成本管理与战略成本管理概述
战略成本管理研究
战略成本管理研究战略成本管理是指企业在制定和执行战略时，对于成本的管理和控制。
它注重的是通过全面的成本管控手段，在保证企业竞争力的前提下，降低和控制成本，提高企业的盈利能力。
战略成本管理的研究内容包括成本管理的理论和方法、成本管理的实践与应用以及成本管理的效果评估等方面。
成本管理的理论和方法是战略成本管理研究的基础。
传统成本管理主要基于成本控制和降低成本的角度，注重通过强化制度与程序管理、提高生产效率和质量、优化供应链等手段来实现成本管理目标。
而战略成本管理则更加关注战略决策对成本的影响，提出了更多的理论和方法。
战略定位成本管理理论将成本分为市场参与成本、市场领导成本和差异成本，针对不同的战略定位采用不同的成本管理策略。
还有生命周期成本管理理论，强调在产品生命周期的不同阶段对成本进行管理和控制。
成本管理的实践与应用是战略成本管理研究的重点。
企业在实施成本管理时，需要根据具体的战略定位和业务模式选择合适的成本管理策略和方法。
一些企业通过降低制造成本来降低产品价格，从而在市场竞争中获得优势。
还有一些企业采用全面成本管理的方法，将成本管理贯穿于整个生产链条，实现全面的成本管控。
成本管理的效果评估是战略成本管理研究的重要环节。
它可以通过成本控制率、成本控制效果、产品成本与竞争对手的差距等指标来评估战略成本管理的效果。
企业可以通过对成本管理效果的评估，及时调整和改进成本管理策略和方法，提高成本管理的效果。
战略成本管理的研究对企业的发展具有重要意义。
它不仅有助于企业实现成本降低和控制，提高盈利能力，还可以帮助企业制定合适的战略定位和业务模式，提高竞争力。
在实际运营中，企业应注重战略成本管理的研究和应用，不断探索和创新成本管理的理论和方法，提高成本管理的效果。
浅谈企业战略成本管理
浅谈企业战略成本管理1. 引言在竞争激烈的商业环境中，企业如何实现可持续发展是每个企业经营者都面临的重大问题。
在经营过程中，成本管理是企业获取竞争优势的关键要素之一。
本文将浅谈企业战略成本管理的重要性、战略成本管理的基本原则和方法，以及如何有效地应用战略成本管理。
2. 企业战略成本管理的重要性企业战略成本管理是指企业在追求竞争优势的同时，通过有效控制和管理成本，确保企业的长期盈利能力。
战略成本管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 提高企业竞争力通过降低成本，企业可以提供更具竞争力的产品和服务，从而在市场上取得优势。
低成本的优势可以帮助企业吸引更多的客户，增加销售额，并与竞争对手形成差异化。
2.2 实现资源的优化配置战略成本管理可以帮助企业更好地配置资源，避免资源浪费和冗余。
通过对成本的精确控制，企业可以确保资源的合理使用，提高资源的利用效率，从而降低成本。
2.3 提高经营效益有效的战略成本管理可以优化企业的经营效益。
通过通过全面的成本管理，企业可以在不降低产品质量的同时减少浪费，提高生产效率，从而实现更高的经济效益。
3. 战略成本管理的基本原则和方法3.1 成本分析与控制成本分析是战略成本管理的基础。
企业需要对各项成本进行全面的分析，了解各项成本的结构和来源，并根据成本的特点采取相应的控制措施。
例如，对于可变成本，可以通过优化生产流程和采购策略来降低成本；对于固定成本，可以通过合理规划产能和降低管理费用来控制成本。
3.2 目标成本管理目标成本管理是一种以市场需求为导向的成本管理方法。
企业通过对市场需求和竞争状况的综合分析，确定最终产品的目标成本，并通过整体的成本控制来实现目标成本的达成。
目标成本管理可以帮助企业在产品设计和生产过程中就控制成本，从而提高产品的竞争力。
3.3 关键绩效指标的应用关键绩效指标是评估企业战略成本管理效果的重要指标。
通过明确关键绩效指标，并运用科学的方法进行数据分析和监控，企业可以及时发现成本管理中的问题，并采取相应的措施进行改进。
战略成本管理的基本理论与方法
战略成本管理的基本理论与方法大家好，今天我们来聊一聊关于战略成本管理的基本理论与方法。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的成本管理对企业的发展至关重要。
所谓的战略成本管理，是指企业在制定和执行战略过程中，考虑成本因素，以最大程度地提高绩效和效率。
那么，究竟如何理解战略成本管理呢？接下来就让我们一起深入探讨。
成本管理的重要性让我们明确一点，成本管理并非简单的成本核算和控制，而是与企业的战略目标息息相关。
通过合理的成本管理，企业可以在产品定价、市场竞争、资源配置等方面获得优势，实现持续的盈利和增长。
正所谓“利润来自于高效的成本管理”，可见成本管理在企业中的重要性。
战略成本管理的基本理论在战略成本管理的理论框架中，有几个核心概念需要我们了解：价值链理论：价值链理论认为企业的活动可以被划分为一系列支持性和主导性活动，通过对这些活动的成本进行分析和管理，可以优化价值链，提高企业的竞争力。
生命周期成本理论：生命周期成本理论强调了在产品设计、开发、生产、销售和服务等各个阶段都要考虑成本问题，以最大程度地降低产品的整体成本。
目标成本管理：目标成本管理是一种按照产品市场定价和预期利润来确定目标成本的方法，通过设定目标成本来指导企业在生产和销售过程中的实际成本控制。
战略成本管理的方法除了理论框架，战略成本管理还涉及到具体的管理方法。
以下是几种常用的方法：ABC成本法：ABC成本法即Activity-BasedCosting，通过对企业活动的成本进行分解和归集，可以更准确地计算产品的成本，并为决策提供依据。
标准成本法：标准成本法是基于预设的标准成本制定成本预算和控制成本的方法，可以帮助企业发现生产过程中的浪费和效率低下的环节。
靶成本法：靶成本法是一种以目标成本为基准，通过不断的优化和改进，使产品的实际成本逐步接近目标成本的管理方法。
通过上述内容的讨论，我们不难发现，战略成本管理对企业的发展至关重要。
只有在深入理解其基本理论和方法的基础上，结合企业实际情况，才能真正实现成本管理的最佳实践。
浅谈战略成本管理
浅谈战略成本管理一、企业成本管理现状（一）成本管理存在的主要问题1．成本中心的边像状态成本中心没有充分履行成本管理、成本控制和成本降低的职能，还没有成为公司成本管理的核心力量，也没有起到成本龙头的主导作用，仍然处于公司整个成本管理的边像状态2．级别管理的缺陷最高管理者没有对全公司的成本管理和成本控制提出系统的充分的和文件化的明确要求，导致了公司成本管理的盲目性、随意性和不系统性，对公司的各部门和各类人员没有规定成本管理的职责和权限，职责不清。
管理层对成本的性质、规律和管理方法认识不够充分，如对成本定义、成本法则、成本特性、成本关注焦点、成本管理体系、降低成本的原则、成本控制都控制什么、如何控制等不清楚3．机制的缺乏性公司没有制定成本方针和成本目标，整个公司在成本管理岗面没有行动纲领和行动方向，没有建立成本否决机制，对成本管理和成本控制策划不够，严重缺少管理和控制文件，整个公司的成本管理和控制活动缺少依据，不能提供或不能充分提供成本管理活动的证据，不能提供公司成本管理和成本保证的信任，也不便与分析和追溯成本及成本管理问题，没有识别和确定需要控制的成本发生过程以及这些过程间的相互关系和相互作用，导致成本发生过程失控，盲点很多。
降低成本还仅限于控制费用上，没有把降低成本的着眼点放在成本发生的过程上和整个供应链上，（二）传统成本管理的缺陷1．成本管理观念的陈旧传统成本管理侧重保证企业的短期经济效益，忽视了竞争战略的实现与核心竞争力的培育，使得企业的战略无法获得在成本管理方面的支持，不利于企业在激烈的竞争中获得优势，成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于对国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的实际需要。
2. 成本管理内容的片面性传统成本管理的木管集中在企业的制造关节中发生的生产成本，而对产品研发设计、采购供应、市场营销环节的成本考虑不多，对于企业外部价值链的关系更是视而不见。
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法是指一种管理方法，通过该方法可以帮助企
业确定有效的成本控制策略，使其能够在竞争激烈的市场环境中保
持竞争优势。
下面是一些常用的战略成本管理方法：
1. ABC成本管理法（Activity-Based Costing）
ABC成本管理法主要是以活动为基础进行成本计算和分配，这
样可以更加精确地获得产品或服务的成本。
该方法通常用于企业内
部的成本计算和管理。
2. 集中采购和供应管理
当企业对原材料、产品和服务等进行采购时，可以集中采购和
供应管理，这样可以获得更具竞争力的价格和服务。
此外，通过集
中采购和供应管理，企业可以减少决策次数，提高采购效率，降低
运营成本。
3. 供应商筛选
通过对供应商进行筛选，企业可以选择最具成本效益的供应商，从而降低采购成本。
在进行供应商筛选时，企业应该重视供应商的
资质和能力，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
4. 激励制度
通过激励制度，可以鼓励员工更加努力地工作，提高工作效率。
例如，可以设置绩效工资制度、股票激励制度等。
这些制度可以帮
助企业节约成本、提高工作效率和员工士气。
5. 可持续采购
采用可持续采购方式对环境和社会贡献进行评估，并优先选择对环境和社会有贡献的供应商。
这样可以增加企业的社会形象和品牌知名度，加强与利益相关者的合作关系，进而提高企业的市场竞争力。
总之，战略成本管理方法和技巧的应用可以帮助企业在长期保持竞争优势和稳健发展的过程中，有效控制成本，提高生产效率和市场竞争力。
战略成本管理
日本的最新观点
对峙战略（Confrontation 对峙战略（Confrontation strategy)
生存三组合(Survival 生存三组合(Survival triplet)
Kaizen 快速改善
成本管理趋势
将产品成本分配给产品生产线，而不是单 个产品。 理解单个产品成本的重要性正在逐渐消失。
100 人工成本 间接费用 70年代以前 70年代以前 70年代以后 70年代以后
50
0
• 70年代以前，间接费用仅占人工成本的50%－60%， 70年代以前，间接费用仅占人工成本的50%－60%， 年代以前 50% 而现在很多企业的间接费用已上升为人工成本的 400%－500%。 400%－500%。以少量的人工费用为基础分配大量 的制造费用，必然带来成本分配的偏差。 的制造费用，必然带来成本分配的偏差。
二、战略成本管理产生的时代背景 • (一) 成本管理产生的时代背景 一 • (二) 战略成本管理是时代变化的产物 二 • 顾客化（Customers) 顾客化（ • 竞争化(Competition) 竞争化 • 变化(Change) 变化
战略管理需要的成本信息
• 1. 不仅需要企业的内部信息 内部信息，还需要企业 内部信息
战略成本管理 Strategy Cost Management
一、 传统成本管理方法的缺陷
• • • • 1.成本管理的理念陈旧 成本管理的理念陈旧 2.成本管理内容片面 成本管理内容片面 3.成本信息扭曲 成本信息扭曲 4.忽视了无形的成本动因 忽视了无形的成本动因
制造费用所占总成本比例的变化
• • • • 生产能力运用模式 联系 全面质量管理 员工对企业的向心力
两类战略成本动因之间的关系
战略成本管理简述
过 Ｐ Ｓ 、Ｗ Ｔ 产 业 分 析 的 ５种 力 量 、 场 分 析 的 波 士 顿 矩 阵 、 Ｅ ＴＳ Ｏ 、 市 成 本 领 先 、 异 化 、 目标 聚 集 战 略 、 杆 分 析 法 ， 找 并 增 加 差 和 标 寻
１９ ９ ３年 ， 国 管 理会 计 学 者 桑 克 等 在 美 围 哈 佛 ｌ学 商 学 院 企业 的竞 争优势 ， 美 尺 ＿ 谋求企 业的生存与 发展 ， 加强 企业 核心竞争 迈 克 尔 ・ 特 教 授 所 著 的 《 争 优 势》 ～ 中 的 价 值链 分 析 理 论 力 。 过 价 值 链 分 析 这 座 桥 梁 将成 本动 因分 析 和 战 略 定位 分析 波 竞 ‘ 书 通
【 关键词】战略成本管理 ； 成本分析 ； 成本选择 ； 成本实施
战略 成 本 的 定 义 企 业 取 得 成 本 优 势 和竞 争 优 势 提 供 条 件 。 通 过 企 业 战略 价 值 链 分 析 ， 出提 高 企 业 竞 争 优 势 的价 值 找
一
、
企 业 战 略 成 本 管 理 ， 指 仓 业 战 略 成 本 管 理 者 为 实 现 与 企 是
市场 竞争地位 ， 站在 战略的高度对 业进行成本 管理 ， 使企业 的有 竞 争 力 的成 本 战 略 。 成 本 动 因 分 析 主 要 是 从 企 业 自身 出
能更 好 的适 应 内外 部 环 境 的 变 化 ， 现 长期 发 展 。公 司 战 略 可 发 ， 企业 内部驱动 成本发 生的原因进行 分析 ， 实 对 将成本动 因分 以分 为 三 个 核心 领 域 ， 战 略分 析 、 略选 择 和 战 略 实 施 。 可 解为 结构性成本动 因和执行性成本动 性， 战 也 结构性成本动 因是指 以把 战略 成 本 管 理 过 程 分 为 战 略 成 本 分 析 、 略 成 本 选 择 和 战 决定 企 业 基 础 经 济 结 构 （ 济 基 础） 战 经 的成 本 动 因 。它 是 从 经 济基 略成 本 实 施 。 二 、 统 成 本 与 战 略成 本 的不 同之 处 传 础 方 面 影 响 企 业 总 成 本 态 势 ， 对 最 优 化 问题 ， 行 优 化 资源 针 进 的战 略选 择 ， 旦 形 成 往 往 难 以改 变 。其 分 析 主 要 是 解 决 决策 一
战略成本管理基本框架
战略成本管理基本框架
战略成本管理指的是企业在制定、实施战略过程中，对成本进行有效管理的一种管理方式。
它的目的是通过控制成本来实现企业战略目标的达成。
战略成本管理的基本框架包括以下几个方面：
一、战略定位
战略定位是企业制定战略的首要步骤，它是战略成本管理的基础。
企业必须清晰地定义自己的战略目标和市场定位，以便根据不同的战略需要来制定相应的成本管理策略。
二、成本分析
成本分析是指企业对自身的运营成本进行分析，确定哪些成本是必要的、哪些成本可以减少或避免。
同时，还需明确哪些成本是与战略目标相关的，哪些是非关键性的成本，以便采取针对性的成本管理措施。
三、成本控制
成本控制是企业战略成本管理的核心内容。
它包括三个方面的内容：一是确定成本预算，即制定成本控制目标和计划；二是实施成本控制，即采取措施来控制成本，如降低成本、提高效率等；三是对成本控制情况进行监控和反馈，及时发现偏差，进行调整。
四、成本评估
成本评估是评价战略成本管理实施效果的重要手段。
企业需要通过定期评估成本管理效果，比较实施前后的成本差异，以便发现问题、加以改进。
五、成本优化
成本优化是持续不断的过程。
企业需要通过各种手段来不断优化成本。
优化手段包括但不限于：降低成本、提高效率、改进流程及技术、调整产品结构、控制风险等。
以上就是战略成本管理的基本框架。
在实际操作中，企业需要根据自身的情况，结合市场环境和竞争对手的变化，制定相应的战略成本管理策略。
同时，管理者们还要保持敏锐的洞察力和持续的改进意识，不断优化成本管理，确保企业持续健康发展。
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别
成本的分类：
1.生产成本 2. 营业费用 3. 管理费用
直接材料
营销成本 研究与开发
直接人工
配送成本 设计成本
燃料和动力 客户服务成本 行政管理
制造费用
成本
成本动因
电动传送 成本对象
顾客价值
我们将对顾客销售具有真正和巨大价值的产品和 服务
全球扩张
我们将通过在全球扩展主要品牌，投资于 在全球急剧扩张的欧美企业，在关键市场 进行战略兼并用以获得竞争领先地位等措 施加速我们的增长
提高的回报
我们力求提高投入资产的报酬率
计划与决策
• 包括预算和利润规划、现金流量管理以及 其它与企业经营相关的决策
• 债务资本成本 ： 公司债权人的预期报酬率
• 债券的成本：令发行债券筹集到的资金总 额等于企业未来支付的利息和本金现值之 和，得出的折现率即为债券的税前资金成 本率：
• 总成本费用：固定成本与变动成本之和
C = Cf +CvQ C---- 总成本费用
Cf---- 固定成本 Cv----变动成本 Q---- 产品产量
盈亏平衡点及其确定
B, C
盈利 亏损
B = PQ C =Cf + CvQ CvQ
0
Q*
Cf
Q
• 在盈亏平衡点，销售收入等于总成本费用 盈亏平衡产量：
2.损益方程式的变换形式
• 销量＝（固定成本＋利润）÷（单价－单 位变动成本）
• 单价＝（固定成本＋利润）÷销量＋单位 变动成本
• 单位变动成本＝单价－（固定成本＋利润 ）÷销量
• 固定成本＝单价×销量－单位变动成本× 销量－利润
3. 计算税后利润的损益方程式
• 税后利润＝利润总额－利润总额×所得税 税率
策有用的战略性成本信息 三、战略成本管理的最终目标应该落实在企业成本
的持续降低上来。
战略成本管理的目标
• 通过战略性成本信息的提供与分析利用， 促进企业竞争优势的形成和成本持续降低 环境的建立
战略成本管理的内容
成本升高
二
一
竞争力减弱 三
四
竞争力增强
成本下降
战略成本管理的内容
利用战略性成本信息进行战略选择 在不同的竞争战略下正确组织成 本管理
经营控制与管理控制
• 中层经理监控生产层次经理及雇员的行为 是经营控制；高层经理评估中层经理的行 为是管理控制。
编制财务报告
战略成本管理
战略成本管理： • 它是企业如何利用成本管理信息进行战略
选择，以及不同战略选择下如何组织成本 管理。
战略成本管理的目标
一、战略成本管理目标应该服从于战略管理目标 二、战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决
• 变动成本：在总成本中随成本动因数量变 化而变化的部分
• 边际成本：成本动因增加一个数量时增加 的成本
• 机会成本：选择某项方案后，放弃其他的 方案所损失的收益
• 沉没成本：过去已经发生的一些无关成本 ，决策者在将来不能改变它们，它们也不 能够影响未来可用的现金流
制造企业的成本流动
购买原材料
所耗用的原材料
• 销量＝【固定成本＋税后利润÷（1-所得税 税率）】÷（单价－单位变动成本）
• 例 某企业每月固定制造成本1000元，固定 销售费用100元，固定管理费用150元；单 位变动制造成本6元，单位变动销售费0.70 元，单位变动管理费用0.30元；该企业生产 一种产品单价10元，所得税汇率50％，本 月计划产销600件产品，预期利润是多少？ 若计划实现净利润500元，应产销多少件产 品？
劳工关系 顾客服务 产品开发 质量
福特
海尔
联邦快递
英特尔 微软 摩托罗拉
海尔 IBM 摩托罗拉
• 成功的财务指标与非财务指标关键成功因素 • 成功的财务指标：
销售增长率 利润增长率 股利增长率 债券与信用评级 现金流 股价增长
• 成功的非财务指标：
• 内部经营程序 产品的高质量 生产革新 高生产率 循环时间 废品减少
材料整理
材料移动次数
质量控制
检查次数
维修
机器故障次数
订药
订单数量（而非药物数量）
结构性成本动因具有战略性质，它涉及具有 长期影响的计划与决策：
规模 经验 技术 复杂性
执行性成本动因是企业在短期经营决策中进 行管理以降低成本的一些因素：
员工参与 生产过程设计 供应商关系
• 固定成本：在相关范围内不随成本动因数 量变化而变化的成本部分
戴尔是怎样超过其竞争对手的？
成功的秘诀是……速度
• 定单处理的速度 • 生产的速度 • 收款速度
速度降低成本，为顾客增加价值，使得戴 尔可以赚到更多的钱
第二部分 基本成本概念
• 成本： 当资源为某种目的而耗用时就会发 生成本。
• 成本对象：为了某种管理的目的而将成本 向其分配的任何产品、服务或组织单位。
战略成本管理的特点
• 1.外向性特征 • 2.竞争性特征 • 3.信息多样性和全面性 • 4.具有动态系统特征
现代管理技术对成本管理的影响
• 标杆竞争：是一个过程，通过这一过程企 业识别关键成功因素，研究其他企业最佳 的实践，然后实行改进措施以追赶或打败 竞争对象。
• 作业成本法与作业管理：通过对成本对象 进行成本追踪来提高成本分析的精确性的 一种成本分析方法；作业管理是使用作业 分析改进经营控制和管理控制的一种管理 方法。
边际贡献方程式 1. 边际贡献 边际贡献＝销售收入－变动成本 单位边际贡献＝单价－单位变动成本 制造边际贡献＝销售收入－产品变动成本
产品边际贡献＝制造边际贡献－销售和管理 变动成本
• 2. 边际贡献率 • 边际贡献率＝边际贡献÷销售收入
经济增加值
• 又称经济利润，是一定时期的公司税后净 利润与投入资本的资金成本之差额，经济 增加值不仅对债务资本计算成本，而且对 权益资本也计算成本。
成本管理重心 财务报告与成本 分析，普遍强调 标准化和标准成 本，会计师是职 能专家和财务业 绩记录者
认为成本管理是 制定和实施企业 战略的工具，会 计师是业务伙伴
• 关键成功因素：对企业竞争优势和成功至 关重要的业绩的衡量指标，许多关键成功 因素是财务方面的，同时许多也是非财务 方面的
• 一些具备关键成功因素的领先企业
管理组织结 层级的命令控制结构 构
管理焦点 关注短期业绩和报酬
网络化的组织，领 导而非命令式控制
关注长期及关键成 功因素
成本管理信息
• 它是经理们有效管理企业所需的关于成本 收益的财务信息，以及关于生产率、质量 和其他关键成功因素的非财务信息
• 过去及现代企业环境中的成本管理重心 过去的企业环境 当代的企业环境
组装车间 包装车间
洗碗机 洗衣机
成本动因的类型 • 作业基础的成本动因 • 数量基础的成本动因 • 结构性的成本动因 • 执行性的成本动因
作业基础的成本动因
• 通过作业分析来识别，对每一项作业都建 立一个成本动因以解释由作业引起的成本 如何变化
作业基础的成本动因
作业
成本动因
材料采购
采购订单份数
• 成功的非财务指标：
• 顾客指标： 市场份额与市场份额增长率 顾客服务 准时送货 顾客满意度 品牌认同 在有利市场中的地位
• 成功的非财务指标：
• 创新与学习 经理的实力和正直能力与品德 士气和企业文化 教育与培训 新产品和生产方法创新
• 作为计算机生产者和计算机的直接销售商 ，在这样一个价格敏感同时顾客的期望又 与日剧增的行业里，戴尔是如何一方面降 低成本，一方面又提高产品价值的呢？
劳动技能 机器操作，低水平技
能
质量
允许正常的浪费
少量短期生产，关注降 低存货 网络连接的集成技术的 应用 团队意识，高水平技能
零缺陷
以往的企业环境
现代企业环境
营销
产品
几乎无产品差别，生命周 产品差别大，生命
期长
周期短
市场
大多为国内市场
全球市场
纪录与报告
管理组织
的信息类型 清一色的财务数据
财务与非财务因素
互斥方案盈亏平衡分析
• 假设两个互斥方案的经济效果都受某不确 定性因素x的影响，两个方案的经济效果指 标表示为：
• E1=f 1 (x) • E2=f 2 (x)
• 例：生产某种产品有三种工艺方案，采用 方案一年固定成本800万元，单位产品变动 成本10元；采用方案二，年固定成本500万 元，单位产品变动成本为20元；采用方案 三，年固定成本300万元，单位产品变动成 本为30元。分析各个方案适用的生产规模 。
成本管理信息提供给管理的四项职能： • 战略管理 • 计划与决策 • 管理与经营控制 • 编制财务报告
战略
• 它是一整套目标和为实现目标所需的行动 计划，如果这些计划成功，将为企业带来 竞争优势。
战略管理
• 它为企业制定可持续的竞争力定位从而为 企业建立竞争优势，并最终为企业带来持 续的成功。
一些公司的长期目标
• 目标成本法：以给定的竞争价格为基础决 定产品的成本，以保证实现预期的利润。
• 生命周期成本法：用于识别和显示一项产 品整个生命周期成本的一种管理技术。
平衡计分卡：为了强调财务或非财务战略信 息，企业业绩的会计报告常常基于四个方 面的关键成功因素：
1. 财务业绩 2. 顾客满意度 3. 内部业务流程 4. 创新与学习 基于这四个方面的财务报告成为平衡计分卡
现代企业环境的变化对成本管理的影响 • 全球竞争力加强 • 生产与信息技术的提高 • 更关注于顾客
以往的、现代的企业环境的比较
以往的企业环境 现代的企业环境