和君创业战略性人力资源的系统整合与管理页
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理的具体内容【本节考点】1．人力资源战略及其与战略的匹配★★2.高绩效工作系统与人才管理★【本节内容精讲】一、人力资源战略及其与战略的匹配★★（一）人力资源战略的内涵（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配★★1.成长战略及相应的人力资源战略★★成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
内部成长战略★★【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（）。
A.培训工作是全方位、多类型的B.企业往往强调内部晋升C.企业不关注员工的结果D.薪酬与结果的联系往往也非常紧密E.企业不关注完成工作的过程【答案】ABD【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。
外部成长战略★★【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（）。
A.这类组织的员工招募工作需求不大B.其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一C.绩效管理的重心是如何实现绩效管理实践规范化和标准化D.员工的重新配置的工作压力很小【答案】D【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。
2.稳定战略及相应的人力资源战略★★【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】C【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。
同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。
3.收缩战略及相应的人力资源战略★★【例题】企业绩效管理重心会放在对结果的考核上，这是与（）匹配的人力资源战略绩效管理职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】D【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。
和君商学院讲义2公司战略立意与选择0701
集团 XXX上市公司
……
国 际 贸 易
葡 萄 酒
肉 联
房 地 产
农 场
客户需求：组织管控、人力资源、企业文化 针对客户需求，咨询师如何打动客户？
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四、战略制定：立意与选择
沟通与诊断： 1、现有的业务结构合理吗？ 2、哪块业务最有前途，可望成为战略生长要点？ 3、诊断结论：业务结构不合理，没前途。 4、企业的真实需求：是事业战略问题，而非运营管理问题；是业务和资产
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二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型
有史以来经济学家的理解：企业家应该具备哪些资质和能力？ 预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、 体力、雄心、野心、胆识、谋略、决断力、冒险精神
我的理解： 雄心壮志—胆识—决断力—统驭力—体力
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二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型 ECIRM要素之二： Capital（资本）
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二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型
怎样思考公司战略：ECIRM
企业成长的“五要素、四法则”：
ECIRM战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于： 1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质； 2、五个要素之间的适配性； 3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。 4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的
务目标
制定、评 价和选择
战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
创建支 持战略 的文化， 行使战 略领导
权利
评价业绩 监测环境 采取调整
措施
战略制定
如何有效整合企业人力资源管理体系
如何有效整合企业人力资源管理体系为了有效整合企业人力资源管理体系，我们首先需要明确人力资源管理的目标和作用。
人力资源管理的目标是确保企业能够拥有合适的员工，使他们能够发挥他们的最佳能力，同时为企业创造增长和利润。
人力资源管理的作用是提供战略性的人力资源规划、招聘、培训发展、绩效管理、薪酬福利等支持，以实现企业的目标。
以下是一些方法和策略，可用于有效整合企业人力资源管理体系：1.制定明确的人力资源管理策略：制定明确的人力资源管理策略对整合人力资源管理体系至关重要。
这包括确定人力资源管理的目标、价值观和原则，并将其与企业的战略目标相结合。
2.建立和加强跨部门合作：为了有效整合人力资源管理体系，不同部门之间的合作是必不可少的。
人力资源部门需要与其他部门密切合作，了解他们的需求和要求，以便为他们提供相应的支持。
3.使用先进的人力资源管理技术：利用先进的人力资源管理技术，如人力资源信息系统（HRIS）和人力资源管理软件，可以提高人力资源管理的效率和准确性。
这些工具可以帮助企业更好地管理员工信息、员工培训和绩效评估等方面。
4.培养和发展员工：培养和发展员工是整合企业人力资源管理体系的重要步骤。
人力资源部门应该制定员工培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识，以应对不断变化的业务环境。
5.实施有效的绩效管理系统：建立和实施有效的绩效管理系统对于整合企业人力资源管理体系至关重要。
这包括设定明确的绩效目标，定期进行绩效评估和回馈，并与薪酬福利体系相结合，激励员工取得优秀的绩效。
6.加强员工参与和沟通：加强员工参与和沟通是整合企业人力资源管理体系的关键。
人力资源部门应该定期与员工交流，了解他们的需求和意见，并采取相应的措施来解决问题和改进工作环境。
7.持续改进：整合企业人力资源管理体系是一个持续不断的过程。
人力资源部门应该定期评估和改进人力资源管理的各个方面，以确保其与企业的战略目标保持一致，并适应不断变化的业务环境。
战略人力资源管理的特征和核心理念
战略人力资源管理的特征和核心理念1.人力资源的战略性。
企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。
战略人力资源Strategic Human Resources，SHR是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
2.人力资源管理的系统性。
企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
3.人力资源管理的契合性。
包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
4.人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。
认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。
战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。
传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。
2024中级经济师人力三色笔记-第4章战略性人力资源管理
第四章战略性人力资源管理考点：战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的基本内容1.人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。
2.战略性人力资源管理的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”o4.战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配（也称战略匹配），必须具有两个方面的一致性：①人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性，也称外部契合或垂直一致性；人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。
②5.战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想①以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
②对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
③采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
④为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
6.人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。
人力资源管理人员必须努力做到：第一，参与组织的战略规划制定过程。
第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。
第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。
第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型1.战略管理的三个层次及其相互关系一个组织的战略通常包括以下三个层次：组织战略、竞争战略、职能战略。
（1）组织战略层次组织战略主要回答到哪儿去竞争的问题。
战略管理与人力资源管理的融合关系
战略管理与人力资源管理的融合关系
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定正确的战略来保持竞争优势。
企业也需
要正确的人力资源管理来支持战略的实施。
战略管理和人力资源管理之间的融合关系对于
企业的成功至关重要。
本文将讨论战略管理与人力资源管理的融合关系，并探讨如何实现
这种融合关系以促进企业的成功。
战略管理和人力资源管理之间的融合关系可以通过以下几种方式实现。
企业需要在制
定战略时考虑人力资源的需求。
这意味着企业需要了解员工的能力和动力以及未来的人力
资源需求，以便为员工提供必要的培训和发展机会。
企业还需要在制定战略时考虑员工的
激励和奖励机制，以确保他们能够支持企业的战略目标。
企业还需要在实施战略时考虑人
力资源的管理和激励机制。
这意味着企业需要制定合适的绩效评估和反馈机制，以激励员
工为企业的战略目标做出贡献。
战略管理和人力资源管理之间的融合关系对于企业的成功具有重要意义。
融合关系可
以帮助企业吸引和留住优秀的人才。
这是因为员工看重企业的战略目标和文化，他们愿意
留在一个能够支持他们发展的企业。
融合关系可以帮助企业提高员工的绩效和工作满意度。
这是因为员工能够清楚地了解企业的战略目标，并能够得到必要的培训和激励来支持这些
目标。
融合关系可以帮助企业提高竞争优势。
这是因为企业能够通过正确的人力资源管理
来支持战略的实施，从而获得竞争优势。
《战略人力资源管理》彭剑峰
精品课件
企业经营价值链——人力资源如何来为企业
创造价值
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
优异的产 品与服务
企业 人力资源开发
与管理系统
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务
的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
书名
《人力资源管理概论》 《人力资源管理：
获取竞争优势的工具》 《人力资源管理》第九版
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版
《人事管理经济学》
《战略薪酬： 人力资源管理方法》第二版
《人力资源管理译丛： 人力资源战略》
著 者/译 者
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
客户的忠诚来 源于员工的忠
诚与贡献
精品课件
1、企业的可持续发展的理念与现 实依据
（1）理念依据——使命愿景与核心价值观
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家） 的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企 业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么 。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、 社会、员工关系的基本准则与是非标准。
战略性人力资源的 系统整合与管理
(EMBA)
中国人民大学劳动人事学院教授、博导 彭剑锋
华夏基石管理咨询集团董事长
精品课件
本课程特点与要求
特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点
战略性人力资源管理(ppt 36页)
战略（strategic）：落实使命和愿景的关 键步骤，干什么？如何干？谁来干？
差异化战略 低成本战略 目标集聚战略
5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养
灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会 却无法获得资源或注意力的业务。
Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、 态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾 向；管理制度，用于管理组织的实践和程 序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、 能力和核心能力；领导者确立的公司管理 风格。
Snell人力资本的价值：相对于人力资本的 雇用成本，该人力资本通过其技能能为企 业带来更大的与顾客价值相关的战略性利 益（1996，Snell）。
2 战略性HRM系统的 组成要素
人力资源规划（战略） 人力资源的获取与配置 培训开发体系（战略与职业生涯规划） 薪酬体系（职位和能力） 绩效管理体系（kpi）
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
图 职位与组织的交换模型
职位的描述
交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交 付。（例如：流水线装订工）
操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范 围内进行工作。（例如：前台接待员）
技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作 成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指 导他人。（例如：会计）
价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服 务支付的价格”（Porter，1985），这些 技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。
Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减 弱组织对核心技能的储备。
内部化人力资本可以增强组织核心能力并 降低交易费用，但同时会增加管理成本和 制度成本。
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源管理者是工程师+销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包
人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层 分类管理模式）
a
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分层分类的人力资源管理实施
4．员工素质模型库建设
1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点
2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划
3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定
4．人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划
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人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
劳动 市场 研究
2．员工流动率、流动人员面谈 3．竞争性人才政策的制定
4．与人才中介机构的合a 作、人力资源外包
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人力资源职能管理的功能模块
绩效与报酬管理
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列
3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
企业人力 资源产品 服务的提供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
经营人才
a
员工 满意
员工生产 率与素质
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相关观点
视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产 品与服务（个性化人力资源产品与服务）
员工关系和沟通
员工 关系
员工沟 通与 参与
1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议
1、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企 业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、 没有文化的企业是不可能持续发展的。
使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什
么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员
工关系的基本准则与是非标准。
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第一单元：企业可持续发展与人力资源
企业生存与发展的 核心命题
——可持续发展的依据——
理念依据 使命追求 核心价值观
客观依据 市场与客户
赢得战略与 竞争优势
客户忠诚
客户忠诚
形成组织的 核心能力
为客户创造 独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
可持续发展的理a 念依据与现实依据
“我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？”
a
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人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
工作 分析
与 素质 模型
人力 资源 规划
1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务
价值评价 3．分层分类的员工素质模型设计
财 经
人 力 资 源
IT 技 术
采 购
事 务
产 品 销 售
营 销 策 划
研 发
工工 检艺 程 验技 技
术术
维 修 技 工
操作 技工
通 用 技 工
辅 助 工
5级 4级
3级
2级
1级
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第二单元：企业核心能力与人力资源
企业核心能力与人力资源的系统整合
使命追求
核心价值 观
组织的基 本原则与 价值取向 是什么？
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从《华为基本法》到《白沙文化发展纲要》
——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程
《华为基本法》 《华侨城宪章》 《迈普之道》 《新奥企业纲领》 《白沙文化发展纲要》 《中国电信文化》 《三星文化》
a
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可持续发展的现实依据——市场与客户 企业经营价值链
经营客户
企业的可持 续性发展
战略性人力资源的 系统整合与管理
中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁
彭剑锋
a
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问题的提出
1、基于战略的“郁闷”
●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资 源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与 战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员 工执行力不足的郁闷
●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更 是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和 员工将人力资源的业务管理看成是一种负担
1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者
研发晋升通道 高级技术专家
营销晋升通道 高级营销专家
中层管理者
技术专家
营销专家
一线主管
高级技术员
客户经理
合格员工
初做a 者
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分层分类的人力资源管理实施
2、职类、职种的划分
管
理
管理支持类
类
营销类
技术类
作业类
职类
职种 资格 级别
行 政 管 理
管 理 工 程
战略
核心能力
“我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？”
执行
规划
组织 业务流 程
我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？
核心人才 核心专长与
人力资源
技能
的关键要
素
顾客在哪些方
面与员工有接 核心人才
触？
的素质模
“员工的行为
方式是否正确 型
？”
人力资源
实践
“我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？”
4．监督协助各层主管实施绩效考核
5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核
6．绩效考核面谈
7．绩效考核的应用
8．考勤管理
1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整
2．利润分享、员工持股计划
3．激励、奖励计划
1．国家有关法律
2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休
3．福利体系与后勤服务体系a
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人力资源职能管理的功能模块
●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？ 不知从何入手，不知从何发力？
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2
2、基于系统效率的困惑
●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员 工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源 系统效率低
●问题导向与系统构建的矛盾
●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多 动症
●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？ 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整 合？
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库
甄选 录用
2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘
5．人力资源管理信息系统
1．员工劳动契约管理与人员配置
人员 配置
2．员工适岗率调查、互补性团队建设 3．工作轮换、内部人才流动
4．员工调入和调出手续
1．外部劳动力市场供给分析