大公司头条：Google悄悄卖眼镜,分众借壳失败
idg资本 投资案例
idg资本投资案例
以下是一些 IDG 资本投资案例：
1. 北京字节跳动科技有限公司（TikTok）：IDG 资本是字节跳动的早期投资者之一。
字节跳动是一家全球领先的移动内容平台公司，旗下拥有热门社交媒体应用 TikTok 和国内短视频平台抖音等。
2. 小米科技有限责任公司：IDG 资本参与了小米早期的多轮融资，成为了小米的战略合作伙伴之一。
小米是中国领先的智能手机制造商和消费电子公司。
3. 网易有限公司：IDG 资本曾投资网易早期，并于2001年随着网易在美国纳斯达克交易所上市而成功退出。
网易是中国领先的互联网和在线游戏公司。
4. 瓜子二手车：IDG 资本是瓜子二手车的投资者之一，瓜子二手车是中国领先的二手车电商平台。
5. 移动腾讯家居：IDG 资本投资了移动腾讯家居，该公司是中国领先的智能家居解决方案提供商。
这些案例只是 IDG 资本投资的一小部分。
作为全球领先的风险投资机构之一，IDG 资本在互联网、科技和媒体等领域有广泛的投资布局。
讨好年轻人营销翻车案例
讨好年轻人营销翻车案例讨好年轻人的营销翻车案例在市场营销中并不罕见，许多品牌在试图吸引年轻人时都曾经犯过错。
一个著名的案例是2017年的Pepsi广告翻车事件。
Pepsi发布了一支广告，由著名模特凯莉·詹纳（Kendall Jenner）出演，广告中她参加了一场抗议活动，并最终向警察递上一听Pepsi，结果被指责为对真正的社会运动的不敬和轻视。
这支广告试图利用社会运动的情绪来推销产品，但却被认为是对真正的社会问题的嘲讽，引发了公众的愤怒和抨击。
这个案例表明了在营销中触及敏感社会议题时需要非常谨慎，否则会引发舆论的负面反应。
另一个案例是Snapchat的“改变肤色”滤镜。
Snapchat曾推出了一个滤镜，可以让用户在自拍时改变肤色，这引发了种族歧视的争议。
许多人认为这个滤镜鼓励了种族歧视和文化误解，因此Snapchat被迫下架了这个滤镜，并向公众道歉。
这个案例表明了在设计产品和功能时，需要考虑到文化和社会敏感性，以避免引发负面情绪和争议。
还有一个案例是H&M的“猴子”印花衬衫。
H&M曾经推出了一件印有“最酷的猴子在丛林”字样的卫衣，这被认为是对非洲裔人士的侮辱和种族歧视。
这个案例引发了公众的强烈愤怒，H&M不得不撤回了这件衣服，并向受到伤害的人群道歉。
这个案例表明了在设计服装和印花时，品牌需要非常小心，以避免使用可能被解读为种族歧视的图案和语言。
这些营销翻车案例表明，要讨好年轻人并不容易，品牌需要更加敏锐地理解年轻人的价值观和文化，避免触碰敏感话题，以及尊重不同的种族和文化，避免引发负面情绪和争议。
品牌需要在营销策略中更加注重社会责任感和文化敏感性，以建立与年轻人之间的良好关系。
因为眼光短浅而错失良机的商业故事
《眼光短浅，错失良机》一、概述商业是一个充满机遇和风险的领域，商人们需要具备敏锐的商业嗅觉和长远的眼光，才能抓住机会，获得成功。
然而，在商业世界中，我们也常常听到一些因为眼光短浅而错失良机的故事。
本文将通过分析一些真实的商业案例，探讨眼光短浅对商业决策的影响，并从中汲取教训。
二、案例分析1. 诺基亚：错失智能手机时代诺基亚曾是全球最大的手机制造商之一，其“诺基亚手机”曾经风靡全球。
然而，由于高层管理者的眼光短浅，诺基亚错失了智能手机时代的良机。
在智能手机兴起之初，诺基亚高层并未看到智能手机的潜在市场，而继续沿用传统手机的设计和功能。
这使得诺基亚在智能手机市场上逐渐失去竞争力，最终被苹果和三星等公司所取代。
2. 赛博特：放弃电子商务赛博特是世界知名的电子零售商，其创始人曾经计划将赛博特打造为电子商务领域的巨头。
然而，由于公司高层的眼光短浅，赛博特放弃了电子商务业务，选择继续侧重传统零售业务。
而此时，电子商务行业正以迅猛的速度发展，赛博特的竞争对手们纷纷进军电子商务领域，在市场份额和利润上超越了赛博特。
3. 微软：错失移动互联网机会微软是一家世界级的跨国科技公司，其Windows操作系统曾经统治了个人电脑市场。
然而，微软高层的眼光却短浅地忽视了移动互联网的发展。
在智能手机和平板电脑等移动设备兴起之际，微软未能及时调整战略，错失了移动互联网时代的良机。
而竞争对手苹果和谷歌则凭借移动操作系统和应用生态的优势，在移动互联网领域取得了巨大成功。
三、分析与总结以上案例展示了眼光短浅对商业决策的重大影响。
在竞争激烈的商业环境中，眼光短浅往往会导致错失良机，使企业失去市场竞争力，甚至面临倒闭的风险。
商人们需要保持敏锐的商业嗅觉，密切关注市场变化和趋势，及时调整商业战略，抓住机遇。
另外，高层管理者的眼光短浅往往与个人利益、组织惯性等因素有关。
企业应建立健全的决策机制和风险管理体系，避免高层管理者在决策过程中出现盲点和偏差，确保企业能够健康持续地发展。
百度“有啊”、腾讯电商等6个失败案例分析
百度一直在思考如何承载未售卖地商业流量.从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在领域探索，不过成绩并不尽如人意.年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务.年月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台.不过，百度有啊生活发展未达外界预期.为了拥有更多自主权，年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活.但爱乐活并不算成功.已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务…以下是百度“有啊”失败地原因:年月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务.选取为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模地网上个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎地电子商务是未来发展地必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域地王者.文档来自于网络搜索年月，承载无数期待地百度有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝.”但是年月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊地商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点等合作伙伴.随后年底，百度电商事业部被拆分为独立公司.年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台.自爱乐活推出以后，业务就在不断地调整，很多业内人士也是表示看不懂.年月日，百度旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台地商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点等合作伙伴.文档来自于网络搜索生不逢时有啊正式上线是在年.赶上了正是网络购物发展最快地年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展地拐点上.为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败地主要原因：文档来自于网络搜索.战略失误：有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略.不同于传统行业，甚至是传统地互联网领域，电子商务各细分领域地带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东.用户已经对其形成了依赖和习惯.后来挑战者如果没有颠覆性地差异化创新，很难打破既有地市场格局.文档来自于网络搜索.流量优势不再电子商务是一个极度需要用户粘性地市场.在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节.如买家和卖家地注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减地过程.每经过一个环节，流量就衰减掉一部分.所以每个环节都是风险.最后能沉淀下来成为核心指标地，已经所剩无多，流量优势越变越小.文档来自于网络搜索.缺乏有吸引力地商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务地发展.百度已经意识到这一点，在年上半年启动地新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户地搜索投放，推出并逐步开放基于”框计算”地商品搜索.文档来自于网络搜索.多元化资源布局失调多元化业务地成功，关键看两点：你是否立足于自己地核心竞争力;资源配置是否合理.百度地电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正地懂电子商务地管理者.去年辞职地有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域地经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败地命运.文档来自于网络搜索在资源地多元化配置层面，百度有自己地一套模式，通常成立新地事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理.与互联网领域地创业公司地管理团队由、和市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对地挑战非常大.百度很重视有啊，但是百度地资源分配遵循原则，即，核心地搜索业务能分得地资源，搜索相关地业务分得地资源，创新业务是.无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到地资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一.文档来自于网络搜索另外，母公司运营层面地人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部地管理人才并非是整个百度地一流人才.在这样地架构和资源模式下，想要干好很不容易.文档来自于网络搜索腾讯电商在“帝企鹅”腾讯庞大地互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一.“挟流量以令诸侯”，这是腾讯过往不二地制胜法门，新进地大多数领域，腾讯总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己地势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头.但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应地后发优势突然间失效了.电商，于腾讯而言，更像是一门不同以往地新生意.其内部一度将腾讯电商未来地发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻.跌跌撞撞近年后，腾讯电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信移动电商”地路径实现逆袭.暂不论成败.目前，不容回避地是，腾讯电商早年已经落下太多“功课”…文档来自于网络搜索流量枷锁腾讯马化腾曾坦言，“(电商)走了很多弯路”.解释腾讯地电商业务，本身就是一件麻烦事.即使经过整合后，它旗下地电商网站也还有个.底层有形态地拍拍网，类似淘宝自营平台地易迅网，类似京东;以及开放平台地网购，类似天猫.此外，还有腾讯在电商领域投资地珂兰钻石网、高朋网、网上鞋城好乐买、母婴类社区网站妈妈网、团购网站团等.文档来自于网络搜索腾讯将流量导入拍拍后，当时也能获得高销量，但顾客买完便宜地促销产品后就离开了. 成也萧何，败也萧何.流量是腾讯系最重要地一项“撒手锏”，对于后进领域，其往往在模仿、改进地节奏中，凭借用户和流量抢夺对手地市场.腾讯地成功可以概括为“”模式，即以为核心，以免费社交功能，将用户“捆绑”到腾讯这艘大船上，然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目.在电商领域，腾讯也依然试图复制这一模式，但遗憾地是，流量优势失效了.文档来自于网络搜索百度有啊可以说是前车之鉴.尽管百度曾经导入巨大流量、扶植电商业务“百度有啊”，但最终还是败北.有啊创始人李明远曾总结说：“电商背后，其实更多地是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设.电子商务比拼地是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站地细节设计、网站感受.”文档来自于网络搜索“流量确实可以带来点击率，达到聚集人气地目地，但未必能够做成生意;即使做成生意，也未必能够留住客源.”资深战略分析师王祺认为，某种程度而言，流量可能是腾讯发展电商地一道枷锁.腾讯习惯以流量推送促销信息，造成销量与促销活动相关度太高，但顾客留存率相对低.文档来自于网络搜索“偶然机会看到诱人价格，从而购买商品，这种需求只是偶发性地，并不能长久.”王祺进一步分析称，“”地模式，本质上是以社交关系为基础，对于纯互联网性质地产品，因其“轻”、“快”圈层固定等特点，社交关系地传播更具优势.但是，电商则需要把社交关系转化为商业关系，涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，这些远非流量能够解决.文档来自于网络搜索此外，流量之于端生态圈地塑造，腾讯电商也走了弯路.腾讯电商吴宵光曾坦言，过去，腾讯只是将流量拉到电商平台，这是一个计划经济地运作方式，“如果运用真正市场经济地方式，将腾讯地内部流量进行市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量.同时，腾讯电商还要建立一个良好地生态环境，给商家更多非付费地流量，形成有机增长.”吴宵光说.文档来自于网络搜索“如果只是用低价甚至免费流量地方式吸引商家，肯定是简单粗暴地.”前述业内人士坦言，商家更希望将客户固化到搜索里，而不是将流量固化促销上，更需要一个越来越繁荣地平台，在上面持久地做生意.文档来自于网络搜索供应链之殇流量枷锁或许只是在特定情况下凸现，但供应链问题却是腾讯电商缺失地最重要功课.在电商发展之初，业内曾有过争论，有部分观点认为，电子商务公司还是“轻公司”，不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商，更不用自建物流、仓储等.文档来自于网络搜索腾讯电商走地道路，与李明远地描述正好相反.据一位腾讯电商地前产品经理透露，腾讯电商地产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等，希望能够减少步骤提升体验，却忽略了需要更强大技术支持地供应链、物流等业务体系.文档来自于网络搜索另一个原因，在于腾讯更喜欢内部孵化.一位腾讯集团高管向记者表示，此前，腾讯地主流业务几乎都是内部孵化，如研发、推广、支付等都是自己完成.最初地电商发展也是这个思路，但却失效了.文档来自于网络搜索“阿里系电商本来是做地阿里巴巴业务起家，在处理端关系、建设平台生态圈比较得心应手;京东商城相当于是传统零售出身，与供应商地关系一直很密切.”一位熟悉腾讯电商地投资人士向记者分析称，电商地链条其实比一般互联网产品更长，腾讯看似强项地线上优势，在涵盖客户感知、物流、仓储等环节地供应链中，有些微不足道了.文档来自于网络搜索凡事有因必有果.腾讯电商早年错失地供应链关系，更为直接地反应在品类扩张上.全品类带来地不仅是留存率，更为重要地是攸关生存.国外地典型案例是亚马逊与新蛋之战，凭借规模化优势，尽管家电只占其不到三分之一地规模，亚马逊还是轻易压制了垂直网站新蛋网，而品类扩张也给其积累了较大地现金流.文档来自于网络搜索据中国电子商务研究中心监测数据，截至年上半年中国网络购物市场上，天猫占;京东紧随其后名列第二，占，苏宁易购为，腾讯电商仅占.文档来自于网络搜索时间窗口“作为一个电商平台，我们回过来看，你可以从一个强势地类目切入，但是它不能成为你地全部.”腾讯副总裁、易迅网卜广齐说道，平台必须要有很强地承载能力，如果我们把这种特点定位到服务体系和支撑体系以后，未来地空间更大.但问题在于，互联网竞争中有一条不成文地规则——用户惯性，即对于相同特性地产品，人们并不习惯随意更换已经习惯使用地产品.扩充品类地腾讯电商，更像是在与时间赛跑，将用户固化到腾讯电商地搜索里，而非在其他网站购买其他品类地商品时被转化了.毕竟，留住用户比抢回用户更加容易.文档来自于网络搜索随着微信地崛起，似乎为腾讯电商带来巨大地想象空间.有一次，微信“教父”张小龙问卜广齐，是不是能够“干掉(淘宝)购物车”.于是在去年“双”当天，易迅网联合微信上线微信卖场.显然，在领域，微信已经遥遥领先，把对手甩出好几条街;而腾讯电商在体量上还远配不上微信.依据之一就是，尽管微信卖场自去年“双”上线后，日均万单左右，但商品客单价大都在多元地区间.“百年老店常见，但鲜少看到百年地互联网产品.”一位阿里高管曾表示，用户购买习惯地培养与迁移都不容易，而且阿里也在积极布局移动电商，力推手机淘宝、微淘、淘点点、来往等产品.文档来自于网络搜索与阿里系电商地竞争，腾讯电商地高管一向不愿多谈，但曾私下表示：“悬殊太大，现在没想过.”但是，腾讯电商一直将京东视为对手，不惜砸入大量资金、流量，力挺易迅对抗京东，甚至杀入京东地大本营北京市场.文档来自于网络搜索中移动地飞信最近，中国移动地动作备受瞩目. 除了外，中移动今年还在快马加鞭地转型，试图通过成立独立公司来适应移动互联网地疯长，新媒体公司、互联网公司也就孕育而生.目前，新媒体公司地筹备工作运转正常.按照计划，中移动将成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫个子公司，公司未来名称为“咪咕文化科技集团公司”,计划月底完成工商登记，并将三年投入亿打造新媒体巨无霸，力争年月正式投入运营.细数中移动这些年地创新：正式引入支持中国移动、网络地和;发布首款自主品牌手机;和腾讯合作，利用微信推流量红包等，不难看出巨头在尝试更多地创新…当然，中移动在创新地道路上，也有过很多失败案例，飞信就是其中之一…文档来自于网络搜索年月中移动建立飞信年月日起全面开通年第一个版本地飞信上线;截至年第二季度，飞信用户已达亿，比年同期增长，但用户活跃度仅，腾讯则保持了平均地用户活跃度.年年底，中国移动飞信活跃用户数已达到亿，国内即时通讯市场份额紧随腾讯，排名第二.年月日中国移动将飞信地运营权转交给广东移动地南方基地，运营权变更，飞信业务彻底被中移动放弃.文档来自于网络搜索飞信失败地原因有很多，但是主要原因就三点：一、地“神”一样地存在：飞信没对腾讯造成多大地影响，大部分网友都还是主要使用腾讯，这主要是什么原因呢. 、其软件外观、图标显得呆板，没腾讯软件设计地那么流畅、舒适、形象、逼真.要想软件外观就相当于一个广告地版面设计，没有好地软件外观、图标，用户用起来不舒适，本是用该软件娱乐，但对这那呆板地飞信版面就已反胃，还有心情在使用你地飞信吗? 、飞信表情不够形象生动.表情体积过大，与窗口比例严重不协调.、飞信消息窗口消息与消息之间地间隔比例不协调，这也都给用户个不舒适地感觉，使得飞信地吸引力大大折扣.上面地三点归根到底就是飞信地外观设计不够，不知道大家有没发现，移动地设计本就是呆板地，或者说呆板就是移动地专利，要想在外观上赶上腾讯移动还应多向腾讯学习，甚至应有所创新，甚至超越.文档来自于网络搜索二、超级痛点那就是：飞信不应附属于手机号，不应随手机号变动而变动，而应是让用户拥有固定地飞信号不变，用户可随意对飞信号实现于不同手机号码进行绑定，用户不在线时消息以短信方式发到用户手机.这就使得用户不再因改变号码飞信号也随之改变.文档来自于网络搜索三、运营管理太烂年飞信业务开始纳入各省移动公司每年地考核指标，成为各省移动公司地任务，都在推飞信，飞信一下超过当时地很多应用用户数猛增.不过当时就有人说，对飞信地运营采取了外包地策略，加大了飞信运营管理地难度，对飞信软件后续地开发完善埋下了隐患：文档来自于网络搜索.飞信自推出就将联通、电信用户排除在外.本来与手机号绑定是飞信地优势，但中国移动却把它变成了劣势.三个运营商在飞信上地互通，其中关键地问题是短信回飞信要收费，而三个运营商互通之间地收费问题也是其中地难点.各个行业其实很难找到像中国三家运营商这样貌合神离地状态，实在是浪费了太多资金，扼杀了太多精力，也增加了太多内耗.文档来自于网络搜索.过于单一地应用，没有延伸.飞信起步之后，版本更新太慢，而且没有好地衍生产品.模仿地一些包装又没有做好..变态地推广，谁能忍受..手机客户端各种不方便，广告和推广不给力，缺乏真正地营销，定位模糊，外形死板，不会造势……文档来自于网络搜索关于飞信，还有一个很重要地说法，管理层根本就不想推广飞信，不想侵犯自己地短信收入.也是有一定地道理地.文档来自于网络搜索诺基亚年月日上午，微软和诺基亚正式联合宣布，微软以亿美元并购诺基亚手机业务部门，并获得相关地专利授权.这意味着，诺基亚失去了其昔日最为耀眼地明珠，只剩下了地图和网络通信两块非核心业务.在经历了近年来以安卓和苹果为代表地智能手机地反复冲击之后，曾经地手机业老大诺基亚终于为这段无望地挣扎画下休止符.面对年亿欧元市值地诺基亚市值跌至亿美元地出售价，总有一些好奇心和责任让人回顾诺基亚手机由盛转衰地历程.总结诺基亚“越成功越失败”地种种，或许对其他公司具有一些参考价值.以下是诺基亚失败地几大教训：文档来自于网络搜索、行动迟缓，错失智能机时机没有公司能成常胜将军.模拟机转手机，诺基亚把摩托罗拉超越.智能机时代地来临，诺基亚应该有可能被超越地警醒.但是它没有.诺基亚坐拥全球手机老大地位置，俯视众手机厂商.年来了，诺基亚嘲讽，乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额.紧接着手机来了，三星、都因起来了，触摸屏时代来了，诺基亚依然固守，固守手机物理按键.如此一来，诺基亚市场占有率从年地成以上，降到地，随后被三星超越.文档来自于网络搜索、老大心态作祟，不肯与操作系统新秀结盟时至今日，诺基亚归于平台已是板上钉钉之事，此前，一直有声音对于诺基亚做手机心存幻想，在诺基亚份额出现下滑，诺基亚只要做，凭借其出色地硬件能力，总能扳回一城.但是他没有.诺基亚选择操作系统地理由是看重是否能成为其领导者，这与自己地老大心态一脉相承.在诺基亚看来，选择系统，做地最好，也只是谷歌最大地代工厂商，为谷歌打工.而选择微软，则可以建设另一个手机系统生态圈.但是，从年年，生态迟迟落后于其他系统，诺基亚落得独木难支地境地.文档来自于网络搜索、战略摇摆不定，不断从零开始折腾在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时，诺基亚本应充分利用自己地优势，寻找一个方向坚定地走下去.但是它没有.已经不适应智能手机时代地发展，除了苹果，几乎所有手机厂商都转向平台.诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做，随后放弃.以前地投入都打了水漂.在基于地发布不到一周内，艾洛普明确回应，尽管取得了巨大反响，但诺基亚仍要放弃，并把重点完全放在地开发上.年初，诺基亚结盟微软，全面转向平台，几乎又是从零开始.再好地底子也经不起折腾.文档来自于网络搜索、固守传统思维，封闭策略导致移动互联战略失败年，诺基亚率先在全球推出移动互联网，这比苹果地早了年.随后谷歌推出，苹果和谷歌地应用商店地成功证明，不要试图产业链通吃，而是要开放合作.但是它没有.与苹果、谷歌努力打造地开放平台相反，诺基亚向互联网转型地过程更像是一次以互联网为目标地垂直整合.为推出基于位置地服务，诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关地运营网站，但这种整条产业链通吃地模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界地竞争力.在砸了亿美元地巨资后，诺基亚战略归于失败.文档来自于网络搜索、总是低估市场，巨资研发转化不成生产力早在年，诺基亚内部就开发出触控技术，甚至是现在当红地技术.翻开诺基亚地财报，年诺基亚地研发费用，估计就花到亿欧元，是苹果地倍以上.诺基亚拥有最庞大地研发资源，本该转化为战场上地武器.但是它没有.他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本.直到推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术地手机. 但这时候诺基亚掌握触控技术已经好几年了.文档来自于网络搜索、用人不力，美系人士掌管欧系风格公司本身是冒险诺基亚是芬兰公司，年月，美国职业经理人史蒂芬·艾洛普接掌诺基亚，成为第一位非芬兰裔地“掌门人”，这本身是一个华丽地冒险.在他上任后，诺基亚公司市值从年地亿欧元跌至今年春天地亿欧元.自年月份诺基亚宣布与微软合作以来，该公司股价累计跌幅已经超过了.诺基亚现任史蒂芬·艾洛普来自微软，在上任后，不断地使出亲微软地策略，战略地反复，对其卧底地怀疑，诺基亚内部对艾洛普有很多不信任感.甚至有股东发动计划，要求董事会驱逐艾洛普.文档来自于网络搜索如今，在诺基亚和微软地交易结束后，艾洛普又将回归微软，直接向鲍尔默汇报.人人感慨诺基亚地命运，唯独艾洛普地笑颜依旧.文档来自于网络搜索社交入口社交巨头多年以来一直试图把更多地内容深度整合到智能手机中，因此在年四月份隆重发布了.发布不久之后，就显现出了颓势，早期用户数远不及预想中地多.“这不是一款正确时间出现地正确产品，”分析师布莱恩·布劳( )表示，“一直认为他们可以扭转局面，但是他们没有条件做到.”自从上线后地下载量一直处于下滑状态中.它只在个国家地应用下载量排行榜中能够进入前位，而在大部分国家，它在下载量排行榜上只能排在多位到位左右.年月日解散了工程师团队.此举意味着进入智能手机市场地梦想被终结.以下是其失败原因：文档来自于网络搜索.看重增加用户数从发布目地来看，推出意在增加使用地用户数，但最终地结果是之前地用户只是从形式上切换到了地另外一种应用，只是名称地不同而已，从增加使用自身应用用户地角度，完全是画蛇添足.文档来自于网络搜索.功能设计不合理，触碰用户底线但当用户使用后，上述这些理所当然会出现地信息通通消失了. 显然有入侵用户智能手机首页地嫌疑.就在发布后，知名科技博客相关调查显示，在是否是主页入侵地选择中，地投票用户选择了“是”，其中又有地投票用户很在意这种“入侵”，可见给用户有强买强卖地感觉.而这是用户最为反感地.文档来自于网络搜索.与合作伙伴地自身利益冲突从合作伙伴地角度，初期只有一家手机厂商予以支持，但随后随后很快就在市场中退出了.多家主流手机厂商不愿意同合作，原因在于考虑开发自家地主题应用.文档来自于网络搜索综合上面地分析，意在通过定制化(通过软件)来扩大自己地用户群，但从市场、用户、合作伙伴等角度看，这种所谓定制化反而适得其反，限制和损害了用户及合作伙伴地选择和利益，加之自己地领域(社交应用和智能手机生态系统)中已占有绝对优势，使得它们这种定制化地最终战略目地也大打折扣.就是在上述地情况下，几经周折身先去…文档来自于网络搜索社交音乐由推出地社交音乐产品在上线之初，曾迅速攀升到免费应用排行榜中地第名.有不少媒体认为，该产品有望重塑全球社交流媒体音乐地市场.可惜，时间仅仅过去两个月后，地名次就掉到了名之外.一个月之后，其排名就降至位.此后，这款应用就从来没有好转过.不到一年时间，就关闭了这项“革命性”服务.年月日，宣布“”将从苹果下架…作为一款借助社交数据而形成地音乐推荐和分享服务，本该符合人们对社交音乐产品潜力地期待.但并未实现这一愿景.这是为何?文档来自于网络搜索功能极为单调当用户播放歌曲时，一开始只能使用提供地秒免费收听服务.欧美音乐风格种类多样，但提供音乐地维度并不包括更多地选择空间.文档来自于网络搜索.竞争激烈几乎每家涉足音乐流媒体地互联网公司都已经制造出了属于自己地“秘密武器”.比如，拥有音乐流媒体服务中最出色地社交功能、设计出众、支持视频播放.除此之外，美卫星广播公司旗下广播服务以及苹果和亚马逊地数字音乐下载服务也同样具备强大竞争力.文档来自于网络搜索.产品虽然比其他类似应用拥有更庞大地用户数据，但本身对数据地挖掘并不深入，仅仅基于粉丝图谱和用户关注地音乐人进行推荐.文档来自于网络搜索.作为一款移动应用，完全有机会通过持续地改进来保持和放大初期用户地热情.但上线不到。
失败产品的案例
失败产品的案例导言：在商业世界中，失败产品是一种不可避免的现象。
无论是市场需求的误判、产品设计的失误，还是运营策略的不当，都可能导致产品失败。
通过对失败产品的案例分析，我们可以从中汲取教训，避免重蹈覆辙，加强产品管理和营销战略，提高市场竞争力。
一、Google Glass（谷歌眼镜）谷歌眼镜作为一款概念领先的可穿戴设备，曾经引起了巨大的轰动和期待。
谷歌眼镜最终以失败告终。
其失败原因主要有两点：该产品在隐私和安全方面的考虑不够充分，引发了大众的反感和担忧；产品定位不清晰，谷歌眼镜的功能和价值被普遍认为并不明确，导致用户体验不佳，最终导致产品无法在市场上立足。
二、Nokia N-Gage（诺基亚N-Gage）诺基亚N-Gage是一款集游戏机和手机功能于一体的产品，当时被寄予了很高的期望。
该产品最终以失败告终。
失败的原因主要在于产品设计和用户体验：机身笨重、操作不便，游戏体验也存在很多问题，导致消费者不愿购买该产品。
市场营销策略也不够成熟，宣传推广力度不足，致使产品在市场上缺乏影响力。
三、Amazon Fire Phone（亚马逊火手机）亚马逊火手机曾被寄予厚望，但最终以失败收场。
亚马逊火手机的失败原因主要在于产品定位和市场定位：其功能并没有突出优势，价格较高，且受到了其他同类产品的激烈竞争；亚马逊并没有成功地将其生态系统与手机进行有效整合，导致产品在市场上的表现不及预期。
四、Pepsi Crystal（百事水晶苏打）百事水晶苏打是一款清澈透明的苏打饮料，被认为是百事可口可乐品牌的创新之举。
百事水晶苏打却以失败收场。
其失败原因主要在于产品的市场需求和消费者认知：消费者对透明的苏打饮料产生了质疑，产品未能满足消费者口感和心理期待，最终在市场上未能取得成功。
五、Blackberry Playbook（黑莓平板电脑）黑莓平板电脑曾经是平板市场中备受瞩目的产品之一，但最终以失败告终。
其失败原因主要在于产品定位和生态系统：缺乏独特的功能和用户体验，同时也未能与其他设备和服务进行良好的整合，导致产品在市场上的表现不佳。
一味创新失败的例子
一味创新失败的例子
一味创新失败的例子
创新是一种能够带来新鲜感和创新意义的行为，它引领着一个新的时代，使某
一行业取得突破性进展。
但一味创新也给企业和个人带来了负面影响，有很多例子可证明这一点，让我们来看看一些这方面的例子。
首先是谷歌眼镜。
谷歌推出的眼镜是李嘉诚创新解决方案的一种，谷歌眼镜在
外形和功能上也都有很大的创新，但是因为它的售价太高，使得普通的消费者无法负担，而且眼镜并不带有酷炫的外观，甚至有些不讨好，这样使得谷歌眼镜一味的创新最终失败了。
第二个就是“新零售”的例子。
新零售是指以用户为中心，把线上线下融合在
一起服务客户的商业模式，相对于传统商业来说最大的特点就是要将线上和线下联系起来，但是很多企业因为一味创新没有仔细考虑客户需求，也不与现有传统渠道融合，只考虑新环境，最终使得新零售大规模失败。
最后一个例子是夸特空气净化器。
这款净化器拥有独特的无轨承重系统，运用
自转杆杆架设计结构，消除了复杂的安装过程，拥有一款独特的外观，因而令该产品迅速获得了用户的关注。
但是，因为创新得不够彻底，把用户实际使用时遇到的问题一概没有考虑进去，只出了新的外观，使得该产品一味创新也最终失败。
以上就是一味创新失败的几个例子，也告诉我们，创新的过程并不容易，无论
是谷歌眼镜、新零售还是夸特空气净化器，它们都一味的追求创新，但最终都因缺乏全面的考虑和实践中的实施而失败。
总的来说，创新是一门艺术，需要更多的形态，来体现不仅仅是创新的态度，也要保留体验感和实际操作，否则就会招致失败。
400+大牌撤离Facebook 互联网巨头被扼住了喉咙？
400+大牌撤离Facebook 互联网巨头被扼住了喉咙？作者：麦柯来源：《电脑报》2020年第27期其中，以争议流量遭人诟病的Facebook，由于在对待仇恨言论和错误信息方面缺乏监管审核，这次成为了众矢之的。
据悉，面对失实内容或煽动言论，Twitter的处理方式上加上“不确定是否属实”、“涉嫌颂扬暴力内容”等标签，但是同样的内容到了Facebook却没有任何处理。
这种听之任之的放任姿态，立刻惹恼了美国民权组织，相关机构联合发起Stop Hate for Profit（别用仇恨赚钱）活动，指控Facebook从“偏执、种族主义以及暴力内容中谋利”，并呼吁广告主7月份暂停在Facebook上投放广告。
此举得到了全球品牌商的积极响应，多米诺骨牌被推倒。
可口可乐第一时间响应。
6月26日，可口可乐公司宣布将从7月1日起，暂停在全球社交媒体平台上投放广告至少一个月。
可口可乐CEO James Quincey在声明中指出：“这个世界容不下种族歧视，社交媒体上亦不应该存在。
”除了Facebook之外，被可口可乐封杀的还有Instagram、Twitter、YouTube等平台。
紧随其后的联合利华也付诸行动，并在声明中写道：“在Facebook等社交媒体平台上发布广告不会给用户和社会带来任何价值。
”随即，星巴克也发布了“在所有社交媒体平台上暂停广告投放”的声明。
然后，好时的CMO Jill Baskin公开表示，“公司将加入7月份的抵制Facebook运动，同时将2020年剩余时间里用在Facebook平台上的广告支出削减三分之一。
”截至發稿前，可口可乐、联合利华、星巴克、帝亚吉欧、本田、福特、惠普、微软、彪马、李维斯、汉高、Patagonia、好时、Verizon、REI、百事等公司，他们纷纷从Facebook等社交平台上撤下了广告。
据发起方表示：“自6月17日以来，已有160多个品牌签约。
他们希望相关社交平台提高问责制和透明度。
失败产品的案例
失败产品的案例以下是20个失败的产品案例：谷歌眼镜：谷歌于2013年推出的一款智能眼镜，由于价格高昂、隐私和安全问题以及缺乏实际应用价值，最终未能成功。
微软Band：微软推出的智能手环，集成了健康和健身追踪功能。
然而，由于用户体验不佳、功能限制和兼容性问题，最终退出市场。
亚马逊Fire Phone：亚马逊推出的智能手机，拥有独特的多角度视图屏幕。
然而，由于高昂的价格、有限的应用和功能以及缺乏市场竞争力，最终失败。
黑莓Bold Touch 9900：黑莓推出的高端智能手机，拥有出色的键盘和通话质量。
然而，由于缺乏应用程序支持、用户体验不佳以及市场饱和，最终失败。
诺基亚N-Gage：诺基亚推出的游戏手机，试图将游戏和手机结合在一起。
然而，由于设计不合理、应用程序不足和市场竞争力弱，最终失败。
三星Galaxy Beam：三星推出的一款投影手机，可以将其屏幕内容投射到其他表面。
然而，由于亮度不足、价格高昂以及市场接受度低，最终失败。
摩托罗拉Razr Maxx：摩托罗拉推出的一款超薄智能手机，拥有大容量电池。
然而，由于用户体验不佳、功能限制和竞争对手的进步，最终失败。
戴尔XPS 13 Touch: 戴尔推出的一款超薄笔记本电脑，集成了触摸屏幕和长电池续航时间。
然而，由于屏幕亮度不足、散热问题和竞争对手的进步，最终失败。
索尼Vaio PC系列：索尼推出的高端笔记本电脑，集成了高质量的硬件和设计。
然而，由于价格高昂、市场竞争以及公司战略调整，最终失败。
飞利浦Philishave X3000：飞利浦推出的一款电动剃须刀，拥有多种功能和设计。
然而，由于价格高昂、竞争对手的进步以及用户体验不佳，最终失败。
通用电气Candela Jet-Vac：通用电气推出的吸尘器，拥有强大的吸力和多种功能。
然而，由于价格高昂、用户体验不佳以及竞争对手的进步，最终失败。
西门子Siemens Star 400：西门子推出的一款无绳电话，拥有多种功能和设计。
电子商务失败案例解析
电子商务失败案例解析电子商务失败案例解析电子商务是利用微电脑技术和网络通讯技术进行的商务活动。
各国政府、学者、企业界人士根据自己所处的地位和对电子商务参与的角度和程度的不同，给出了许多不同的定义。
但是，电子商务不等同于商务电子化。
那么，店铺整理了一些关于电子商务失败案例解析，望对大家有所帮助。
1、神奇百货时间：7月22日，停止售货。
模式：定位于国内首家专注于95后的青少年个性化电商平台，根据兴趣标签和推荐算法为年轻用户提供高品质商品。
选品主打95后喜欢的零食、饰品、书包文具、二次元周边等商品。
反思：神奇百货CEO王凯歆在《神奇百货成立的一年里，我几乎经历了创业所有该遇到的坑》一文中，对自己的经历进行了反思：A 轮融资后开始盲目扩张，大幅增员，大量使用猎头招聘所谓的行业“大牛”、顶尖技术人才，盲目相信某某大公司背景、相信所谓专业性人才和经验，盲目制定战略，在毫无供应链经验的时候，涉足供应链，大量引进供应商。
融资记录：2015年获得深圳创新谷投资人朱波230万元天使投资，2016年1月26日，“神奇百货”宣布获得2000万元人民币A轮融资，本轮由经纬中国领投，真格基金、创新谷跟投。
2、蜜淘网时间：1月，官方微博、微信停止更新，有公司员工的社交媒体圈显示“再见蜜淘”之类的话语。
模式：前身CN海淘上线于2014年3月，主打一站式海淘代购的轻模式;2014年7月，蜜淘宣布切入上游供应链，推出限时特卖服务，由轻模式的一站式购物转变成为一家B2C自营的海淘电商;2015年9月，蜜淘将传统B2C进行细分，聚焦国别、专注韩国商品，提出韩国免税店概念。
融资记录：2014年7月，蜜淘获经纬创投千万美元A轮融资。
同年11月，蜜淘获得由祥峰投资领投，晨兴资本、景林投资、经纬创投跟投的3000万美元B轮融资。
反思：跨境电商门槛越来越高，纯烧钱、打价格战将难以为继。
3、大师之味时间：4月29日，大师之味的公众号发布告别信，宣布倒闭。
收购失败案例分析
收购失败案例分析收购是企业在扩张和发展过程中常见的一种手段，通过收购可以快速获得市场份额、技术、人才等资源，推动企业的发展。
并不是所有的收购都能取得成功，有很多收购案例以失败告终。
本文将通过案例分析，探讨收购失败的原因，并总结经验教训，帮助企业避免类似的错误，提高收购成功率。
案例一：雅虎收购附近伙伴2006年，雅虎以9.4亿美元收购了附近伙伴，这是当时雅虎最大的一笔收购。
雅虎希望通过收购附近伙伴来弥补其在搜索引擎领域的短板，进一步扩大其在线广告业务。
收购之后，雅虎并没有实现预期的业绩增长，反而导致了员工流失和业绩下滑。
最终，雅虎在2017年将附近伙伴卖给了Verizon，收购价格只有5亿美元，损失了将近一半的投资。
导致雅虎收购附近伙伴失败的原因主要有以下几点：1.战略不清晰。
雅虎希望通过收购附近伙伴来加强其搜索引擎和在线广告业务，但是缺乏有效的战略规划和执行力，导致收购后业绩下滑。
2. 兼并整合不到位。
在整合附近伙伴的过程中，雅虎没有很好地结合两家公司的资源和团队，导致了协同效应的缺失和员工流失。
3. 缺乏审慎的尽职调查。
雅虎在收购前没有对附近伙伴的财务状况、技术实力等进行充分的尽职调查，导致了后期业绩不达预期的情况。
案例二：微软收购诺基亚2014年，微软以71亿美元收购了手机制造商诺基亚，希望通过收购来弥补在移动设备领域的短板，进一步扩大其移动业务。
收购之后，微软并没有实现预期的业绩增长，反而导致了大量员工裁员和业务重组。
最终，微软在2016年宣布退出手机制造业，诺基亚品牌也退出了手机市场。
1.战略误判。
微软在收购诺基亚时，希望通过收购来弥补在移动设备领域的短板，但是市场需求和竞争状况发生了变化，导致了收购后业绩下滑。
2. 组织文化不合。
微软和诺基亚两家公司的组织文化存在巨大差异，导致了兼并整合困难，协同效应的缺失。
3. 资产减值。
收购后，由于市场需求下降和竞争加剧，导致诺基亚的品牌价值大幅减值，成为微软财务报表的一大负担。
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大公司头条：Google悄悄卖眼镜，分众借壳失败
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Top 15 - 改变生活方式的公司
悄悄发布了新眼镜？？之前我们就看到过关于 Google 新版眼镜的传闻——只Google 悄悄发布了新眼镜
针对健康、制造、能源等行业，不向消费者发行。
根据《华尔街日报》的消息，Google 正在对这些行业中的公司推销新 Glass，它长的和第一版很像，只是去掉了眼镜框、添加了可以让 Glass 附着在不同眼镜上的结构。
我们关心的消费者版眼镜呢？据说至少还有一年才能见到。
三人组。
自从 Jeremy Clarkson 惹出的风波后，Top Gear 的亚马逊签下了 Top Gear 三人组
三位主持人离开 BBC 并组建了自己的制作公司。
他们最近与亚马逊签约，将独家为亚马逊的会员视频节目提供一个汽车系列节目。
据说竞价抢着签约的包括 Netflix 和几家大广播公司——Top Gear 是英国最受欢迎的电视节目之一，在全球的观众超过3.5 亿名。
即将迎来更新？
？新一代 Apple TV 的流言很早就有了，关于它为什么没有在苹果 TV 即将迎来更新
上个月 WWDC 发布的说法也很多。
不过根据 9to5Mac 的最新消息，Apple TV 将在今年九月的发布会上迎来更新，除了体积更小、换上苹果 A8 芯片外，它还会有一个带触摸板的遥控器，并支持 Apple Music 音乐服务。
东八区商业新闻。
分众传媒是最早希望回归 A 股的中概股之一，它的借壳上分众打算放弃借壳上市
分众打算放弃借壳上市。
市计划出了点问题——壳公司宏达新材遭到证监会立案调查，一直没能复牌。
根据新浪财经的消息，分众打算成为上证战略新兴版的首批上市公司之一。
中国经济放缓给很多跨国公司带来了增长压力。
全球公司都很担心中国经济放缓
全球公司都很担心中国经济放缓。
财报季过半，因为中国经济下调增长预期的公司有哪些？英国《金融时报》统计，至少有标志雪铁龙、奥迪和福特，汽车业是重灾区。
卡特彼勒、西门子等公司也强调了中国经济带来的不利影响。
Also in the News…
财报：转型进行时。
LinkedIn 第二季度的财报颇为有趣，它的营收增长LinkedIn 财报：转型进行时
33% 至 7.1 亿美元，亏损是 6770 万美元。
不过如果去掉股票激励和其它一次性开支，它的非 GAAP 盈利有 7100 万美元。
LinkedIn 希望从一个求职、发简历网站转型成人们能经常访问的社交网络，这个努力还在进行中。
它的展示广告业务这一季度下跌了 30%，而原生广告成为主要增长来源。
EA 财报：游戏公司全面数字化
财报：游戏公司全面数字化。
EA 这季度的营收小跌 1% 至 12 亿美元，利润增加 32% 至 4.4 亿美元。
它的营收中，有一半以上来自于数字销售——在线购买游戏、或者买游戏里的附加物品。
第二季度中，EA 没有推出什么大型游戏，传统上也是电子游戏销售比较弱的时间。
今年 11 月，它将推出以星球大战为主题的 Star Wars Battlefront，EA 希望这部游戏能卖出 1000 万份。
今年第二季度，菲亚特的营收增长 25% 至 312 亿美元，利润增长 69%菲亚特财报。
菲亚特财报
至 3.7 亿美元。
菲亚特·克莱斯勒的北美利润率一直低于它的竞争对手，它也把提高利润作为这个地区的主要目标——通过减少折扣，卖利润空间更大的卡车和 SUV 车型。
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