在制品管理与控制

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通过学习本课程，你将能够：
●知晓如何管理与控制在制品；
●清楚如何找到瓶颈工序；
●学会瓶颈工序的解决方法；
●了解管理工序的“碰头会”。

在制品管理与控制
不管是对生产系统来说，还是对生产人来说，在制品的管理都是一种挑战。

如果生产系统的员工把在制品管理好，现场就会井井有条，生产效率和交期达成率就会提高，现场的浪费就会减少。

在制品管理，就是对在制品的投入、领用、周转、产出、保管进行数据控制，确保生产秩序井井有条。

一、在制品排查
1.什么是在制品
所谓在制品，就是企业生产中正在加工或准备加工装配的原材料或零部件，包括内部加工、外协加工、采购件。

在制品的核算公式：
本期在制品＝本期领用＋前期库存－本期使用－本期不合格退库零库存即原材料库存为零、成品库存为零。

在现实生产状况下，达不到零库存是不可能的。

2.在制品排查内容
在制品的排查是生产管理人员计划工作准备的一部分。

生产管理人员每天上班时都要先对在制品做一个摸排，主要内容包括：
按计划查找现场在制品
按生产作业计划要求的先后顺序，拿着计划表单查找现场在制品，查看哪些在制品按照计划已经到了哪里，将各个工序都核对一遍。

对在制品进行抽查
对在制品进行抽查，看哪些不符合订单项。

比如，看看某一订单是否在平行作业，如一个订单需要五个配件，在这些工序里，是否五个同时在做，是不是同批量、同步在运行。

抽查完之后，按日计划进行调整，最好达到同步作业，实现同步装配。

对工具进行盘点
盘点在制品需要完成的工具（如夹具、量具、刀具、辅具工具等）是否准备到位。

同时，测量工具要尽量简化，使非专业人员也能进行操作。

查询人员配置、设备保障、订单尾数
在计划工作准备之前，要查看人员的配置、设备的保障是否到位。

订单尾数的查询就是清理每一道工序的尾数，查看订单的尾数还差了多少、哪些需要包装、哪些需要入库。

清理尾数，对生产现场来说是清根，对企业经营来说可以尽早结款。

比如，给企业做配套的资金核算周期是60天，给企业配料后还差企业一批料，只有把尾数给补过去，单子才算完成，才开始算60天的资金核算周期。

3.在制品排查方向
在制品的排查方向分为四点：
订单交期临近的在制品
对于订单快到交期的，应查清具体所在工序。

包装和装配车间未完成的在制品
对包装物料没有到位，或者来不及包装，或者没有最终终检等的在制品，要促使其快速完成。

占地面积大的在制品
对于占地面积大的在制品，企业要调查导致占地面积大的原因且马上解决。

比如，如果是因为投放的批量过大，就要缩小批量；如果是因为转序的时间过慢，就要尽快转序；如果是因为下一道工序的机器坏了，无法来领料操作，就要尽快维修机器。

安装或包装未完成入库的在制品
对在制品进行排查时，要查看是否将安装或包装未完成的产品入库。

【案例】
在制品排查能提高生产效率
宁波的轻飞特汽配件公司，现场在制品非常混乱。

公司老板想降低在制品，提升交期达成率。

于是，公司的生产经理、调度和质量科长一起做班前管理（班前制
品排查），并围绕着最后一道工序进行拉动式管理。

每天上班时先排查包装入库制品，如果发现已经放入库房，但没有包装、没有入库的产品，马上查明原因。

如果产品没有检验，就马上检验到位；如果没有包装
塑料薄膜，就马上拿塑料薄膜进行包装。

然后再排查装配车间，如果装配缺少配件，
马上补齐。

然后到下一个车间继续排查。

管理人员每天在车间里排查每一个单子，接着排查货物的交期，如果货物的交期临近，就把它先往前安排。

这样，在没有投入钱、投入人力的情况下，产品的交期达成率提升了33%。

过去一个月只能生产二十三万套，现在一个月能生产三十一万零六千套。

在上面的案例中，企业通过对现制品进行整合，明确了排查方向，从而提高了生产效率。

二、瓶颈工序的整合
1.如何找到瓶颈工序
查找瓶颈工序的方法有观察法、5S法和IE工程法三种。

观察法
观察法就是一眼看过去，哪一道工序最紧张还不出活，那这道工序一定是瓶颈。

5S法
5S是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。

5S法就是开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动。

别的工序都在等料，而这道工序处却堆了很多，占地面积又大，其就是瓶颈。

IE工程法
IE工程法就是在精益生产领域，整个生产工序在进行，明显不符合工艺加工要求的领域就是瓶颈。

2.瓶颈工序的解决方法
瓶颈工序的解决方法，可从以下八点来操作：
充分利用瓶颈工序时间
瓶颈的效率决定整个生产流程的效率，所以要充分利用瓶颈工序的每一分钟，不让瓶颈因午休等因素而间歇。

不让瓶颈工序停工待料
瓶颈工序的停工意味着整个生产效率的降低，所以在瓶颈工序的前面，可以多准备一些缓冲的安全库存，预防瓶颈工序停工待料。

不让瓶颈工序生产速度降低
不让瓶颈工序生产速度降低，就要缩短模具装配的切换时间，预装准备到位。

不让瓶颈工序加工浪费
瓶颈工序可能含有加工浪费，这就需要改善流程效率，寻找整个瓶颈过程中隐藏的浪费活动和等待活动，加以排除。

比如，其他部门下个月要的东西，让瓶颈工序在这个月生产出来，然后放置，等待使用；加工物件配余量时，追加生产很多，都属于加工浪费。

不让瓶颈工序产生不良品
瓶颈工序质量出现问题，就会影响整个生产线。

所以，要减少瓶颈产生不良品，所有的质量改进措施都必须面向瓶颈，优先改进瓶颈，提高整条生产流水线的效率。

减少后道工序的不良品
瓶颈后道工序如果产生不良品或报废品，意味着瓶颈工序产生不良或报废的损失，就会进行插单，追加生产，从而降低瓶颈工序的效率。

瓶颈工序向前道工序紧急传递信息
瓶颈工序要提前告诉前道工序，什么时间在哪个点需要前道工序供给什么，要求供给到位，以保证瓶颈工序不会停工待料。

添加设备
如果在不添置机器的情况下，用尽一切办法，瓶颈还是瓶颈，这时，企业为了提高生产效率，就要添置设备，以排除瓶颈对整个生产效率的影响。

【案例】
解决小冰箱生产的瓶颈问题
浙江星星冷柜公司，为它的小冰箱生产线做改造，用IE概念来查找并解决瓶颈问题。

首先，知道生产的流水线，拿小冰箱到生产线上进行测试,用秒表记录每道工序的加工时间。

再列一张表，记录每个工序所用的动作，包括几个人、几个动作能把这道工序做完。

然后，把所有工序进行加权平均，找出平均时间，进行精益化、IE化。

合并加工时间短的、动作少的工序，让它接近中间时间。

再把装配冰箱等动作复杂、耗时长的工序切分开，原来两个人做的工序，现在分成两个工序四个人做，平均一下，所用的时间刚好接近中间时间。

这样一来，所有工序用时基本持平,且人员剩余6人，再把剩余这6人所占的3.5m的生产线切掉。

这6人由内部作业转为外部作业。

最后核算，生产效率提升了15%。

三、管理工序的“碰头会”
越是沟通不便的企业,就越需要有“碰头会”。

对在制品进行摸排后，各环节管理人员马上集合，每个人说出自己的观点。

比如，抓订单的要说出哪些订单交期快到了，哪些是影响订单的，瓶颈工序的要确定能不能交货，通过什么方法交货等。

1.“碰头会”的四大好处
碰出效率
“碰头会”要求在较短的开会的时间内，总结生产、经营、服务等方面的信息，协调生产的进度，处理工作中存在的问题等，有效提高了工作效率。

碰出默契
如果工作中出现“推诿扯皮”的现象，会制约全盘效益的提高。

“碰头会”给员工提供一个交流沟通的平台，认识到都是围绕一个中心任务工作，培养员工之间的默契。

碰出效益
碰头会能合理有效地利用人力资源和物力资源，就是创造经济效益。

碰出民主
“碰头会”赋予基层民主管理更充实的内容，对生产经营服务起到很好的促进作用。

2.“碰头会”的工作准备
“碰头会”的组织人员包括生产经理、计划员、调度员、装配车间主管、瓶颈工序主管等。

资料准备
碰头会前，计划员要准备周计划、调度员要准备紧急订单摸底、生产经理要准备入库将完成订单余数计算等。

装配车间摸底
装配车间摸底主要摸底未入库产品原因、未包装原因、零星在途产品、状态不明产品等。

缺件摸底
缺件摸底主要对生产缺件情况、采购缺件落实情况、工序间缺件转序情况等进行摸底。

3.“碰头会”的召开
“碰头会”的主持人员
“碰头会”的主持人原则上以计划为源头进行梳理，即为计划编制人员。

计划编制人员以当日计划交货为中心，对昨日未完成进行梳理，引导装配主管提出需求，核实瓶颈车间供给量并协调生产经理。

“碰头会”的订单问题分析落实
“碰头会”上记录会议内容后要现场派单，落实责任人，并限定时间，汇报人也要落实。

“碰头会”的结果检查
生产经理在当天完成检查会议纪要的落实情况后并协调，下班前半小时收尾并采取措施。