中国企业面临的问题未来发展的十大方向
中国制造业的历史现状和发展方向
中国制造业的历史现状和发展方向中国是世界上最大的制造业大国之一。
自改革开放以来，中国制造业经历了快速的发展和转型，对国家经济发展起到了重要的支撑作用。
本文将从历史的角度出发，分析中国制造业的现状以及未来的发展方向。
一、历史现状1. 制造业的起步阶段改革开放初期，中国制造业处于起步阶段，主要以传统的轻工业和重工业为主导。
其发展主要集中在国家的基础设施建设、农业机械化以及对外贸易中。
虽然存在技术和管理水平不足的问题，但制造业的快速增长为中国经济的崛起奠定了基础。
2. 制造业的发展阶段经过几十年的发展，中国制造业逐渐由低端制造向中高端制造转变。
中国加入世界贸易组织（WTO）后，市场竞争日益激烈，中国制造业加快了技术创新和产业升级的步伐。
许多国际知名品牌选择在中国设立生产基地，并与中国企业进行合作。
此外，中国的电子信息、汽车、航空航天等新兴制造业也迅速发展，成为中国制造业的新亮点。
3. 制造业的挑战和问题尽管中国制造业取得了巨大的进步，但也面临一些挑战和问题。
一方面，中国制造业的劳动力成本逐渐上升，使得部分传统制造业的竞争力下降。
另一方面，环保和可持续发展问题已经引起了广泛的关注，中国制造业需要加强环保技术和绿色制造的研发和应用。
二、发展方向1. 科技创新中国制造业在未来的发展中需要加强科技创新能力，提高技术含量和附加值。
通过引进和消化吸收国际先进技术，并加强自主创新，推动中国制造业从“中国制造”向“中国创造”转变。
特别是在人工智能、大数据、物联网等领域，需要加大研发投入，提高核心竞争力。
2. 产业升级中国制造业需要加快产业升级，向中高端制造业迈进。
通过提高产品质量、加强品牌建设、改善服务体验，提升产品附加值和市场竞争力。
此外，加强与设计、研发和金融等领域的合作，推动产业链的协同和创新。
3. 绿色制造环境保护和绿色制造是未来中国制造业发展的重点方向之一。
中国政府已经提出了绿色制造的发展目标，并实施了一系列的政策和措施。
中国灯塔工厂的未来发展挑战与应对之策
中国灯塔工厂的未来发展挑战与应对之策随着世界经济的快速发展和中国制造业的崛起，灯塔工厂在中国市场扮演着重要的角色。
然而，随之而来的是一系列的挑战。
本文将分析中国灯塔工厂未来发展所面临的挑战，并提出相应的应对之策。
一、市场竞争的激烈性随着国内外灯具市场竞争的日益激烈，中国灯塔工厂面临着来自各个方面的竞争压力。
国内市场上的竞争对手众多，产品同质化严重，价格战也时有发生。
同时，国外品牌的市场份额也在逐渐增加。
在这样的竞争环境下，灯塔工厂需要寻找差异化和创新的竞争策略。
应对之策：灯塔工厂可以通过技术创新来提升产品竞争力。
加大研发投入，开发出更具创意和颠覆性的产品，满足市场需求并引领市场趋势。
同时，加强品牌建设，提升产品附加值，树立品牌信誉和口碑。
此外，提高质量管理水平，严控产品质量，确保产品的稳定性和可靠性，树立品质优先的形象，为消费者提供更好的购买体验。
二、环保压力的加大随着全球环保意识的提升，灯塔工厂面临着越来越大的环保压力。
灯具产品的制造过程中会产生大量的二氧化碳排放、废水废气等环境污染物，如何减少对环境的负面影响成为一项重要任务。
应对之策：灯塔工厂应积极推行绿色环保生产理念。
加强环保设施建设，采用环保型材料和技术，降低污染物排放和资源消耗。
同时，建立健全的环境管理体系，遵守相关环保法规，严格控制废物的处理和排放。
此外，加大环境保护宣传力度，提高员工环保意识，共同参与环保行动，形成企业和社会的共识。
三、供应链管理的挑战灯塔工厂作为制造业的一环，供应链管理的高效与不断优化对于企业的发展至关重要。
然而，供应链管理中存在的问题不容忽视，如供应商的不稳定性、物流的延误、库存管理的困难等。
应对之策：灯塔工厂需要注重供应链合作伙伴的选择和管理。
寻找稳定可靠的供应商，建立长期合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
同时，加强物流管理，提高物流效率，降低物流成本。
完善库存管理系统，准确掌握市场需求，合理规划库存，降低库存风险。
企业发展的七大趋势
企业发展的七大趋势
1.数字化转型：随着数字技术的发展，企业越来越倾向于数字化转型，将传统业务模式转变为数字化模式，以提高效率和创新能力，并满足消费者的需求。
2.可持续发展：企业越来越关注可持续发展，包括环境保护、社会责任和经济利益的平衡。
可持续发展已成为企业发展的重要趋势，也是应对全球性问题的一种方式。
3.人才管理：企业人才的招聘、培养和留任逐渐成为企业发展的重要因素。
企业需要建立灵活的人力资源管理体系，吸引和留住优秀的人才，以应对激烈的市场竞争。
4.创新驱动：创新是企业成功的关键。
企业需要持续进行研发和创新，推出具有竞争力的新产品和服务，并不断改进现有业务模式以适应市场的变化。
5.全球化竞争：企业面临越来越激烈的全球化竞争。
通过跨国融资、市场拓展和合作伙伴关系，企业可以获得更多的机会和资源，提高其在国际市场中的竞争力。
6.数据驱动决策：数据成为企业决策的重要依据。
通过收集、分析和应用大数据，企业可以更好地了解市场趋势、消费者行为和业务绩效，从而做出更精确和有效的决策。
7.社交媒体营销：随着社交媒体的普及，企业越来越重视在社交媒体平台上的营销和品牌推广。
通过社交媒体，企业可以与目标受众建立更紧密的联系，提高品牌知名度和市场份额。
中国企业海外市场发展现状问题及对策
中国企业海外市场发展现状问题及对策随着中国经济的不断发展和全球化的推进，中国企业纷纷走出国门，进军海外市场。
面对激烈的国际竞争和多样化的市场环境，中国企业在海外市场发展中面临着诸多问题和挑战。
本文将就中国企业海外市场发展现状问题及对策进行分析和探讨。
一、现状问题1. 品牌形象不佳中国企业在海外市场的品牌形象普遍较差，消费者对中国产品往往存在质量和信任方面的疑虑。
这主要是由于一些中国企业在海外市场的产品质量和售后服务存在不足，造成消费者对中国品牌的负面印象。
这也限制了中国企业在海外市场的进一步发展和壮大。
2. 缺乏技术创新能力中国企业在海外市场的技术创新能力相对较弱，与国际先进水平还存在一定差距。
很多中国企业在国际市场上只能提供廉价劳动力和成本优势，并未在技术创新和研发方面取得突破性进展，导致在国际市场上难以获取持续竞争优势。
3. 缺乏本地化运营策略许多中国企业在海外市场的运营策略仍停留在简单的出口贸易阶段，缺乏针对不同国家和地区的本地化运营策略。
这导致了中国企业在海外市场的市场份额难以增长，也限制了企业在海外市场的发展潜力。
4. 风险管理能力不足中国企业在海外市场的风险管理能力相对较弱，缺乏针对不同国家和地区政策、贸易、汇率等方面风险的有效应对能力。
这使得企业在海外市场面临的风险较大，也限制了企业的发展规模和速度。
二、对策1. 提升品牌形象中国企业在海外市场需要加大品牌建设力度，加强产品质量和售后服务，提升品牌形象和口碑。
企业可以通过加强研发投入，提高产品质量，建立良好的售后服务体系，加强品牌宣传等方式来提升品牌形象。
2. 加强技术创新中国企业在海外市场需要加强技术创新能力，提高自主研发能力，不断推出具有核心竞争力的高新技术产品。
企业可以通过引进国外先进技术，加强科研开发，提高人才培养等方式来加强技术创新，提升产品附加值和市场竞争力。
3. 本地化运营策略中国企业在海外市场需要制定本地化运营策略，深入了解目标市场的文化、法律、政策等情况，顺应市场需求和消费习惯。
国有企业下一步发展思路及措施
国有企业下一步发展思路及措施国有企业作为国家经济的重要支柱，其发展思路及措施至关重要。
当前，国有企业面临着市场竞争激烈、效率低下、管理滞后等问题，所以需要采取相应的措施来解决这些问题，提升企业竞争力和盈利能力。
下面就国有企业下一步的发展思路及措施做具体的探讨。
一、优化公司治理结构国有企业优化公司治理结构，是推动国有企业发展的关键一环。
建立健全的公司治理结构可以增强企业内部管理的有效性，提升企业的竞争力和盈利能力。
具体措施包括：健全公司章程和治理制度，建立董事会、监事会和经营管理层三权分置的治理结构，强化内部审计和监管机制，规范董事会成员的权力和责任，提高董事会、监事会和经营管理层的决策能力和执行力，加强公司内部风险控制和合规管理，推动公司治理结构的标准化和国际化。
二、加强创新驱动国有企业要加强创新驱动，以提升企业竞争力和盈利能力。
创新是企业持续发展的动力源泉，只有不断进行技术创新、管理创新、产品创新和服务创新，才能在市场竞争中立于不败之地。
具体措施包括：加大对科研、技术开发和创新的投入，建立健全技术创新合作机制和知识产权保护制度，鼓励员工参与创新活动，推动企业技术研发水平的进步，推动企业管理创新和制度创新，提高企业在市场上的竞争力和盈利能力。
三、深化改革开放国有企业要深化改革开放，以提升企业竞争力和盈利能力。
改革开放是企业发展的必然要求，只有不断进行体制机制改革和市场开放，才能提高企业的效率和竞争力。
具体措施包括：深化国有企业改革，推动国有资产监管体制改革和国有企业生产经营体制改革，鼓励国有企业吸收外部投资、引进国外先进技术和管理经验，推动国有企业市场化、法人化和专业化改革，推动国有企业国际化、多元化和产业化发展，提高国有企业在市场上的竞争力和盈利能力。
四、提升员工素质国有企业要提升员工素质，以提升企业竞争力和盈利能力。
员工是企业的重要资源，只有培养高素质的员工队伍，才能提高企业的创新能力和市场竞争力。
国有企业下一步发展思路及措施
国有企业下一步发展思路及措施国有企业是国家利益的代表和实现者，国有企业的发展对国家经济和社会发展具有重要意义。
为了推动国有企业的持续健康发展，我们需要对国有企业下一步的发展思路和措施进行深入分析和研究。
一、国有企业发展思路1.加强体制机制改革国有企业是社会主义市场经济体制下的重要组成部分，体制机制的改革是国有企业发展的关键。
当前国有企业在机制上存在着权责不清、激励约束不足等问题，需要加强体制机制改革，建立健全的股权激励和约束机制，完善国有资产监管体系，推动国有企业的市场化运作。
2.加强技术创新和转型升级当前国内外经济形势复杂多变，国有企业在技术创新和转型升级方面面临着严峻的挑战。
国有企业需要加强技术创新力度，提高自主创新能力，加快产业结构调整和转型升级，推动国有企业向高端制造、高新技术和服务业转型发展。
3.推动国有企业国际化发展随着全球化进程的加速和国际市场的竞争加剧，国有企业需要加快国际化发展步伐，拓展国际市场，提升在全球价值链中的地位。
国有企业可以通过跨国合作、并购重组等方式，加强国际产能合作，提高国际竞争力，实现国际化发展。
4.坚持绿色可持续发展随着全球环境问题日益突出，国有企业需要坚持绿色可持续发展理念，加大环保投入，推动绿色技术和产业发展，实现经济增长与环境保护的良性循环。
二、国有企业发展措施1.深化国有企业改革国有企业改革是国家深化改革的重要内容，需要进一步推动国有企业改革，加大产权和管理体制改革力度，建立现代企业制度，建设健全以股份制为主体的国有企业现代企业制度。
2.支持国有企业技术创新国有企业在技术创新方面面临着多方面的挑战，需要政府和市场的双重支持。
政府可以通过加大科技投入，建立国有企业技术创新基金，加强科技成果转化，帮助国有企业加强技术创新和转型升级。
3.拓展国际市场国有企业需要利用国家“一带一路”倡议、自贸区政策等机遇，加强国际产能合作，提升对外投资和跨国并购能力，拓展国际市场，实现国际化发展。
国有企业的发展现状与前景
国有企业的发展现状与前景随着中国经济的快速发展，国有企业作为经济的重要组成部分在国家发展中扮演着举足轻重的角色。
本文旨在探讨国有企业的发展现状以及未来的前景，并分析其面临的挑战和机遇。
一、国有企业的发展现状1. 经营规模扩大：近年来，国有企业在各个领域的经营规模不断扩大，包括能源、通信、银行等重要产业。
国有企业在国内市场中具有巨大的竞争优势和话语权。
2. 技术实力提升：国有企业在技术实力方面也有了显著的提升。
通过与国外企业的合作和技术引进，国有企业在电子科技、航空航天、高速铁路等领域取得了长足的发展。
3. 国际影响力增强：随着国有企业的国际化进程不断推进，其在国际市场的影响力也大幅增强。
有些国有企业已经成为全球知名品牌，例如中国石油、中国移动等。
4. 国家政策支持：国家对国有企业的政策支持也是其发展的重要因素之一。
政府在企业改革、技术创新、市场拓展等方面为国有企业提供了一系列优惠政策和扶持措施。
二、国有企业的发展前景1. 创新驱动发展：未来，国有企业需要加大创新力度，加强科技研发，培育具有竞争力的核心技术和自主品牌。
只有通过不断创新，国有企业才能在市场竞争中保持持续发展的能力。
2. 结构调整与转型升级：为适应市场需求和经济高质量发展的要求，国有企业还需要进行结构调整和转型升级。
通过优化产业结构和提升管理水平，国有企业能够更好地适应市场需求并增强竞争力。
3. 加强国际合作与开放：国有企业应积极参与国际合作，加强与国外企业的交流与合作，争取更多的市场机会。
同时，国有企业也需要通过开放政策吸引外资，推动中国产业向全球价值链高端迈进。
4. 推动绿色可持续发展：国有企业在推动绿色可持续发展方面具有广阔的空间和潜力。
通过增加环保投入、推动能源转型等方式，国有企业可以为实现经济可持续发展做出积极贡献。
三、国有企业面临的挑战和机遇1. 产能过剩和行业重复建设：部分国有企业在发展过程中可能面临产能过剩和行业重复建设的挑战，需要加强市场调研，优化资源配置，避免资源浪费。
企业下一步发展思路
企业下一步发展思路
【实用版】
目录
1.当前企业发展面临的挑战
2.企业发展的新思路
3.具体实施方案
4.预期效果与风险预防
正文
随着我国经济的快速发展，企业面临着前所未有的挑战与机遇。
为了适应市场变化，提高企业的竞争力，我们需要对企业的发展思路进行调整和优化。
下面，我们将从四个方面来探讨企业下一步的发展思路。
首先，当前企业发展面临的挑战主要包括市场竞争加剧、成本上升、人才短缺等问题。
在这种情况下，企业需要不断创新，提高自身的核心竞争力，以应对日益严峻的市场环境。
其次，企业发展的新思路是转型升级。
企业应该从过去依赖低成本、低技术含量的发展模式，转向高技术、高附加值、高效益的发展模式。
具体来说，可以通过加大研发投入、提升产品和服务质量、拓展新兴市场等方式实现转型升级。
第三，具体实施方案包括以下几点：一是加大人才培养和引进力度，提高员工的整体素质和技能水平；二是加强与上下游企业的合作，实现产业链的整合优化；三是积极开展技术创新，研发具有自主知识产权的核心技术；四是提高品牌意识，打造企业的核心竞争力。
最后，预期效果与风险预防。
实施新的发展思路，企业可以提高市场竞争力，扩大市场份额，提高经济效益。
然而，在转型升级过程中，企业也可能面临技术风险、市场风险、人才流失等风险。
为了降低风险，企业
需要加强内部管理，制定应对策略，确保转型升级的顺利进行。
总之，面对当前严峻的市场环境，企业需要调整发展思路，通过转型升级、加大人才培养和研发投入等方式，提高自身的核心竞争力，应对市场挑战。
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中国企业面临的问题未来发展的十大方向Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#德国罗兰·贝格咨询公司中国区总经理宋新宇 —未来发展的十大方向 中国企业面临的问题 第一、从“假老板”到“真老板” 一个企业最重要的是怎么让股东利益得到保证，怎样让企业赢利（承载一些特殊功能的企业除外），否则什么问题都解决不了。
要做到这一点，最重要的就是如何管理管理者，这是一个很关键的问题。
如果这个问题能够解决好，那么企业60%-70%的问题都可以得到很好的解决。
如何解决这个问题，我认为应从三个方面来考虑。
首先管理者的选派是一个关键的因素。
对于选取派的标准，除了管理者的能力以及做人的品格之外，我认为还有一个关键问题，就是谁选派谁，也就是由谁来选，这个管理者。
国外企业的股东会选择一个专家组，来对管理者人选进行集中性评估。
在专家组的组成里，有行业的代表参加，同时也有相当多专业人士和来自于咨询公司的一些高级经理人参加。
国内的国有企业绝大部分是由官员选派企业家，由于一些复杂的因素，不一定很注重经理人的管理能力，而注重其他的标准。
第二点是设立激励机制。
如果你选了一个很好的人，但没有办法使他的努力得到一个很好的回报，他也不会很积极工作的。
机制就成了很重要的问题。
我们过去讨论的包括年薪制等一些激励措施，还没有真正涉及到企业管理人员的股份和股权的使用。
就年薪制来讲，即使你这个企业的领导拿100万、200万，这与他所经营的10亿、100亿来说，他的工资也是一笔很小的钱。
如果不认真考虑这睦企业家报酬的话，实际上很难解决对他的激励问题，所以我认为比较彻底的进行企业产权的改造，用期股期权等方式，彻底的让有能力的企业家或经理人员去做，这样他才会把企业真正当成自己的企业，才能真正考虑企业的长远利益。
这点对民营企业同样适合。
一些做得比较磊的民营企业发展到一定阶段，就会请专业经理人来做管理。
如果这个管理者拿着很高的工资，但没有一定股份的话，那么通常情况下，也会自觉或不知觉地有短斯行为，而不是维护企业长期的利益。
第三点是健全监督机制。
即使你有了大批管理方面的人才，有了很好的激励机制，但若没有一个很健全的监督机制的话，还是不行。
为什么呢如果给他5%甚至10%的股份，相对于经营业绩来说，这个比例还是个小数字。
他还有走错路的可能性。
引用列宁的话来说，就是信任固然好，监督更好。
也就是说制度化的监督很重要。
要定期的对财务状况作检查，定期地对经营状况作检查。
比方说让外面专业的中介机构去监督，让外部的舆论去监督。
不是说这个经理人不好，而是因为有监督体系存在，经理人或企业家才会少犯错误。
我谈的这个问题实际上是如何对经营者建立激励与约束机构，这是一个老生常谈的话题，但却是企业发展的基础问题。
这个问题如果不能很好的解决，中国的企业老板如果不能从“假老板”变为“真老板”，中国企业的进一步发展就会成为一句空话。
第二、从好大到好强在一定程度上，我们过去对企业发展一味的追求规模上的“大”，而不是企业扎实的发展。
很重要的要一个因素就是企业的经营者不是“真”老板，而是“假”老板。
如果这个企业是他自己或他个人的利益具有蜂蜜的联系，他会考虑经营决策会不会真正地使企业盈利，企业会不会真正地长久发展。
否则，发展目标就不会这样。
通常他会把企业做得很大，这样大家都会认为他的能力强，至少盈利多少，却是次要的。
去年上海的《财富》论坛，曾讨论中国企业何时能进入世界500强。
但以我个人观点来看，进入世界500强应不是目标，而是结果。
一个企业真正做好了，真正强大了，那么它自然会大。
但一个看似规模很大的企业，一个很粗放的企业，内部管理做得很糟糕，没有自己的核心竞争力，没有明确的经营方向，没有优秀的管理人员，那么即使很大，也是一个空架子。
中国已进入世界500强的大企业，如中国银行、中国石化、中国化工进出口公司等，从战略到具体的管理模式，将他们与国外的同类企业进行比较，可以看得出来，都有很大的差距。
比方说银行转账业务，在国外的转账是个很简单的问题，但在中国可能要花相当长的时间，而且还有很多烦琐的手续，还需要专门的人去对账，去跑。
我们的信息管理，还在手工操作阶段，一个业务员发传真、打电话所知道的信息，只有他知道，而企业的财务部门、管理部门都是在事后才知道。
所以我认为进入世界500强应该不是目标，而是结果。
如果不能仔细看清与国外企业存在的差距，而一味走追求大的路子，我们很可能重复“大跃进”的教训。
我曾经看过北大教授林毅夫先生写的一篇文章，总结我们50年的发展历史，说我们前30年所用的模式是一种赶超模式，制造多少吨钢铁，生产多少辆汽车等等，在数量上赶超欧洲美国。
但这是一种失败的模式。
而后来的20年，就是改革开放的20年，我们采用的是比较优势的模式，是在我们比人家强的地方，把我们的优势做大，做好，不是在别人强的地方去赶超别人。
当然，这是从国家宏观的发展状况来讲。
从微观的角度，从竞争的观点来看，追求大的企业也是在使用一种赶超模式。
对企业也好，对国家的管理也好，真正有效的是你怎么去发现自己的核心竞争能力，怎么把你的企业做强，做得别人没有办法在你的领域超过你。
第三、从策划到战略巨大、三株、爱多、小霸王、秦池等，我们还可以往上加，这些企业当年红火但后来消逝的原因在哪里今天我们可以总结出很多的失败教训，但我认为很重要的一点是这些企业只重视策划而不重视战略。
为此我感叹中国企业家的智慧，西方企业家的严谨。
中国企业家的智慧表现在能够利用极少的资源、极巧妙的手段做出让常人无法想象的大事来。
西方企业的严谨表现为循规蹈矩，按部就班。
例如，法国的烧酒乖乖地在只有自己目标消费者才能看到的、发行量极低的杂志上做广告，一步一步地由大城市到中小城市铺设网点。
不如不觉中，中国已成了法国之外法国名酒的最大市场。
例如，辉瑞投入在“伟哥”上的研究和开发费用为15亿美元，在严谨地研究了其正副作用后才敢把它一步一步地推向市场。
智慧的企业家信奉“策划”。
一度中国的“策划大师”活跃于商界，呼风唤雨，其知名度、影响力绝不亚于电影明星。
甚至还有“策划学”问世。
策划家们让我们相信，我们生在一个策划时代，你不策划人家，就要被人家策划。
企业家被“策划”是自然而然的事情。
我估计一度中国企业用于咨询和营销的费用超过一半是给了这些策划家。
严谨的企业家则相信“战略”及其严格的实施能带来成功。
对市场的容量要仔细度量；对竞争对手要严格分析，对产品要严格定位；对自己的资源要严格地规划，对企业的发展目标要严格地论证。
通常，这类公司用于管理咨询的费用，三分之一是花在战略咨询上。
重视战略的弊端显而易见：战略是一个只有长期遵循才能见效的东西，而许多企业家需要的是短期效果；战略是要正规地对待才可以挥的方案，而许多企业需要的不是正途，而是捷径；战略不太考虑如何改善眼前的状况，而许多企业家需要的是有高手指出即将要产生的经济热点，以便能先人一步。
靠着智慧和策划，无数的企业赢得了一时的胜利和辉煌。
但过些年后再回头看看，我们会发现当年占据媒体每一个角落的英雄企业已所剩无几。
我们的错误是太急功近利。
但做企业像做人一样，不是一场百米赛，而是一场永无尽头的马拉松。
我们太信奉“识时务者为俊杰”，而不相信“谁最后笑，笑得最动听”。
但十年、二十年、三十年之后还能够在竞争中生存的企业才是中国经济的希望。
而中国企业和企业家要想长寿，除了老老实实地规划自己的未来，并没有其它捷径。
热点终究会冷淡下来，而有使命感的企业家和有明确使命的企业才会在永无休止的竞争中不失去方向。
策划是短命的，只有战略才能在今天就未雨绸缪。
中国需要更多为了实现某个使命而努力的企业家，这些人即使在不是热点的领域也注定会开辟出一片天地来。
最好的选择自然是中国人的智慧与西方人的严谨相结合。
少些策划，多些战略。
我们的经理人可以认真地问一下自己的企业是不是有一个核心的、系统的、可以操作的战略。
我的经验是很多企业认为自己有，但实际上没有。
举一例子：像我刚才讲的那些安全，他们一开始认为自己有，比如一年要完成多少营销任务，怎么去公关与推销。
若是要问它企业的经营模式、经营结构、企业经营成什么样子，就是企业的远景目标，你会发现对这个问题是没有概念或是很模糊的概念，他们过于信奉“游牧民”的原则。
所谓“游牧民”就是说我们有这么多的领域，每个人我都给你一个位置，你就自己去找吧。
就像世界是片没有归属的大地，谁能带着自己的羊群找到最肥沃的草地，谁就是好的管理者。
如果在一边把地上的草吃完了，那么你再去找另外一块土地，再去吃。
“游牧民”时代在国家保护的时候，还有生存的余地，但现在各个领域开入，竞争很激烈，根本不可能有那么肥沃的土地让你去吃，吃完后再找新的土地。
现在有些企业也明白，他必须至少要像农民那样自己种点东西，这样才有收成。
但具体种什么，收成什么，他们很不清楚，这就是我为什么说他们看似有战略而没有战略的原因。
第四、从多元到专业前面我们讨论了中国的企业如何讲战略的问题，其中一个方面是侧重于专业化还是多元化对这个问题我是旗帜鲜明的，企业应该先把专业化做好，再考虑多元化，从自己最邻近的行业做起，再往其它方面去走。
中国的企业规模本来就不够大，如果把有限的资源投入到不同的领域里去，那么成功的希望是很渺茫的。
举一个例子，有一家上市公司年营业额也就几个亿，但它涉及的行业却很多。
假设它当年把资金名优投入一个领域，我想他现在的经营状况应该会好得多。
它现在就面临着下一步怎么走的问题，我给它的建议就是侧重于“专业”。
把资金投入到自己强的领域去，把自己的企业办成专业性的企业。
再举一个国外的例子，这家企业也是我们的客户，如果不是行业内的人士谁也不了解它。
它只生产工业用的缝纫机针，民用的机针都不生产。
它在德国巴伐利亚州的一个山区里，但业内人士没有不知道它的，你躲不过它，它在世界的市场占有率超过60%，一年的营业额不是很大，也就是7亿马克，相当于30亿人民币，但它的利润却很高。
这里面的道理也很简单：国际上管理界做过一个调查，一个企业的利润，与市场占有率有很大关系，若企业产品的市场占有率很高，那么它的利润也会很高。
这家企业的利润是销售额的25%，这么高的利润在其他行业是很少见的。
在竞争如此激烈的国际市场上却保持了几十年这种高利润。
它对自己员工的福利考虑得很好，由于企业在小山沟里较偏僻，它们就专门配备了不直升机接送重要员工。
这样的企业在欧洲有很多，我觉得这样的企业应该是我们中国企业学习的榜样。
当我讲缝纫机针这例子的时候，我想国内也有这种企业。
昨天听了格兰仕集团的领导人在天地纵横第二届“官、产、学”经济高峰会议上的一个报告，我作为一个外人观察他们的发展模式，我认为他们是冠军，而且是微波炉业公开的冠军，这个冠军不是在每一个行业都适用的。