百胜集团物流体系【精选】
百盛餐饮的物流配送模式
百盛餐饮的物流配送模式为了配合旗下三家餐饮品牌肯德基、必胜客、艾德熊在中国的迅速扩张，百胜在物流配送上着实下了一番功夫。
在近年陆续进入中国的洋快餐品牌中，肯德基在中国的快速发展引人睹目。
1987年，第一家肯德基店在中国北京前门开张；1992年，肯德基餐厅总数增加到11家，这在当时在中国经营快餐连锁餐厅的公司中分店数量最多的；到1995年，这一数字已经发展到50家；2000年11月28日，肯德基在全国共设有19家肯德基有限公司，经营着遍布全国的400家连锁餐厅，号称餐饮连锁业的中国第一；2002年9月，肯德基为其在中国的第700家餐厅开业举行了欢庆仪式，4个月后，第800家店又在上海浦东机场被发现。
而与肯德基一母同胞的必胜客西式快餐店，也在进入中国的第13个年头开到了100家。
据说，肯德基与必胜客的足迹，如今也遍布了除西藏外的中国大地。
如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转？标准建设现在提起中国百胜餐饮集团，很多人已经不像几年前那样陌生了，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客名符其实的母公司。
在中国，他不仅“生育”了肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌，他还独力承担起了给这些日益长大的“孩子们”的“喂奶”工作。
这不是一份轻松的工作，因为每个“孩子”的口味都不一样，而且经常要换点新鲜口味。
比如肯德基，近年来已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡米花、墨西哥鸡肉卷等多种新产品，自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。
百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步。
百胜只得自己承担起这项工作。
好在初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势作为全球领先的连锁快餐企业，百胜餐饮集团旗下的必胜客一直以来都以品质优良的披萨制作、独特的餐厅体验、以及高效便捷的送餐服务成为广大顾客的首选。
然而，在全球疫情的影响下，线下餐饮行业遭受重创，必胜客则更加加速了其物流新模式的发展趋势。
第一，快速配送成为焦点。
随着全球物流行业的日益发展，配送速度成为消费者最看重的一环。
必胜客不断探索，早已推出“30分钟送餐到家”、“零距离新鲜制作”等服务，与各大配送平台合作，从源头控制订单制作和配送流程，尽可能将时间缩小到最短，以迎合消费者不断增长的各种需求。
第二，智能自主配送助力业务发展。
必胜客不仅与第三方配送平台合作，同时在物流新模式中亦投资不断，智能自主配送系统得以逐步发展。
该系统可以全自动下单、接单、出货，不仅大大减少了人工干预时间和失误率，同时缩短了配送时间，增加了送餐质量。
在这种趋势下，智能配送将逐渐取代原本的第三方交通工具配送，让物流更快、更便捷。
第三，便捷的线上点餐模式。
随着“互联网+”的飞速发展，线上点餐模式成为越来越多的消费者追求的方式。
必胜客也逐年发展线上点餐系统，一键下单、在线支付、预约配送等功能都已成为日常所需，而这些功能的推动往往会支持整个物流新模式的发展，提升整个的顾客体验。
最后，人性化物流服务的不断提升。
百胜餐饮一向走在对消费者用户体验方面的先锋之列，自有的团队不仅会不断听取消费者的各种需求和不足，随时做出改进和优化，同时也会提前预检修复生产环节错误引起的延误，以维护高品质的配送服务。
总之，百胜餐饮在物流新模式发展的道路上不断发展和探索，将更多优势加入到整个物流体系中，为消费者带来更加完善的快餐配送服务，也为整个餐饮物流新模式发展流程注入新的活力。
百胜集团冷链物流成本控制问题研究
百胜集团冷链物流成本控制问题研究百胜集团冷链物流成本控制问题研究一、引言随着全球化的发展，供应链管理日益成为一项重要的战略考量。
对于企业而言，物流成本的控制直接关系到其竞争力和盈利能力。
百胜集团作为全球快餐业巨头，其食品安全和配送的问题一直备受关注。
冷链物流作为保证食品质量和安全的重要环节，对百胜集团来说尤为重要。
本文将从百胜集团冷链物流成本控制的视角出发，对其存在的问题进行研究，为企业提供相关的建议。
二、冷链物流的概念和重要性冷链物流是指将易腐烂或易变质物品在整个配送过程中保持在适宜的温度下进行运输、储存和保鲜的物流方式。
冷链物流的正常运行对于食品行业来说至关重要。
在冷链物流中，包括食品的质量控制、温度控制、运输速度和准确性等多个方面的要求，这些都对物流成本产生影响。
三、百胜集团冷链物流成本控制问题分析1. 仓储与配送设施百胜集团旗下的连锁餐厅数量庞大，对仓储与配送设施的要求非常高。
然而，由于规模庞大且分布广泛，其仓储与配送设施的建设与保养成本相对较高。
如何合理配置设施和保证设施的正常运行对控制物流成本至关重要。
2. 运输成本百胜集团的冷链物流运输时间较长，运输成本较高。
其中，长途运输和运输距离对运输成本的影响最大。
如何合理规划运输路线和减少运输距离是降低运输成本的关键。
3. 温度监控与环境控制冷链物流中，温度监控与环境控制是保证食品质量和安全的重要环节。
然而，传感器和设备故障可能导致温度过高或过低，从而影响食品的质量。
提升温度监控与环境控制技术水平，减少故障发生频率可以降低物流成本。
4. 数据管理百胜集团作为全球性连锁企业，其冷链物流过程中产生的数据庞大。
如何高效地管理和分析这些数据，对物流成本的控制有着重要的影响。
合理利用物流数据，对物流运作进行优化，可以帮助企业降低成本并提高效率。
四、百胜集团冷链物流成本控制的对策1.合理规划仓储与配送设施百胜集团可以考虑与第三方物流服务商合作，共享仓储和配送设施，减少成本。
物流案例分析：百胜餐饮运营物流网络
飞速发展的中国市场是⼀个诱⼈的蛋糕，每个⼈都想从中分得⼀块，但同时也都明⽩得之绝⾮易事。
《远东经济评论》在这组特别报导中以实际事例探讨了海外企业藉以在中国市场取得成功的五种战略，或可为那些有⼼分⾷中国市场蛋糕者提供⼀些借鉴。
当肯德基(kfc)在克拉玛依的新店去年9⽉开张之际，这个⽯油钻探城市⼏乎沸腾起来，附近城镇的很多⾷客纷纷前来，也为这家美国快餐连锁企业开辟了⼀个新的领域。
但是，这同时也带来了⼀个问题：克拉玛依位于中国偏远的西北部地区，距离当地⾸府还要经过4个多⼩时艰难的卡车旅⾏。
肯德基怎样把鸡运过去呢? 肯德基克拉玛依分店是全球的餐饮集团百胜餐饮集团(yum!brands)在中国服务的最远的市场。
百胜餐饮集团⽬前在中国250个城市拥有1,100家肯德基、140家必胜客(pizzahut)、1家tacobell和8家必胜宅急送餐厅。
2003年，它在中国的营业额达到⼈民币93亿元(11亿美元)，较上年同期增长31。
为了满⾜如此⼀个庞⼤络的供应，该公司需要⼀个类似规模的物流络，能够迅速实现包括易腐烂⾷品在内的各种产品的长途运输。
⽬前，百胜餐饮集团正在挺进中国内陆地区，那⾥的运输线常常要⽐更发达的沿海地区艰苦得多，这就为公司的物流经理们带来了⼀整套新的挑战。
该公司的解决⽅案是：和在其他许多国家将物流外包给第三⽅⾷品服务公司的做法不同，它在中国建⽴和管理著⾃⼰的物流络。
这样⼀来，它创造出了业内公认的较成功的物流运营模式：⼀家同⾏企业的管理⼈才将其称之为“灵活⽽实⽤”的物流模式，认为百胜餐饮集团能够更贴近顾客，并且迅速地针对市场需求作出反应。
中国百胜物流(yum!logisticschina)总经理托德·纳尔逊(toddnelson)表⽰，“鉴于公司业务的庞⼤规模，中国没有⼀家第三⽅物流企业或⾷品服务公司能够为我们提供这项服务。
” 他的下属企业管理著负责供应公司1,249家餐厅的18个分销中⼼，所分销的产品从烹饪⽤具到⾷⽤油、鸡翅，再到新鲜蔬菜、纸杯和吸管，林林总总，不⼀⽽⾜。
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势百胜餐饮是全球最大的餐饮连锁企业之一，旗下拥有必胜客、肯德基、塔可钟等知名品牌。
在经过多年的发展和积累之后，百胜餐饮开始探索新的物流模式，以提高配送效率和服务质量。
以下是百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势。
一、物流技术的应用百胜餐饮必胜客通过引进先进的物流技术，实现了配送过程的智能化管理。
通过使用无人机进行配送，可以节省时间和人力成本，并提高配送效率。
百胜餐饮还试验了使用机器人进行配送的方式，以进一步提高效率和准确度。
二、供应链网络的优化百胜餐饮必胜客通过优化供应链网络，加强与供应商的合作关系，提高供应链的可见性和协调性。
通过建立统一的供应链平台，百胜餐饮可以更好地掌握商品的来源和流向，对库存和配送进行管理。
百胜餐饮还加强了自有物流团队的建设，提高了物流效率和服务质量。
三、多渠道配送的整合百胜餐饮必胜客在物流方面的另一个发展趋势是多渠道配送的整合。
百胜餐饮通过与第三方物流公司合作，建立了自己的物流网络。
百胜餐饮还开展了线上订餐服务，通过自有物流团队和外部配送服务商进行配送，实现了线上线下的配送一体化。
四、冷链物流的加强百胜餐饮必胜客主要经营披萨等冷冻食品，在物流过程中需要保持产品的新鲜度和质量。
冷链物流对于百胜餐饮必胜客来说至关重要。
百胜餐饮必胜客加强了冷链物流的建设和管理，通过使用温控车辆和冷藏设备等技术手段，确保产品在配送过程中保持适宜的温度和湿度，保证产品的品质。
五、绿色物流的推行百胜餐饮必胜客在物流方面也开始推行绿色物流，以减少对环境的影响。
百胜餐饮通过减少包装材料的使用、优化配送路线、使用清洁能源车辆等措施，降低了物流过程中的能源消耗和污染排放。
这不仅可以节约成本，也符合百胜餐饮的企业社会责任。
百胜餐饮必胜客在物流方面的发展趋势是通过应用物流技术、优化供应链网络、整合多渠道配送、加强冷链物流和推行绿色物流等方式来提高配送效率和服务质量。
未来随着科技的进一步发展和消费者需求的变化，百胜餐饮必胜客的物流模式也将不断演变和完善。
百胜餐饮物流运作模式分析
百胜餐饮物流运作模式分析
百胜餐饮集团目前在中国600 多个城市的超过2700 家肯德基、440 家必胜客、80 多家必胜宅急送和18 家东方既白餐厅。
为了满足如此一个庞大网络的供应，百胜需要一个高效的物流网络，能够迅速实现包括易腐烂食
品在内的各种产品的长途运输。
百胜餐饮的物流服务模式
在美国，百胜的配送一直由专业第三方物流公司MeclaneFoodService 来做，所以最初也想把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务。
当时中国
市场小，营运条件落后，让Meclane 望而却步。
百胜从1987 年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公
认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方
物流服务。
百胜自我的物流服务比例占50%，主要进行核心业务以及有特殊要求
的产品的物流服务，配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如必胜客
餐厅的沙拉、肯德基餐厅的薯条（温度要求高）；第三方提供物流服务的比例占40%，主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品；供应商提供
物流服务的比例占10%，如湖南省长沙市有一家面包供应商。
餐厅种类虽只有三种，但总数量近千家分布全国各地，每种餐厅配送
的食物品种和状态都不完全一致，而且在一些地方还会有些地域差异，这对
控制成本是个不利因素。
百胜采用解决方案的是配备一种能在同一辆车中营
造不同温度的车辆。
这样，百胜可以先把所有食品集中到配送中心，根据每
家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅。
这虽然提高了物流部门的成本，但却便利了餐厅的运作，同时也提高了百胜。
百胜物流配送分析
我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。
A
9
1.对于特别远的路程车辆无法在一 天内返回就外包出去。因为百胜的车辆回程不能运输 其他公司的货，配送所花的时间过长会提高成本。 2.一些特殊的路线也必须外包出去，如百胜的司机一 般不擅长山路，路线中有山路的部分可以交给别的公 司来做。 3.对于长途运输百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况 的当地运输企业。这种方法使公司能够节省成本，因 为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本。 而一旦市场反弹与这类当地企业的长期合作关系有助 于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。
A
3
截至2011年12月底，中国百胜旗下肯德基 已成功地在中国大陆的700多个城市和乡镇 开出了近3,500家餐厅，必胜客在超过130 个城市拥有超过560家欢乐餐厅，百胜还拥 有100余家必胜宅急送和20多家东方既白 餐厅，员工人数37万。而且， 2012年2月， 百胜集团收购了中国第一家火锅上市公司 小肥羊。
A
4
百胜的物流运营模式
自我服务
供应商提供物流
百 胜
第三方物A 流
5
A
6
百胜自我的物流服务比例占50%。主要进 行核心业务以及有特殊要求的产品的物流 服务配送，核心城市和餐厅密集型区域的 核心产品，如必胜客餐厅的沙拉、肯德基 餐厅的薯条等。百胜在中国设有16个配销 中心，物流的配送网络已遍及国内400多个 城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提 供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到 鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等， 可谓一应俱全。
组员：彭钰程 刘骐源 周鑫
A
1
1.百胜集团简介
录 目 2.百胜物流配送分析
3.总结
百胜集团冷链物流成本控制问题
百胜集团冷链物流成本控制问题第2章百胜集团冷链物流成本管理现状2.1百胜集团冷链物流成本体系分析2。
1。
1物流成本所谓物流成本指货物在物流整个运行时间及空间中以货币来表现的劳动价值的总称。
即产品在转移、保存、直至消费前所消耗的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的成本总称。
这是我国对物流成本的定义，是国家标准.不同的国家对物流成本的定义是不同的，例如美国会计师协会给出了这样定义：包括企业在采购环节、运输环节、仓储环节、存货管理、订单处理、客户服务、预测和生产计划、相关信息系统及其他物流支持活动等典型的物流活动中所发生的费用。
因此中国物流企业也需要把物流成本管理纳入物流企业日常生产经营过程，对物流成本管理进行战略性思考。
物流成本的构成内容比较复杂，所涉及范围比较广,在划分物流费用时非常不容易界定，在实际操作有一定的难度。
目前，国际上比较流行的物流成本的计算方法有两种:一是基于物流的基本功能的计算方法。
该方法认为物流成本由物流运输成本（transportation cost）、物流仓储成本（inventory cost）、物流存货成本（carrying cost）、物流资金成本（funds cost)、物流管理成本(logistics administration cost）和物流信息成本(information cost）构成。
二是基于物流工作环节的计算方法。
该方法认为物流成本等于在经营物流活动环节中所耗费人财物的总和。
物流成本的特征。
物流成本是隐性成本。
当人们解读物流企业财务报表时，只会注意到报表中的物流成本相关财务科目数据,而这只能反映真正物流成本中的一部分,因此有很多的物流成本在报表中是看不到的。
乘法效应。
物流成本控制的乘法效应类似于杠杆原理。
公司想增加销售收入是非常困难的事，要不惜重金在营销策略上，但往往事与愿违。
但如果在物流成本上狠下功夫,不但物流成本会降低，而且所有采购成本都会大大降低，利润大幅增长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工及销售业。
2008
在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐 饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火 锅第一股”。
2011 小肥羊的数百家餐饮店面已遍布全国，而且连 锁店面已经进入美国、加拿大、日本、港澳等 国家和地区。是家喻户晓的的中国餐饮连锁品 牌。 同年5月与百胜联姻成功，被其私有化。
肯德基已在中国 450个城市开设了 2100余家连锁餐 厅陆肯，除德遍 西基及 藏，中 以19国 外87大 的年 所来有到省中、国市北、京自， 治模到区最现， 大在是 、已中 发经国 展27规 最年 快了的。快餐连锁企 业。
8
肯德基与百胜 百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公
司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小， 营运条件落后，让Meclane望而却步。 “灵活而实用”的物流运营模式：
• 2007年，百胜中国总营业额达到215亿元人民币，营业利润实现了30%的增长。 • 到2012年初百胜餐饮门店数达3.8万。 • 在中国，百胜已最大限度地实现本土化。肯德基超越竞争对手，制胜之道正是成功的
本土化策略。“东方既白” 是百胜创立的完全中国化的品牌，足见其本土化之旅愈发 深入。
7
肯德基的简介
5
Yum! Brands，Inc
全新措施
• 肯德基、必胜客、塔可钟继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作 用
• 通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控 制了资金的平衡支出
• 首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部 分回笼资金集中用以新餐厅的开发上
• 1998年，这个拥有肯德基、必胜客、塔可钟等著名品 牌的餐饮公司在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大 的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
4
Yum! Brands，Inc
• 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的 损失，同时又面临着严重挑战：如何创立企业的文化？如 何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争 的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时， 在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊 (Andrakk Pearson)先生和诺瓦克(David Novak)的共 同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构 ，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
17 17
起初物流配送
为了保证口味的一致性，起始 一直由小肥羊总部统一向加盟 店配送汤料、羊肉及部分菜类。 但随着加盟店的急速增长，物 流配送跟不上。共八大类一百 三十多个品种的全国统一统配 物料，再加上分布在六个分拨 中心的近一千五百个品种的地 方供应物料，向全国几百个分 店配送，全部数据都要通过传 真电话手工处理各种，不能出 错，简直就象令人难以忍受。
18
配送中心成立
一、正确选择目标市场、准确市场定位 二 、以人为本，强化管理 三、 优质服务
19 19
• 2000年，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司物流配送中心成立，中心 成立以来始终以满足店面需求、保证店面供给、降低采购成本、控制 物料质量为宗旨。经过四年的不懈努力，逐渐发展成为小肥羊公司坚 实的后勤保障系统。
• 2005年，公司更名为物流配送分公司。目前公司拥有三支可达全国 各地的合作长途运输车队，拥有冷藏车四十三辆、普通大型货车十六 辆；拥有近五千平米的冷库、两千平米的外租冷库以及总量在两千吨 以上的常温库房；拥有分布在北京、上海、深圳、山东、西安的五个 分拨中心，业务品种包括八类、一百三十多个品种的全国统配物料和 分布在五个分拨中心的近一千五百个品种的地方供应物料.小肥羊物流 配送中心将伴随小肥羊公司的不断壮大，逐步发展成为集内部物流和 第三方物流为一身的专业化物流公司。
百胜餐饮集团的 物流体系
目 录
• •
• •
•
百
必
胜
胜
集肯
客
团德
简基 介的
小 肥
总 结
供
羊
应
的
链
物
管
流
理
配
送Байду номын сангаас
Yum! Brands，Inc
百胜简介
百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团 ，在全球125多个国家和地区拥有超过 41,000家连锁餐厅和150多万名员工。其 旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方 既白、塔可钟等众多品牌，分别在烹鸡、 比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品 及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。
• 高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气
•
1. 边际利润从3年前的11%上升到16%
2. 1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额 都出现增长
6
Yum! Brands，Inc
百胜在中国
• 百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc.,China Division)隶属于在美国纽约证券 交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)。 百胜餐饮集团中国事业部 是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。它为中国大陆直营、合资和特 许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务 、人事、法律及公共事务等方面的服务。
3
Yum! Brands，Inc
集团的发展历程
• 百胜公司的前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）为美国百事集团公司的一个业务部， 于1997年10月7日从百事可乐公司分离，成为独立的公 众公司。它被授权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔 可钟(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。
自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务
9
物流分配
10 10
肯德基的订货模式
01 02
03
11 11
平衡好QSC&V和食物成本的关系。
正确点数和完成每日、周、月的盘 存表和分差报告，及时发现机会点， 沟通并采取有效的解决办法。
运用补齐式订货系统订购食物， 包装和营运物料，确保餐厅的畅 顺营运。
订货的程序包括哪些步骤？
12
13 13
肯德基的配送流程
1 将订货需求报分公司配送中心
2 分公司处理后下订单给供应商
肯德基的配送流程
3 供应商送货至配送中心
4 配送中心根据线路送货
内蒙古 小肥羊餐饮
内蒙古 小肥羊餐饮
——物流配送管理 ——物流配送管理
16 16
小肥羊简介
以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，