【精美排版】和君创业战略规划
和君创业中国青年旅行社战略项目建议书
行分析，来从总体上把握中青旅的价值创造潜力，以及可能的商业模式。
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•管理资源 •财务资源 •市场网络 •运营能力
•价值创造潜力 •（商业模式）
和君创业中国青年旅行社战略项目建 议书
•企业战略形成思路（三）
• （三）发展战略： • 有了对中青旅运营状况的了解，和君创业将在产业分析和资本市 场分析的基础上，运用一系列的科学方法，制定中青旅的整体发展战略。
• 起草《中青旅宣言》 • 撰写《中青旅发展战略研究》 • 提供《中青旅营销网络模式》 • 完成《营销网络模式运行系列教材》 • 培训《营销网络模式运行系列教材》的讲师 • 指导和帮助中青旅推广和复制营销模式 • 跟踪咨询效果12个月 • 组织外部专家学者对《中青旅宣言》进行评估和修改 • 组织《中青旅宣言》的全国性研讨会 • 运用媒体对《中青旅宣言》进行深度宣传
• 和君创业认为，中青旅的成功关键是以下三个环节：
不断累积终端客户资源（数据和资料） 持续改善旅游产品（安全、舒适、令人愉快） 建立健全信息管理系统（打通产品与服务之间的内在联系）
• 和君创业的任务：帮助中青旅找到掌握这三个关键环节的方法和路径。
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和君创业中国青年旅行社战略项目建 议书
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和君创业中国青年旅行社战略项目建 议书
•项目进度安排
• 协议签定后三日内双方组成对接小组。
• 6月底：完成对旅游行业及中青旅企业的系统调查，同时完成对 中青旅现有营销网络的系统调查，并开始撰写相关报告。
• 7月底：完成《中青旅宣言》、《中青旅发展战略研究》、《中
青
旅营销网络模式》与《营销网络模式运行系列教
(创业指南)附件和君创业组织建设纲要
（创业指南）附件和君创业组织建设纲要和君创业组织建设纲要第一条组织建设的动机经过壹年多创业期的磨合，合伙人之间达成了高度统壹，形成了和君创业高层有效的决策和协同；形成了和君创业研究咨询集团（以下简称“和君创业”）内于统壹的文化认同和外于高度的品牌形象识别，使我们有条件着手对组织进行正规化建设。
第二条组织建设的目的针对创业期出现的问题，明确和君创业内部各组成部分的责任和利益边界，防止大锅饭的弊端出现，提高运行效率、激活员工队伍、整合外部资源以及发育现代组织机制。
第三条组织建设的原则组织建设是壹个持续的过程，也是和君创业核心竞争力的来源。
我们要像“水”壹样，志存高远，不断改变自己的形态，去适应内、外部环境的变化；不断降低内部交易成本，不断提高外部竞争地位。
第四条组织的基本结构和君创业研究咨询集团高层运营管理委员会北京和君创业管上海和君创业投理咨询XX公司资咨询XX公司和君创业研究咨询集团组织结构示意图第五条多能级“合伙人制”和君创业由壹级合伙人组成，依靠高层运营管理委员会的决策程序，实现对重大或重要事项的有效决策，实现对和君创业整体事业发展的有效领导。
和君创业下属的子公司由壹级合伙人分别领导和管控，且根据事业发展的要求，不断吸纳二级合伙人，不断充实下属子公司的管理阶层和业务队伍。
形成“贡献导向、利益共享”的多能级合伙人制的现代组织。
第六条壹级合伙人壹级合伙人的股权份额，原则上不作为分配的依据；壹级合伙人作为和君创业的最高运营管理团队。
壹级合伙人于运营管理团队中的地位相互对等，按照运营管理委员会的共同决策，履行职责。
为了确保和君创业领导和决策的有效和有力，先发展二级合伙人群体，形成各分子公司的核心领导团队，而后选拔壹级合伙人，开放高层权力结构；最终完成股份制的改造，且依靠众多的壹级合伙人群体，确保决策过程的理性。
第七条二级合伙人于集团下属的上海和君创业投资咨询XX公司（以下简称“上海和君创业”）和北京和君创业管理咨询XX公司（以下简称“北京和君创业”）中，积极发展二级合伙人，吸纳优秀人才，不断巩固和君创业的事业基础，强化知识智力平台和运营管理能力。
企业全景管理(和君创业)
企业是人造的“生命”体，其成长面临很多挑战
•
•大
规 模
•小
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•提高团队工作 •内部系统增加
•提高效率， 小公司思维
•继续成熟
• 提供明确的方向
•衰 退
•创造性
•1阶段 •创业
•领导危机 •需要领导
•阶段2 •督导
•分权危机 •需要委派代
表
•决策和官僚危机
•需要处理太多事
•控制危机 •多产业事业和利
•关键成功因素
•1.1.1.1 •1.1.1.2
•增加一批协议户平 均销售收入
•增加来自终端的平 均销售收入
•1.1.1
• 增加销售收入
•1.1.1.3
•增加来自商务渠道 的销售收入
•当期销售收入
•1.1.1.4 •增加来自OTC渠道的
销售收入
•1.1.1.5
•增加来自医院渠道 的销售收入
•核心指标 •一般指标
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企业全景管理(和君创业)
价值链分析与经营重点
q 价值链的差异是竞争优势的关键来源
q 价值链分析的主要内容
q 价值链分析的应用
q 经营重点
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企业全景管理(和君创业)
经营重点和盈利模式
q 经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点
q 盈利模式 把经营重点扩展为体系就是经营模式 经营模式的关键在于盈利方式和管理效率----即你能为客
•1998
2000
2002
目 标 客 户
群
和 价 值 定
位•产品 •渠 需求 道服 务
•期望价 格/量
•客户 •群一
•
•客户 •群二
创业指南-和君创业竞争力研究 精品
文化力
运营权
案例：杜邦公司的兴衰
2、职能化组织的特征 决策组织 运营组织
信息力 文化力
案例：老福特的起落
3、功能化组织的特征
信息协调机构
决策组织 文化力 运营组织
案例：通用公司的转型
4、控制化组织特征
决策组织 运营组织
信息组织
文化组织
运营组织 运营组织 运营组织 案例：可口可乐的扩张
5、扁平化组织的特征
➢净资产收益率的国内比较 ➢市盈率的行业比较 ➢企业增长率的对手比较 ➢现金流量的自身历史比较
➢产业领袖概念 ➢高增长爆发概念 ➢资产重组整合概念 ➢国际化扩张概念
➢融资方式比较选择 ➢证券市场比较选择 ➢融资时机比较选择
4、制度竞争力分析
➢资源性产权结构（重组）
产权制度
➢制度性产权结构（多元）
➢激励性产权结构（经营者）
和君创业竞争力研究
和君创业研究咨询有限公司
此报告仅供客户使用，未经和君创业咨询公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
导读
一、
金融服务 团队
产业服务 团队
资本 +
资源 管+理
学者管理 团队
企业咨询 团队
政府官员 团队
公司整体平台及核心竞争力
和君创业管理团队的三大平台 和君创业研究咨询公司 管理咨询
虚假利润支点
研究
吸纳多种服务要素
独家垄断支点
抽象高新技术概念
缺少后续技术能力
转化
癌症服务网络
进入医院服务产业
产业概念与资源要素的交叉点
全体病人及其亲友信息交流市场
癌症服务网络
金融租赁服务
全体病人咨询市场
和君创业 公司面面向企业可持续成长的文化大纲
《迈普之道》面向企业可持续成长的文化大纲和君创业研究咨询有限公司《迈普公司企业文化》项目组目录引言第一章企业追求第二章价值立场第三章事业成长第四章客户服务第五章市场营销第六章研究开发第七章生产制造第八章组织机制第九章人力资源第十章管控机制第十一章变革创新第十二章附则企业追求第一条迈普超越普通,追求卓越。
第二条使命以科技利益人类，以诚信赢得尊敬。
第三条愿景创世界一流品牌，做健康长青企业。
第四条近期目标以技术创新为动力，使公司成为具有独特专业优势、国内一流的数据通信、网络安全及软件产品供应商和服务商。
第五条远期目标进一步扩大公司专业领域的技术优势，确保产品性能、质量和稳定性处于国际领先水平。
全力拓展海外市场，使海外销售超过国内销售，使公司跻身专业领域的世界著名厂商行列，使迈普成为世界优秀品牌。
第六条核心竞争力迈普的核心竞争力由多种要素构成：基于自主知识产权的核心技术，持续的创新理念，需求导向的市场拓展能力，追求精品的质量意识，高度团结与协作、高素质的人才队伍以及优良的经营管理机制。
自主技术，坚持创新，紧贴市场，精品制胜，真诚服务，取信用户。
第七条人才优先打造世界一流的高科技企业，首先必须有世界一流的人才；实现企业的持续成长，首先必须保证人才的优先发展。
迈普始终视人才为企业发展的最根本要素，不断加大人才开发力度，通过良好的待遇、广阔的事业舞台以及充分尊重人才的氛围吸引各类优秀人才，在推动企业成长的基础上实现人才自身价值。
第八条聚焦迈普的业务发展策略是“一厘米宽度、一公里深度”，即将有限资源集中于已具备一定基础的专业领域，通过资源的重点配置避免力量分散，在特定专业领域建立超越对手的相对比较优势，培育坚实的核心竞争力。
第九条稳健迈普遵循稳健安全的发展原则，始终坚持从自身实力出发，制定适宜可行的行动方针；迈普奉行稳健保守的财务政策，时刻关注企业财务状况，保证现金流的稳定和安全。
第十条自主技术及自主知识产权坚持自主技术及自主知识产权是迈普可持续发展的立身之本。
组织规划(和君)
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安瑞科集团的战略路径
要实现以上战略目标，必须整合燃机产业价值链，能够提供个性化的集成服务和优质关键 产品。 价值链不是拼凑形成，而是基于企业战略目标与运营模式整合而成，而掌握整合产业价值 链必须掌握产业制高点。不掌握制高点不具有战略意义，只能被整合。
聚焦战略 分析燃机产业价值 链，确定其关键环节与 步骤，直接掌控产业制 高点，完成以点带面整 合价值链的过程。
安瑞科集团组织发展研究报告(汇报版)
(河北廊坊，2003年08月16日)
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
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本报告定位
•抛砖引玉。引发对安瑞科集团战略规划与组织发展思考；
•思路沟通。在基本思路上达成共识，确定今后项目方向。
雄厚的资金优势
精通行业规律的人 力资源
企业的核心竞争力越来越转向人力资源的竞争，对于初涉工业的安瑞科集团 来说，战略目标能否实现根本上取决于精通行业规律的人力资源的获得。不 仅包括优秀的管理人才，还包括技术人员、熟练技术工人等。 与燃气相比，燃机的核心人力资源范围更广，需求更强。
了解客户开拓市场 的能力
和君创业
1.3 组织项目思路与进展
项目思路 解决问题
1-安瑞科集团的存在价值与理由是什么？ 2-针对安瑞科集团战略，其组织发展的方向与目 标是什么？ 3-如何实现安瑞科集团组织发展目标，应做哪些 调整，应做哪些准备？ 4-战略与组织演进过程中可能存在哪些变数？针 对这些变数，组织发展具有哪些可能路径，应 采取哪些相应对策？
(注：按合同此阶段和君创业以石化机为 试点，提供思路与方法。)
8.21----8.31 《安瑞科集团组织 发展研究报告》讨论与修订；
和君创业—和君创业《三和国际战略研究报告---讨论稿》74页(1)
H&J
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第 15 页
和君创业
国内外网印设备供应商 国内外网印材料供应商 （国内50多家） （国内约200家） 网印设备、材料代理商、分销商约1000家 2万家丝网印刷工厂（包括公司内部丝网印刷车间）、数万家小作坊 年产值约300多亿元
中国的丝网印刷行业
图一：中国的丝网印刷行业
三和国际战略研究报告
（讨论稿）
和君创业研究咨询有限公司
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和君创业
目
录
前言………………………………………………………………… 第1部分：成功历史再现………………………………………….. 1.1 创业篇（1985~1993）…………………………………... 1.2 发展篇（1993~2001）…………………………………... 1.3 现实的困境（2001至今）………………………………. 第2部分：中国丝印行业的竞争格局…………………………….. 2.1 中国丝印行业历史发展简述……………………………. 2.2 中国丝印行业的结构……………………………………. 2.2.1 中国丝印行业的结构——丝印企业……………. 2.2.2 中国丝印行业的结构——供应商………………. 2.2.3 中国丝印行业的结构——渠道商………………. 2.3 中国丝印行业的演变趋势……………………………….
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 10 页
和君创业
1.2 发展篇（1993~2001）
• 稳居行业第一的三和国际也尝试通过相关多元化的发展，扩大业 界的影响，服务和支持主业。先后建立和发展了三和工业、三和 学院和三和物业。 • 尤其是三和学院的专业培训，在开拓市场、业务人员培训和扩大 业界影响方面发挥了显著作用。
武汉邮电科学研究院-和君创业研究咨询-组织结构设计精品文档
管理经验。在企业管理尤其在研发管理领域积
累了一些行之有效的经验。
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四、品牌和客户资源
经过邮科院在通信市场的多年经营和品牌宣传， 武汉邮电科学院（WRI）已经在国内和国际通 信行业内建立了较高的品牌知名度。品牌效应。 武汉邮科院作为通信产业的“国家队”，已有 一定的市场地位和影响力。
邮科院原来是一所学校，为国家的邮电事业培 养了无数的管理和计划人才；同时，分布全国 的学生在自身成长的过程中，也构成了邮科院 独特的客户资源，在市场关系中融入了师生感 情因素；
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五、烽火的上市
烽火通信公司的成功上市为邮科院的发展拓宽 了资金途径，同时也使得邮科院的内外部经营 管理环境发生了重大转变；
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三、问题的根源
1、部分管理者对如何管理一个大型企业集团缺乏经验， 缺乏理性权威。
2、深层次的企业文化问题没有解决，观念落后于知识
经济时代高速变化、高速竞争性的环境。
3、在错综复杂的内外部关系背景下，管理机制已经不
适应以创新性、灵活性和多变性为特征的通信市场市场竞
争的需要。
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一、国家的持续投入和支持
邮科院作为光通信领域的国家队，始终 代表了国家的水平；
国家对邮科院的几十年的大力投入和支 持，应该是邮科院能够走到今天的主要 原因，国家支持包括政策支持（国家对 国有企业的扶持和体制变革 ）、资金上 的支持（采用国家项目的形式）等等。
和君创业研究咨询有限公司
和君创业研究咨询有限公司
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一、项目背景
1、邮科院的经营管理困境：武汉邮科院在转型过程中面 临着经营变革和管理创新的困境，邮科院领导决心通 过机制调整实现邮科院的变革，为邮科院的可持续成 长夯实管理基础。
和君创业战略性人力资源规划426精品PPT课件
1.企业战略与人力资源战略目标 的确定
企业战略是人力资源战略规划的目标与起点 企业战略与人力资源的系统整合与管理 某航案例
企业的核心能力与人力资源的系统规划
人力资源规划是人力资源招聘和运用地的决策过程， 因此，它是战略性决策过程的一部分。人力资源规划 方案（human resource plan）着重对企业目标的分 析和对如何获取资源去达致这些目标的规划。 （Anthony et al,1996）
பைடு நூலகம்
一、战略性人力资源规划的定义
人力资源规划，是组织为确保自身战略目标的 实现，对未来人力资源数量和质量提出需求， 在确保组织和员工得到长期利益的基础上，依 据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源 的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测， 并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政 策和措施的过程。
问题的提出
人力资源战略理念与人力资源战略执行能力的短缺； 企业的人力资源战略如何落地，人力资源规划与人
力资源战略的关系； 人力资源战略规划的价值何在，人力资源战略规划
所包含的内容是什么，人力资源战略规划的层次； 人力资源战略规划的技术与方法（定量技术的困惑） 人力资源战略规划如何与其他职能对接？
一、战略性人力资源规划的定义
不少学者尝试去界定何谓人力资源规划，他们所提出 的定义包括：
人力资源规划，是将企业的目标转化为要达到这些目 标的人力需求（Robbins et al,1986）
人力资源规划有点象驾驶船只，他要决定到达目的地 的航道和速度，并需不断探求新读数和做出必须的调 整以达到目的地。（CCH Australia Limited,1986）
一、战略性人力资源规划的定义
afw0817和君创业企业战略转型与系统变革
➢ 企业的知识管理系统 ➢ 研发团队的组建与管理
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afw0817和君创业企业战略转型与系 统变革
2、产品组合与业务组合与新战略衔接
➢产品生产线的整合 ➢产品制造模式（OEM，柔性制造） ➢供应商的整合 ➢物流系统的整合 ➢现场管理 ➢案例：海尔、联想、TCL ➢和君创业生产力中心的积累
u 组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管 家理论（Modrn Stewardship Theory）
– 经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自 律的意识（Self regulation）,经营者与其他相 关利益主体的利益是一致的。
u 现代公司治理理论：相关利益者理论 （Stakeholders Theory）
完善和强化外部监控
强化内部监控
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•中国企业治理结构主要问题与咨询需求
主要问题
咨询成果
产权不明晰，资产来源不合 产权明晰，结构优化与资产合法化
法，结构不合理（股权分散 （摘红帽与修章程；引入战略投资，
或一股独大）
国有资产置换）
经营者激励与约束
有效的激励与约束机制设计（MBO杠
– 信息完全假设
u 信息经济学下的公司治理理论：委托－代理理论（PrincipalAgency Theory）
– 突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限 理性及信息的不对称
– 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡 – 经理人革命，防止内部人控制
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偏向个体决策 低
小 中 市场监控力度很大，监控主要来自企业 外部各市场体系 小 中 主要问题 三大委员会（审计、报酬与提名）