成本管理策略与方法概述
战略成本管理的目标与方法措施体系
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战略成本管理的目标
降低成本并提高效率
成本管理目标之一
通过有效的成本管理措施，降低 企业的生产经营成本，提高企业 的盈利能力和市场竞争力。
根据企业自身所处的行业、市场规模、竞争态势等因素，量身定制 适合企业的战略成本管理方案，确保方案具有可操作性和针对性。
方案调整与优化
随着市场环境和企业内部条件的变化，及时对战略成本管理方案进 行调整和优化，保持方案与市场需求的紧密契合。
长期规划
在制定战略成本管理方案时，充分考虑企业的长期发展目标和战略规 划，确保方案有助于推动企业实现可持续发展。
战略成本管理与传统成本管理的区别
视角不同：传统成本管理主要关注企业内部的生 产成本，而战略成本管理则从更宽广的视角出发 ，考虑企业内外部环境对成本的影响。
方法不同：传统成本管理主要采用标准成本法、 作业成本法等，而战略成本管理则采用更多元的 方法，如价值链分析、成本动因分析等。
目标不同：传统成本管理以降低成本为主要目标 ，而战略成本管理则更注重通过成本管理实现企 业的战略目标。
战略成本管理的重要性
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增强决策支持
战略成本管理为组织提供 全面、准确的成本信息， 有助于管理层做出更明智 的决策。
提升竞争优势
通过分析成本行为，组织 能够识别出潜在的竞争优 势，并制定相应的策略来 加以利用。
促进跨部门协作
战略成本管理强调跨部门 间的协作与沟通，有助于 打破部门壁垒，实现整体 优化。
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案例分析与实战演练
成本费用控制策略和方法
成本费用控制策略和方法1.设定成本控制目标：企业在制定成本控制策略时，首先要设定明确的成本控制目标。
通过设定目标，可以明确企业预期的成本费用水平，并为后续的控制工作提供指导。
2.成本预算控制：成本预算控制是指企业在每个财务期间内预先制定的成本费用的计划和安排，并在实际发生后进行比较和分析，以达到控制成本的目标。
通过预算控制，企业可以合理安排资源，在预期范围内达到成本控制目标。
3.成本核算和管理：通过建立和实施成本核算和管理系统，能够及时了解和分析成本费用的构成和变化。
通过不断的监控和分析，可以找出成本费用的波动原因，并采取相应的措施进行调整和控制。
4.精益生产控制：精益生产控制是一种以减少浪费和提高效率为核心的管理方法。
通过精益生产控制，可以在保证产品质量的前提下，降低生产成本，提高生产效率，从而降低整体的成本费用。
5.供应链管理：在供应链管理中，通过优化供应链的各个环节，可以降低企业的采购成本、物流运输成本和库存成本等。
通过与供应商的合作和协作，可以达到共同降低成本费用的目的。
6.人力资源管理：在人力资源管理方面，通过合理遴选和使用人力资源，开展培训和绩效管理等工作，可以提高员工的工作效率和生产力，从而降低单位产出的成本费用。
7.资本配置管理：合理配置企业的资本资源，可以降低企业的融资成本和资本占用成本。
通过优化资本结构和减少财务费用，可以达到控制成本费用的目的。
8.技术创新和质量管理：通过技术创新和质量管理，可以提高产品的附加值和市场竞争力，从而提高产品的售价。
通过提高产品的售价，可以抵消成本费用的上升，实现成本费用的控制。
9.节约能源和环保控制：通过采取节能措施和环保控制，可以降低企业的能源消耗和环保成本。
节约能源和环保控制既可以减少成本费用的支出，也可以提升企业的社会形象和市场竞争力。
10.综合成本管理：成本控制是一个系统工程，需要从多个方面综合管理。
通过综合管理各个成本费用的相关因素，可以找到最佳的平衡点，实现成本费用的控制。
成本费用控制策略和方法详解
成本费用控制策略和方法详解一、成本费用控制策略：1.降低固定成本：固定成本是企业长期不会受到直接变动的成本，如房租、工资等。
降低固定成本可以通过合理选址、合理用工等方式来实现。
例如，企业可以选择更便宜的办公地点，或者调整人员编制来减少工资支出。
2.控制变动成本：变动成本是与实际产量和销售量相关的成本，如原材料采购成本、制造成本等。
控制变动成本可以通过优化采购流程、降低生产成本等方式来实现。
例如，企业可以与供应商洽谈价格，争取更低的原材料采购成本；或者通过优化生产流程来提高生产效率，降低制造成本。
3.强化成本费用预算控制：成本费用预算控制是指根据企业的经营计划和目标制定相应的成本费用预算，并加强对预算执行的监控和控制。
企业可以根据预算制定相应的成本费用控制指标和目标，通过定期检查和分析执行情况，及时发现问题并采取相应的措施进行修正。
4.推行成本意识：通过培养全员的成本意识，促使每个员工在日常工作中都能够时刻关注成本费用的支出情况，并针对可能的浪费或不必要费用进行改进。
这需要企业领导层注重成本培训和教育，建立激励机制，使每个员工都能够积极贡献成本控制的力量。
5.提高效率和质量：提高生产效率和产品质量可以降低成本费用。
企业可以通过引进先进的生产设备和技术，改进生产工艺，提高生产效率；并通过严格控制质量，减少次品率和售后服务成本。
二、成本费用控制方法：1. ABC成本管理法：ABC（Activity-Based Costing）成本管理法是一种以活动为基础的成本分析和控制方法。
它通过对企业各项活动进行成本分析，计算各项活动对产品或服务的成本贡献，帮助企业准确分配成本，优化资源配置，实现成本的精细化管理。
2. JIT（Just-In-Time）生产原理：JIT生产原理是一种以降低库存水平为目标的生产管理方法。
通过精确计划和及时交付，将原材料和产成品库存降至最低，减少库存成本和占用资金成本。
3.价值链管理：价值链管理是一种以价值链为基础的成本控制方法。
成本控制的方法和策略
成本控制的方法和策略在当前激烈的商业竞争环境下，成本控制对于企业的生存和发展至关重要。
合理的成本控制不仅可以提高企业的竞争力，还可以提高企业的利润水平。
本文将介绍一些常用的成本控制方法和策略，以帮助企业制定有效的成本控制方案。
1. 成本分析成本控制的第一步是进行成本分析。
通过对各个成本项目的详细分析，企业可以了解到底哪些成本是主要的、哪些是次要的，从而有的放矢地进行成本控制。
成本分析可以包括成本构成、成本结构、成本差异等方面的内容。
2. 优化供应链管理供应链是企业成本控制中重要的一环。
优化供应链管理可以有效地降低物流成本，提高采购效率。
企业可以通过与供应商密切合作，与之建立长期稳定的合作关系，以获取较低的采购价格。
此外，企业还可以使用信息技术和先进的供应链管理系统来提高供应链的效率，降低采购和物流成本。
3. 生产过程优化生产过程是企业成本控制的重要环节。
通过优化生产过程，企业可以降低生产成本，提高生产效率。
例如，采用先进的生产设备和技术，自动化生产过程，可以减少人力成本，提高生产效率；同时，可以通过精细管理生产流程，减少废品和次品的产生，降低生产成本。
4. 管理固定成本固定成本是企业每期必须支付的固定费用，如租金、折旧、人工等。
企业需要合理管理固定成本，以降低企业的负担。
一些常用的管理固定成本的策略包括：租赁而不是购买资产，以降低折旧成本；根据需求灵活调整工作人员的数量，以减少人力成本。
5. 精细控制变动成本变动成本是根据产量或销售额的变化而变动的成本，如原材料成本、劳动力成本等。
精细控制变动成本可以帮助企业在变化的市场环境中灵活应对。
企业可以通过与供应商谈判获取更有竞争力的价格，通过优化生产过程降低材料和劳动力的消耗，以控制变动成本。
6. 制定预算和考核指标制定预算是企业成本控制的有效手段之一。
企业可以根据历史数据和市场情况，制定合理的预算，并将其分解到各个部门和岗位，以实现精细化管理。
与此同时，考核指标的设定可以激励员工积极参与成本控制。
成本管理策略与方法
成本管理策略与方法引言成本管理是企业中至关重要的一个环节，它涉及到企业的盈利能力、竞争力，对企业的长期发展有着重要影响。
因此，开展有效的成本管理对于企业的持续发展是非常必要的。
本文将介绍成本管理的基本概念，以及常用的成本管理策略与方法，帮助企业更好地进行成本管理，提高企业的运营效率、盈利能力。
成本管理的基本概念成本管理是指企业对成本进行有效管理、控制和优化的过程。
它涉及到企业内部各个环节的成本，包括原材料采购成本、人力资源成本、生产成本、物流成本等等。
成本管理的目标是实现成本的最优化，即在保证产品质量、服务质量的前提下，以最小的成本实现企业的经营目标。
成本管理策略与方法1. 成本预算管理成本预算管理是指通过制定预算计划，对企业的各项成本进行合理分配、控制和管理。
它将成本分解为各个具体项目，并根据企业的经营目标和市场环境，合理制定每个项目的预算。
成本预算管理的优点是能够帮助企业全面了解成本结构，有目标地制定成本控制措施，提高成本的可控性和透明度。
2. 差异分析差异分析是指通过对实际成本和预算成本之间的差异进行分析，找出产生差异的原因，并采取相应的措施加以改善。
差异分析的好处是能够及时发现成本偏差和问题，帮助企业及时调整经营策略，控制成本，避免损失。
它可以从多个方面进行差异分析，如材料成本差异、人力资源成本差异、生产效率差异等。
3. 价值链分析价值链分析是指将企业的价值链划分为若干个环节，并通过分析每个环节的成本和附加值，找到成本高低的关键环节，从而寻找降低成本的策略和方法。
价值链分析能够帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，发现成本高昂的环节，优化资源配置，提高生产效率和降低成本。
4. 过程再造过程再造是一种全面改变企业内部业务流程的策略和方法。
通过对业务流程进行再造和优化，可以消除冗余环节、提高工作效率，从而降低企业的运营成本。
过程再造要求企业对现有的业务流程进行全面审视和改革，以实现成本的降低和企业绩效的提升。
战略成本管理的方法与对策
浅谈战略成本管理的方法与对策摘要：随着经济的发展和社会的进步，传统成本管理模式已无法适应现代企业战略管理的要求，成本管理向战略成本管理方向发展成为必然的趋势。
在新经济发展下，我国企业也应重视战略管理，将成本管理提高到战略的层次，以增强我国企业的竞争力，对实施战略成本管理所遇到的问题提出对策建议。
关键词：战略成本成本效应价值链一、战略成本管理相关理论概述成本作为企业的一项重要经济指标，不仅决定着企业在市场中的竞争力，还与企业、职工的利益息息相关。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分，随着经济的发展和社会的进步，传统成本管理模式已无法适应现代企业战略管理的要求，在成本管理中导入战略管理思想成为必然。
（一）战略成本管理的涵义和特点1、战略成本管理的涵义战略是指对企业的发展目标和趋向所作的谋划，是指导企业的计划和策略，战略成本管理帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势。
战略成本管理是以降低成本、提高战略地位为目标，以战略管理为基础，结合企业内部条件和外部环境，对企业生产经营活动进行根本、长远性的谋划和指导，以保证企业持续经营和不断发展。
2、战略成本管理的特点长期性。
战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础，为取得长久的竞争优势，以较长的会计期间分析竞争地位变化，调整发展战略，使企业能够长期生存发展。
全局性。
战略成本管理不单纯以降低成本为目的，而是全方位的成本管理方式，以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。
竞争性。
战略成本管理在增加经济效益的同时，以成本优势为目标，发展企业可持续竞争优势的同时注重竞争与挑战，主动适应、争取并占领市场，加强与竞争对手抗衡的能力。
动态性。
在竞争激励的市场中，企业的成本管理在不同成长阶段及生命周期阶段必定有所差异，因此根据内外环境的变化而调整战略，从而改变成本管理工作。
（一）战略成本管理的方法战略成本管理实质是寻求成本优势，其方法体系包括基本方法和具体方法。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法【摘要】本文主要介绍了战略成本管理及其主要分析方法。
在对战略成本管理和研究背景进行了概述。
在分别探讨了战略成本管理的定义、目的和重要性，介绍了成本管理方法和战略成本管理的主要分析方法，以及成本-收益分析。
结论部分对战略成本管理及其主要分析方法进行了总结，并展望未来研究方向。
本文从不同角度深入分析了战略成本管理的重要性，为企业提供了有效的管理方法和分析工具，有助于企业实现成本控制与效益最大化的目标。
未来的研究应该进一步深入探讨战略成本管理在不同环境下的适用性，并结合实际案例进行实证分析，以提高管理决策的有效性和准确性。
【关键词】战略成本管理, 成本管理方法, 主要分析方法, 成本-收益分析, 研究背景, 未来研究方向1. 引言1.1 概述【战略成本管理及其主要分析方法】战略成本管理是指企业在制定和执行战略时，对成本进行全面的管理和控制，以确保利润最大化的方法。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断优化成本结构，提高资金利用效率，以提升竞争力和盈利能力。
战略成本管理不仅仅是关于成本控制，更着重于如何通过成本优势来支持企业的战略目标，以实现长期持续的竞争优势。
战略成本管理的主要分析方法包括成本-效益分析、成本差异分析、目标成本管理等。
这些方法通过对成本的评估和分析，帮助企业决策者更好地了解成本结构，优化资源配置，制定更具竞争优势的战略。
随着市场环境的不断变化和竞争压力的增大，战略成本管理变得愈发重要。
只有通过科学有效的成本管理方法，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
深入研究战略成本管理及其主要分析方法对企业的发展至关重要。
1.2 研究背景在这样的背景下，研究变得尤为重要。
本文将对战略成本管理的定义、目的，成本管理方法以及其主要分析方法进行深入探讨，并尝试通过成本-收益分析来解析其实际应用。
通过对这些内容的研究，我们可以更好地了解战略成本管理的重要性，为企业的发展提供参考。
房地产成本管理策略与方法
房地产成本管理策略与方法房地产成本管理是指在房地产项目的开发、建设和运营过程中，通过合理的成本管理策略和方法，对各项成本进行科学的分析、控制和优化，以提高项目的经济效益和市场竞争力。
房地产成本主要包括土地成本、建设成本、运营成本等。
在房地产项目的全生命周期内，成本管理是一个重要的环节，对于项目的成功运营和利润最大化具有重要意义。
下面将介绍几种常用的房地产成本管理策略和方法。
1.成本预估与控制在房地产项目的规划和设计阶段，进行准确的成本预估，并制定合理的成本控制方案。
通过合理的成本预估，可以提前了解项目的潜在风险和成本压力，从而采取相应的措施进行控制。
开发商可以与设计和施工单位合作，对各项工程量进行详细的测算和成本估算，选择合适的建材和施工方法，以降低成本并确保项目质量。
2.供应链管理房地产项目涉及多个供应商和服务商，如材料供应商、承建商、物流公司等。
通过建立有效的供应链管理系统，可以降低采购成本、提高供应效率，并确保材料和服务的质量和交付时间。
供应链管理还可以通过与供应商建立长期合作关系，实现规模优势和资源共享，降低成本并提高项目的竞争力。
3.精细化管理通过精细化管理，对房地产项目各项成本进行详细的分析和控制，提高资源利用效率，最大限度地降低成本。
采用现代管理工具和技术，如成本控制系统、ERP系统等，实现对项目各个环节的实时监控和管理，及时发现和解决问题，确保成本控制的效果。
4.建立成本数据库建立全面的成本数据库，对不同类型的房地产项目进行成本指标的收集和整理，并根据历史项目数据和市场价格信息，制定合理的成本标准和指标。
通过不断更新和完善数据库，提高成本数据的准确性和参考性，为房地产项目的成本控制和预算提供科学的依据。
5.制定成本控制指标根据房地产项目的市场和经济环境，在成本管理中制定相应的控制指标和目标。
例如，通过制定合理的成本效益率、单位建筑面积成本等指标，对项目的成本进行量化评估和控制，确保项目的经济效益。
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成本管理策略与方法2010年11月前言永恒的主题成本——效益统一的共识全员参与——强化管理中心的思想控源头——严监管——达目标目录一、CS01表编制 (4)二、概念性方案设计 (6)三、方案设计 (7)四、CC02表编制 (9)五、扩初设计 (10)六、施工图设计 (12)七、专业设计 (13)八、选材 (15)九、工程量清单编制 (17)十、CC03表 (19)十一、供应商选择 (21)十二、招标（注：主要针对工程类） (23)十三、评标（注：主要针对工程类） (25)十四、定标 (26)十五、签订合同与执行 (28)十六、设计变更和现场签证 (29)十七、合同变更 (32)十八、计量支付 (33)十九、结算 (35)二十、尾款和维保核对与支付 (36)一、CS01表编制1、目前存在问题点：1）成本测算与产品定位未能有效结合2）成本测算与指导设计脱节3）成本测算缺乏较准确的市场调研依据（有拍脑袋现象），且总体成本标杆偏松，未能实现“前紧、后合理”的控制期望2、解决问题关注点、实现目标：1）关注点：如何在满足竞争策略、产品定位、质量标准下确定最佳成本结构、实现投入产出的产品价值最大化？2）目标：CS01的成本结构合理（与产品定位一致）、成本测算数据有市场竞争性（数据来源可靠），能够有效指导方案设计。
3、落实途径、原则、措施：1）建立并不断完善成本数据库、产品标准化部品库，为CS01表编制提供可靠的信息来源。
包含：各地区政府行政收费标准；各地区基础设施收费和建造标准；各类产品（本集团、其他企业）建安造价指标；各地区主要建筑材料价格信息；产品标准化部品库（按健康住宅技术标准配置、顾客界面材料部品标准配置、系统工程标准配置、机电设备标准配置，以设置企业内部产品标准）2）按照《项目策划报告》中描述的产品特性及产品市场造价信息（含政府规范部门批准基本数据指标），以“投入产出最大化”为原则编制CS01表；3）CS01表按二级科目设置编制，以大框架结构成本指导/倒逼方案设计。
其中：CS01表中基本造价信息和标准化部品清单应作为指导设计的标准，写入方案设计任务书，在方案招标文件和合同文件中体现。
4、管理工具清单和使用原则：1）管理工具清单：2）使用原则：✧根据项目策划报告，调用成本数据库和产品标准化部品库，编制工程成本数据；✧计算“三税、三费”和售价，测算毛利率和净利率，进行投入产出分析；二、概念性方案设计1、目前存在问题点：CS01的指导性未能体现，概念性方案的设计和评审缺乏定量的价值工程分析（投入产出比分析），收益与成本的匹配检视环节未得到重视。
2、解决问题关注点、实现目标：1）关注点：概念性设计是否符合项目策划报告中的产品定位要求和投入产出比要求，设计的基本信息数据是否匹配CS01表？2）目标：CS01指导/倒逼设计，在设计中（尤其是总平布局）综合考虑成本要素，以规划条件为基础，通过价值工程分析评价获得最佳投入产出比。
3、落实途径、方法、措施：1）在设计过程中，及时检视概念性方案的基本数据指标是否符合项目策划报告中产品定位的要求（包含：产品卖点、户型、质量、成本之间是否匹配）2）在设计评审中，进行概念性方案设计的价值分析，以及对照CS01表进行成本匹配性的分析。
其中：概念性方案设计的价值分析，含对设计边界条件，宗地现状、市政管线、公共设施以及不同地域不同产品的布置的价值分析，有效控制不可销售的公建及配套建设面积，避免重复建设。
4、管理工具清单和使用原则：1）管理工具清单：2）使用原则：概念性方案评审之前，必须要对照CS01进行成本检视，及相关价值工程分析；经方案评审会审议后，将修订意见反馈给设计单位进行设计优化。
三、方案设计1、目前存在问题点：1）（同上）CS01的指导性未能体现，方案的设计和评审缺乏定量的价值工程分析（投入产出比分析），收益与成本的匹配检视环节未得到重视。
2）缺乏方案设计基本概算，以体现产品的基本性价比。
3）未能充分考虑和体现三个成本层次方面：大方案体系成本、隐性方案设计成本、可售面积成本。
2、解决问题关注点、实现目标：1）关注点：方案设计中是否充分结合了最佳成本结构的考量（基本户型的配比、各产品的合理布局、结构形态、顾客界面等）？2）目标：在满足产品定位和安全的前提下，优化结构工程，利用技术方案实现成本最优。
3、落实途径、方法、措施：1）对设计实施全面的过程管理，以下三个动作必须成为方案设计的法定动作：✧设计任务书中必须有限额指标；✧设计过程需要专业造价公司进行过程监督与成本测算；✧设计完成之后，由专业造价公司编制方案设计基本概算，并经我方审查；2）落实方案设计负责人的工作责任制，确保产品成本的优化组合3）通过方案评审和价值工程分析控制投入产出比、产品的性价比，以及顾客界面的良好体现。
4、管理工具清单和使用原则：1）管理工具清单：2）使用原则：✧方案设计概算（CC02底稿）由产研部委托造价咨询公司编制。
✧方案评审之前，必须要对照CS01进行成本检视，及相关价值工程分析；经方案评审会审议后，将修订意见反馈给设计单位进行设计优化。
四、CC02表编制1、目前存在问题点：1）CS01与CC02关联不密切，回溯性成本检视工作缺位；2）CC02表未遵从“成本从紧”的原则3）CC02表会稿、评审制度未得到完全落实2、解决问题关注点、实现目标：1）关注点：如何建立CC02与CS01的检视机制，如何发挥CC02对扩初和施工图设计的指导作用？2）目标：CC02表指导/倒逼扩初和施工图，扩初和施工图限额设计务必到位。
3、落实途径、方法、措施：1）在方案设计基本概算的基础上，编制与完善CC02表；2）CC02表编制至二级科目，其数据有限开放3）CC02表必须经设计、成本会稿，将方案设计成果与成本的匹配性作为主要评审依据之一，提交项目实施会审议、定稿4）严格落实贯彻CC02倒逼扩初和施工图设计的要求4、管理工具清单和使用原则：1）管理工具清单：2）使用原则：✧工程量的编制依据方案设计的计算与预估，综合单价按项目当地建筑市场基本报价为参考，按照GB50500-2008标准规范编制✧CC02表及相应的建造部件标准清单由产研部会同集团成本合约部编制五、扩初设计1、目前存在问题点：1）围绕成本出发点管理扩初设计不够，产品与成本匹配度不高2）扩初设计未经过评审，成本优先原则未能体现3）扩初设计缺乏有效价值工程分析2、解决问题关注点、实现目标：1）关注点：扩初设计成果是否符合CC02，是否实现倒逼成本要求？2）目标：对扩初设计成果进行有效的价值工程分析，分析投入产出的最佳结合点3、落实途径、方法、措施：1）实施扩初设计概算：用以检验限额设计的实现，并检视建造成本与CC02表符合性2）扩初设计图纸的各专业技术评审：通过评审找到可优化的目标，以及在施工图阶段应克服的问题和须深化的节点3）扩初设计图纸的价值工程分析：对节点材料使用和系统设备工程的功能与成本匹配性分析，找到提高功能减低成本或提高功能不增加成本的渠道和方法4、管理工具清单和使用原则：1）管理工具清单：2）使用原则：✧扩初设计概算表，由设计单位编制✧扩初设计内审各专业技术意见，重点为结构工程、建筑装饰工程、系统与设备工程意见，地区设计部汇总各专业意见并向设计单位提出修改意见价值工程分析主要以产品功能和成本配比分析，价值工程分析结论作为设计单位修改设计的依据六、施工图设计1、目前存在问题点：1）CC02表指导/倒逼施工图设计的要求未能落实2）施工图设计阶段价值工程分析不到位3）施工图限额设计指标难以落实2、解决问题关注点、实现目标：1）关注点：施工图设计成果能否受控于CC02，目标成本落实到预设成本范围2）目标：监控施工图设计成本，以施工图设计编制工程量清单，以建筑市场价格预估施工图造价，实现施工图造价成本受控3、落实途径、方法、措施：1）在与设计单位签订合同时将“施工图设计质量”（施工图设计经济技术指标一览表）列入合同条款，明确施工图各项限额指标必须符合要求；2）施工图各专业设计必须检视各项指标的图纸落实情况，若预算指标符合CC02表指标要求，则接受设计成果，若预算指标大于CC02表指标要求，则重返设计优化3）落实施工图设计负责人的工作责任制，确保各项设计指标的落实4、管理工具清单和使用原则：1）管理工具清单：2）使用原则：✧《施工图设计经济技术指标一览表》用以明确施工图设计各项指标✧《施工图价值工程分析》主要以产品功能和成本配比分析，提高产品功能及产品附加值为主要分析要点，价值工程分析结论作为设计单位修改设计的依据七、专业设计1、目前存在问题点：1）各地区分别自行委托设计，专业设计没有统一标准，缺乏成本评价2）专业设计委托设计不规范，无价值工程分析，无专业设计概算3）专业设计施工图未经过内部技术评审，导致设计变更过多，成本失控2、解决问题关注点、实现目标：1）关注点：是否按照专业标准化原则和成本优先原则统一配置系统和设备，在，产品档次标准及实现的基本功能是否在对外委托设计时得到明确？2）目标：专业设计任务书明确限额设计要求，并要求设计单位编制设计概算，设计概算需经过审核后，用以考核设计单位3、落实途径、方法、措施：1）集团产研部制定多方案系统工程和专业专项工程标准，制定统一的设备配置方案2）对外委托设计时应在设计委托书中明确限额设计指标和委托设计基本标准，限额设计专业工程造价指标限定在成本标准的85%以内，并要求设计单位提供设计概算进行审查，以作为考核限额设计的依据，并确保专业设计投资成本在CC03表内3）专业设计施工图需进行内部评审（特别是系统工程），且美佳物业公司应提前介入系统工程评审，防止竣工交付使用发生的功能性不足或过剩问题，而导致工程整改费用的不断发生4）专业设计施工图需进行价值工程分析，在总成本限定在CC03表内的前提下，提高产品价值、降低成本。
或以投入产出为基本原则，实现顾客价值的最大化，投入成本的最优化4、管理工具清单和使用原则：1）管理工具清单：2）使用原则：✧“专业设计标准”以集团产研部制定的标准为基础，且产研部按产品定位标准配置✧专业设计施工图内部评审：地区设计部牵头，组织工程、成本专业人员及美佳物业对专业施工图进行内部评价和价值工程分析，结论供设计单位修改✧专业设计概算经过审查，精度不得小于90%八、选材1、目前存在问题点：1）地区需求不明确，且申请时间滞后，造成无充分时间准备启动招标采购程序2）选择材料通用性、标准化程度不够，造成采购成本加大3）选择材料品种过多，且没有材料替代备选方案造成建安成本控制困难2、解决问题关注点、实现目标：1）关注点：需求清单明确、材料通用性高、材料需求计划安排及时2）目标：根据项目开发计划，制定明确的材料需求计划，在设计阶段注重材料的标准化和通用性3、落实途径、方法、措施：1）地区公司应明确材料需求（技术标准、成本标准、时间、数量等），提前编制并上报采购计划，避免因多次采购而造成工期延误和成本监控难度加大2）集团产研部加快开发“工程材料使用标准”，加快制定统一的材料配置方案，使得材料集中批量采购具有优势，集中采购成本降低3）在设计中优先考虑通用性材料的使用，特别是水电材料和一般性的装修材料。