百胜集团物流体系
百盛餐饮的物流配送模式
百盛餐饮的物流配送模式为了配合旗下三家餐饮品牌肯德基、必胜客、艾德熊在中国的迅速扩张，百胜在物流配送上着实下了一番功夫。
在近年陆续进入中国的洋快餐品牌中，肯德基在中国的快速发展引人睹目。
1987年，第一家肯德基店在中国北京前门开张；1992年，肯德基餐厅总数增加到11家，这在当时在中国经营快餐连锁餐厅的公司中分店数量最多的；到1995年，这一数字已经发展到50家；2000年11月28日，肯德基在全国共设有19家肯德基有限公司，经营着遍布全国的400家连锁餐厅，号称餐饮连锁业的中国第一；2002年9月，肯德基为其在中国的第700家餐厅开业举行了欢庆仪式，4个月后，第800家店又在上海浦东机场被发现。
而与肯德基一母同胞的必胜客西式快餐店，也在进入中国的第13个年头开到了100家。
据说，肯德基与必胜客的足迹，如今也遍布了除西藏外的中国大地。
如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转？标准建设现在提起中国百胜餐饮集团，很多人已经不像几年前那样陌生了，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客名符其实的母公司。
在中国，他不仅“生育”了肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌，他还独力承担起了给这些日益长大的“孩子们”的“喂奶”工作。
这不是一份轻松的工作，因为每个“孩子”的口味都不一样，而且经常要换点新鲜口味。
比如肯德基，近年来已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡米花、墨西哥鸡肉卷等多种新产品，自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。
百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步。
百胜只得自己承担起这项工作。
好在初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。
百盛餐饮物流运作
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
小组成员：刘洪勋
尚志力 黄晓红
马得亚菲 闫交杰 赵燕 李昂 王慧 杨晓波
百胜餐饮集团 简介
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团， 百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在 全球110多个国家和地区拥有超过 多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和 全球 多个国家和地区拥有超过 家连锁餐厅和 100万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、 万多名员工。 万多名员工 其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、 A&W及Long John Silver‘s(LJS)五个世界著名餐饮品牌， 五个世界著名餐饮品牌， 及 五个世界著名餐饮品牌 分别在烹鸡、比萨、 分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域 名列全球第一。 年百胜全球营业额达100亿美元，其 亿美元， 名列全球第一。2007年百胜全球营业额达 年百胜全球营业额达 亿美元 中包括直营和加盟费收入。 中包括直营和加盟费收入。 餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所 百胜全球餐饮集团便正式成立 餐饮集团 百胜全球餐饮集团便正式成立了 有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间， 有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间， 成功。 百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功 如今， 百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今， 百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店 万多家连锁分店， 万名雇员 万名雇员， 百胜集团在全球拥有 万多家连锁分店，50万名雇员，营 业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列 亿美元， 业额达到 亿美元 跻身世界企
百胜餐饮的物流管理经验
有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占 左右， 有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占60%左右，而运输 左右 成本中的55%～60%又是可以控制的。百胜在利用运输环节节约物流成本上是围绕以下 又是可以控制的。 成本中的 ～ 又是可以控制的 六个方面展开的。 六个方面展开的。 尽管中国百胜餐饮已有100多辆车，但还是不能满足其所有的配送需求，因而将一部 多辆车， 尽管中国百胜餐饮已有 多辆车 但还是不能满足其所有的配送需求， 分配送任务外包出去，并遵循三条原则： 分配送任务外包出去，并遵循三条原则： 对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回就外包出去。 对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回就外包出去。因为百胜的车辆回程不能 运输其他公司的货，配送所花的时间过长，会提高成本。 运输其他公司的货，配送所花的时间过长，会提高成本。 一些特殊的路线也必须外包出去，如百胜的司机一般不擅长山路， 一些特殊的路线也必须外包出去，如百胜的司机一般不擅长山路，路线中有山路的 部分可以交给别的公司来做。 部分可以交给别的公司来做。 对于长途运输，百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况的当地运输企业。 对于长途运输，百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况的当地运输企业。这种方法使 公司能够节省成本，因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本， 公司能够节省成本，因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本，而一旦市场 反弹，与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。 反弹，与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的， 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要 制定一个类似列车时刻表的主班表， 制定一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规 划制定的。众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因而主班表至少有旺季、 划制定的。众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因而主班表至少有旺季、淡季两 套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。 套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的 基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线， 基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连 锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。 锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。
百胜中国的供应链管理如何搞定400余供应商
百胜中国的供应链管理如何搞定400余供应商对大型餐饮连锁企业来说，一整套强大的供应链管理体系是企业保持健康持续发展的必练内功。
百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼说，“百胜在中国取得好成绩的重要原因之一，就是我们在供应链管理上下工夫。
即便‘自讨苦吃’也要管好供应商。
”当消费者走进一家肯德基餐厅、买了一个香辣鸡腿堡并大快朵颐之时，消费者看得见的是这个汉堡并体验到它的美味，看不见的是后面的那条涵盖着“谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送和餐饮加工服务”等诸多企业串起来的一个链。
这条链就是供应链。
对大型餐饮连锁企业来说，一整套强大的供应链管理体系是企业保持健康持续发展的必练内功。
百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼说，“百胜在中国取得好成绩的重要原因之一，就是我们在供应链管理上下工夫。
即便‘自讨苦吃’也要管好供应商。
”究竟“什么是供应链?”“为什么要管理供应链?”“到底应该怎么管?”今天餐饮O2O 君带大家来一探究竟！供应链管理采购百胜餐饮集团中国事业部首席供应链官陈玟瑞指出：供应链管理并非简单的采购。
对大型餐饮企业而言，每天面临数量众多且种类繁杂的采购需求，只有通过科学系统的管理才可能满足、并保证几千家餐厅供应的高效、稳定与安全。
中国工程院院士、国家食品安全风险评估中心研究院、总顾问陈君石认为，从田间到餐桌，这是一条很长的链。
而且随着食品工业的发展，这个链条会越来越复杂。
复杂就意味着容易出问题。
对企业来说，规模越大，面临着的供应链管理的任务就越艰巨。
“供应商都是要管理的。
交给别人管还是自己管，这是一个取舍。
”苏敬轼表示，“交给别人管，我们不放心。
所以只好我们自己管，当然这样更辛苦，这叫自讨苦吃。
”据了解，在中国百胜，有包括采购、品质管理、食安办公室在内的439位经理人组成的专业团队负责供应链管理，管理着400多家食品及相关供应商。
“立基全球、扎根中国;积极管理、食品安全;质量为先、多元策略、有序竞争;上游延伸、新品研发。
百胜集团企业文化
履行社会责任，彰显企业担当
百胜集团注重履行社会责任，关注环保、公益和社会和谐 发展，彰显企业的担当和价值。
百胜集团积极参与社会公益事业和慈善活动，支持教育事 业和弱势群体，为社会做出积极贡献。
THANKS
感谢观看
强化内部管理，提升运营效率
标准化管理
百胜集团通过建立和完善标准化管理体系，确保了产品质量和服务质量的稳 定性和可靠性，提高了企业的运营效率。
数字化转型
百胜集团积极推进数字化转型，运用大数据、人工智能等新技术手段，提高 企业的决策效率和运营效率，实现精细化管理。
05
百胜集团企业文化的未来发展
全球化战略下的企业文化融合
回馈社会
百胜集团鼓励员工积极参与社会公益活动，通过捐款、志愿 服务等方式回馈社会，传递正能量。
03
百胜集团企业文化的实践
人才选拔与培养
严格筛选
百胜集团注重人才的选拔，通 过严格的筛选流程，挖掘具有 潜力的员工，并为他们提供广
阔的发展空间。
内部培养
百胜集团重视内部培养，通过 制定详细的培训计划，定期为 员工提供各种专业培训，帮助 他们提升技能水平，为公司的
环境污染。
社会责任中的企业文化新挑战
社会责任感
培养员工具备社会责任感，关 注企业的社会贡献和公共利益 ，推动企业在经营过程中积极
履行社会责任。
道德规范
建立道德规范和行为准则，规范 企业行为和员工个人行为，确保 企业的经营行为符合社会伦理和 道德标准。
公益事业
积极参与公益事业和慈善活动，回 馈社会、造福人民，提升企业的社 会形象和公信力。
品牌知名度和美誉度。
推广策略
百胜集团采用多元化的推广策 略，包括线上线下营销、跨界 合作、社交媒体推广等，不断
百胜erp系统
百胜erp系统
百胜ERP系统是一种企业资源规划（Enterprise Resource Planning）系统，由百胜集团开发和使用。
该系统帮助百
胜集团实现各个部门之间的信息共享和协同工作，提高企
业的业务效率和管理水平。
百胜ERP系统涵盖了企业的各个业务领域，包括供应链管理、销售与分销、生产计划与控制、财务管理、人力资源
管理等。
通过集成不同部门的数据和流程，百胜ERP系统
能够提供全面的数据分析和决策支持，帮助企业管理者做
出准确的业务决策。
百胜ERP系统的主要功能包括：
1. 供应链管理：包括采购管理、仓库管理、供应商管理等，帮助百胜集团优化供应链，提高物流效率和降低成本。
2. 销售与分销：包括订单管理、客户关系管理、市场营销等，帮助百胜集团增加销售额和市场份额。
3. 生产计划与控制：包括生产计划、生产资源调度、生产进度管理等，帮助百胜集团提高生产效率和产品质量。
4. 财务管理：包括会计核算、财务分析、成本控制等，帮助百胜集团实现财务数据的准确和透明。
5. 人力资源管理：包括员工档案管理、薪酬管理、绩效考核等，帮助百胜集团优化人力资源配置，提高员工绩效和满意度。
百胜ERP系统通过集成不同模块和功能，实现了企业内部各个部门之间的数据共享和协同工作，提高了企业的管理效率和决策水平。
百胜餐饮（中国）集团的多元化战略研讨
百胜餐饮（中国）集团的多元化战略研讨第3章中国百胜餐饮集团的多元化历程3．1中国百胜餐饮集团的发展经过百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球100多个国家拥有超过34，000家连锁餐厅和85万多名员工。
其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver’S(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32，500家的连锁餐厅，2001年，三个品牌在全球系统的营业额总数超过了220亿美元，居世界餐饮业之首，是全球餐饮业多品牌集合的领导者，跻身世界企业五百强之列。
1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
3．1．1百事公司的多元化百事可乐公司始建于1902年。
到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。
1963年至1986年唐纳德．肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。
1986年至1996年百事的首席执行官韦尼．科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。
浅谈物流运输合理化途径
浅 谈 物 流 运 输 合 理 化 途 径
◆ 童晓翡
（ 深圳宝安职业技术学校 ）
【 摘要】被誉 为“ ２ １ 世 纪最具发展潜力” 行业之 一的物流业 ， 已经成 为中 国经济发展 的重要产业 和新 的经济增 长点。运 输被人们称 之为
“ 物流的支柱” ， 在物流 中占有 重要地位。 【 关键词】物流运输
２ ． 选 择 合 理 的 运 输 线 路
运输线路 的选择 ， 一般 应尽量安排直达 、 快速 运输 ， 尽可能缩短 运输 时
否则可安排沿路和循环运输 ， 以提 高车辆 的容积 利用率 和车辆 的里程 车。这 些送货车 中有一部分是家乐福租的车 ， 而绝大部分 则是供应商 自己 间， 从而达到节省运输费用 ， 节 约运力 的目的。 长期 为家乐福各店送货的车 ， 家乐福 自身需要车 的数量 不多 ， 所 以它并 没 利用率 ， 有 自己的运输 车队 ， 也 省去 了大量 的运 输费 用， 从 另一 方面提 高了效 益。 在配送方面 ， 供应 商直送 的模式下 ， 商品来 自多条 线路 ， 而无论各供应 商还 空间 ， 使 单位货物 的运输成本得 以降低 ， 进而在价格上取得主动地位。 ３ ． 提高运输工具的实载率
一
合理化途径
流通方式
本始终是企业成本竞争 的焦 点。据有 关资料显 示 ， 在许 多餐饮 业、 商业 企
、
案 例 分 析
案例一 ： 成立于 １ ９ ５ ９年 的 法 国 家 乐福 集 团是 大 型 超 级 市 场概 念 的创 始 业的总体配送成本 中， 运输成 本 占到 ６ ０ ％ 左右 ， 而运 输成 本 中的 ５ ５ ％ 到 者， 目前 是 欧 洲 第 一 ， 全 球 第 二 的跨 国 零售 企 业 ， 也 是 全 球 国 际化 程 度 最 高 ６ ０ ％ 又 是 可 以 控 制 的 。 因此 ， 降 低 物 流 成 本 应 当 紧 紧 围 绕运 输 这 个 核心 环 的零 售 企 业 。
《2024年百胜集团冷链物流成本控制问题研究》范文
《百胜集团冷链物流成本控制问题研究》篇一一、引言百胜集团作为全球领先的餐饮企业，其业务遍布全球各地，涉及到众多产品的供应与运输。
而其中冷链物流成本控制对于企业而言尤为重要。
本篇论文旨在深入研究百胜集团在冷链物流成本控制上所面临的问题，通过分析和探讨，以期为企业带来更多的发展机遇。
二、百胜集团冷链物流的背景及重要性冷链物流是指在生产、贮藏、运输、销售直至消费的各个环节中，产品始终处于规定的低温环境中，以保证产品质量和安全。
对于百胜集团而言，冷链物流在食品供应中扮演着至关重要的角色。
从原材料的采购到产品的最终销售，冷链物流的每一个环节都对产品的品质和安全有着直接的影响。
因此，有效的控制冷链物流成本，对于百胜集团来说具有重大的战略意义。
三、百胜集团冷链物流成本控制面临的问题（一）信息化程度不足随着科技的不断发展，冷链物流的信息化已成为趋势。
然而，百胜集团在冷链物流的信息化上还存在明显的不足。
如信息共享不畅、信息系统落后等问题，使得企业在对物流过程进行监控和调整时，难以准确判断和快速反应。
（二）运输过程中的损耗问题由于冷链物流的特殊性，产品在整个运输过程中需要保持一定的低温环境。
然而，由于运输设备的老化、管理不善等原因，导致产品在运输过程中出现损耗，这不仅影响了产品的品质，也增加了企业的成本。
（三）库存管理问题库存管理是冷链物流中的一个重要环节。
然而，由于管理不善、预测不准确等原因，百胜集团在库存管理上存在一些问题。
过高的库存会导致资金占用和仓储成本的增加，而过低的库存则可能导致缺货成本的增加。
四、解决策略与建议（一）加强信息化建设百胜集团应加强冷链物流的信息化建设，建立完善的信息系统，实现信息的实时共享和监控。
同时，应引入先进的技术手段，如物联网、大数据等，提高信息的准确性和处理速度。
（二）优化运输管理企业应加强运输设备的管理和维护，确保设备处于良好的工作状态。
同时，应优化运输路线和方式，减少运输过程中的损耗和成本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
订货的程序包括哪些步骤？
12
13 13
肯德基的配送流程
1 将订货需求报分公司配送中心
2 分公司处理后下订单给供应商
肯德基的配送流程
3 供应商送货至配送中心
4 配送中心根据线路送货
内蒙古 小肥羊餐饮
内蒙古 小肥羊餐饮
——物流配送管理 ——物流配送管理
16 16
小肥羊简介
以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，
• 高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气
•
1. 边际利润从3年前的11%上升到16%
2. 1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额 都出现增长
6
Yum! Brands，Inc
百胜在中国
• 百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc.,China Division)隶属于在美国纽约证券 交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)。 百胜餐饮集团中国事业部 是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。它为中国大陆直营、合资和特 许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务 、人事、法律及公共事务等方面的服务。
• 2007年，百胜中国总营业额达到215亿元人民币，营业利润实现了30%的增长。 • 到2012年初百胜餐饮门店数达3.8万。 • 在中国，百胜已最大限度地实现本土化。肯德基超越竞争对手，制胜之道正是成功的
本土化策略。“东方既白” 是百胜创立的完全中国化的品牌，足见其本土化之旅愈发 深入。
7
肯德基的简介
• 2005年，公司更名为物流配送分公司。目前公司拥有三支可达全国 各地的合作长途运输车队，拥有冷藏车四十三辆、普通大型货车十六 辆；拥有近五千平米的冷库、两千平米的外租冷库以及总量在两千吨 以上的常温库房；拥有分布在北京、上海、深圳、山东、西安的五个 分拨中心，业务品种包括八类、一百三十多个品种的全国统配物料和 分布在五个分拨中心的近一千五百个品种的地方供应物料.小肥羊物流 配送中心将伴随小肥羊公司的不断壮大，逐步发展成为集内部物流和 第三方物流为一身的专业化物流公司。
自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务
9
物流分配
10 10
肯德基的订货模式
01 02
03
11 11
平衡好QSC&V和食物成本的关系。
正确点数和完成每日、周、月的盘 存表和分差报告，及时发现机会点， 沟通并采取有效的解决办法。
运用补齐式订货系统订购食物， 包装和营运物料，确保餐厅的畅 顺营运。
17 17
起初物流配送
为了保证口味的一致性，起始 一直由小肥羊总部统一向加盟 店配送汤料、羊肉及部分菜类。 但随着加盟店的急速增长，物 流配送跟不上。共八大类一百 三十多个品种的全国统一统配 物料，再加上分布在六个分拨 中心的近一千五百个品种的地 方供应物料，向全国几百个分 店配送，全部数据都要通过传 真电话手工处理各种，不能出 错，简直就象令人难以忍受。
5
Yum! Brands，Inc
全新措施
• 肯德基、必胜客、塔可钟继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控 制了资金的平衡支出
• 首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部 分回笼资金集中用以新餐厅的开发上
百胜餐饮集团的 物流体系
目 录
• •
• •
•
百
必
胜
胜
集肯
客
团德
简基 介的
小 肥
总 结
供
羊
应
的
链
物
管
流
理
配
送
Yum! Brands，Inc
百胜简介
百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团 ，在全球125多个国家和地区拥有超过 41,000家连锁餐厅和150多万名员工。其 旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方 既白、塔可钟等众多品牌，分别在烹鸡、 比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品 及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
18
配送中心成立
一、正确选择目标市场、准确市场定位 二 、以人为本，强化管理 三、 优质服务
19 19
• 2000年，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司物流配送中心成立，中心 成立以来始终以满足店面需求、保证店面供给、降低采购成本、控制 物料质量为宗旨。经过四年的不懈努力，逐渐发展成为小肥羊公司坚 实的后勤保障系统。
• 1998年，这个拥有肯德基、必胜客、塔可钟等著名品 牌的餐饮公司在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大 的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
4
Yum! Brands，Inc
• 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的 损失，同时又面临着严重挑战：如何创立企业的文化？如 何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争 的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时， 在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊 (Andrakk Pearson)先生和诺瓦克(David Novak)的共 同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构 ，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
肯德基已在中国 450个城市开设了 2100余家连锁餐 厅陆肯，除德遍 西基及 藏，中 以19国 外87大 的年 所来有到省中、国市北、京自， 治模到区最现， 大在是 、已中 发经国 展27规 最年 快了的。快餐连锁企 业。
8
肯德基与百胜 百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公
司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小， 营运条件落后，让Meclane望而却步。 “灵活而实用”的物流运营模式：
3
Yum! Brands，Inc
集团的发展历程
• 百胜公司的前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）为美国百事集团公司的一个业务部， 于1997年10月7日从百事可乐公司分离，成为独立的公 众公司。它被授权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔 可钟(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。
1999 。兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加
工及销售业。
2008
在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐 饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火 锅第一股”。
2011 小肥羊的数百家餐饮店面已遍布全国，而且连 锁店面已经进入美国、加拿大、日本、港澳等 国家和地区。是家喻户晓的的中国餐饮连锁品 牌。 同年5月与百胜联姻成功，被其私有化。