创，是一种通 过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互 启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.
• (2)会议主持者 • (3)操作程序 • 准备阶段(10-15) 热身阶段 明确问题 重新
表述问题 畅谈阶段 筛选阶段
• (4)应用原则: • (1.庭外判决原则 • (2.欢迎各抒己见 • (3.追求数量 • (4探索去长补短和改进办法
华为笔试面试题库
1.2 华为公司业绩
2008 年华为实现合同销售额 233 亿美元，同比增长 46%。其中 75%的销售额来自国际市场。
华为 2008 年里程碑 移动领域建立领先地位
2008 年，华为在移动设备市场排名全球第三。（Source: Informa） 业界第一个 LTE/SAE 商用网络
TeliaSonera 选择华为在挪威首都奥斯陆部署全球首个 LTE/SAE 商用网络，为用户提供 全新的移动宽带业务。 北美第一个面向 LTE 的 WCDMA/HSPA 网络 加拿大运营商 Telus 和 Bell 共同授予华为 WCDMA/HSPA 网络合同。 推动全球全 IP 核心网转型 截至 2008 年底，华为全 IP 架构的移动软交换在全球累计出货量超过 12 亿线，帮助运 营商构建更加开放而灵活的网络架构。 最长的 40G 无电中继传输正式商用 华为为 TransTeleCom 承建的 40G 传输网络连接了莫斯科和圣彼得堡，无电中继跨距达 到 1140 公里，大幅度降低每比特的传输成本。 首家发布 10T 超大容量集群系统 华为发布 NE5000E 集群路由器系统，引领集群路由器进入电信级时代，积极推进全 IP 宽带的发展。
WG2/WG3 副主席、TSG-A WG2 副主席、ITU-R WP8F 技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board 成员等职位。
40000 名员工中的 48%从事研发工作，截至 2008 年 6 月，华为已累计申请专利超过 29,666 件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。