罗宾斯《管理学》第十三章笔记变革与创新的管理
管理学罗宾斯(第11版)第13章知识
●群体群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体·正式群体：由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体·非正式群体：为了满足成员们社会需求而自主组成的群体●群体发展的阶段形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务●群体的结构角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度冲突管理冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突任务冲突：关于工作内容和目标的冲突关系冲突：关于人际关系的冲突程序冲突：关于如何完成工作的冲突●什么是工作团队？工作团队：由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体●工作团队的类型问题解决团队：由来自同一个部门或职能领域的员工组成，其目的是改进工作实践或解决具体问题。
自我管理型工作团队：单独负责一个完整的工作程序或部门、在运行中没有一名经理来主管的工作团队跨职能团队：由来自不同职能领域的个体组成的工作团队虚拟团队：利用信息技术把分散在不同地方的成员连接起来以实现某个共同目标的工作团队●工作团队的优势团队的绩效优于个体团队能够更好地利用员工们的才能团队能够更加灵活和快速地应对各种要求团队能够快速地组建、部署、强化和解散●有效团队的特征对其目标具有清晰的了解团队成员们具有必需的技术技能和人际技能成员们非常信任彼此的能力和品行对团队目标具有一致的认同具有良好的沟通体系具有有效的谈判技能具有合适的领导具有来自内部和外部的支持理解社会网络社会网络：群体成员彼此间非正式联系的模式社会网络的重要性·人际关系能够提高或妨碍团队的效力·人际关系能够帮助团队更好地实现目标，并且增强成员们对本团队的认同。
罗宾斯管理学第九版笔记(严格修订版)
第一章管理与组织导论一、谁是管理者？（1）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含一个团队的活动.(2）组织中管理人员的等级层次管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者,高层管理者.1)基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务.2)中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。
3)高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任.二、什么是管理？管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
管理活动强调效率和效果。
效率是指“正确地做事”，即不浪费资源,以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.效率注重过程，效果注重结果.因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作.三、管理者做什么？（1）管理的四个职能1）计划是指定义目标,制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2）组织是指安排工作以实现组织目标的职能。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3）领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标,包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道等。
4）控制是指监控，比较，纠正。
为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展,管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
（2）明茨伯格的管理角色理论(09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
管理学原理与实践(第七版_罗宾斯博士管理学最新力作)知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。
2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。
7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。
8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。
确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。
5、全球战略联盟：一个组织和外国公司建立伙伴关系，他们可以共同分享资源和知识来研发新产品或建造生产设施。
变革与创新管理ppt课件
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二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
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二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
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2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
罗宾斯《管理学》 (19)
管理学04 IV篇组织04 13章变革与创新的管理09 激发创新“不创新，则灭亡”这句话日益成为现代管理者的一大呼声。
在全球竞争的动态环境中，组织要成功地开展竞争，就必须创造出新的产品或服务，并采用最先进的技术。
例如，明尼苏达采矿制造公司就达到了许多组织力争达到的创新水平。
它为自己树立了能长时间地激发创新的良好声誉。
其经营目标中有一项就是，每个分部利润的1/4来自投放市场不到5年的新产品。
为实现这一目标，该公司一般每年开发出200多种新产品。
在最近5年时间内，明尼苏达采矿制造公司130亿美元收入中有30%来自前5年推出的产品收入。
明尼苏达采矿制造公司成功的秘诀是什么?假如确有一些措施的话，其他组织的管理者可以做些什么，使其组织更富有创新性?下面这一部分，我们试图从创新后面潜存的因素的讨论中回答这些问题。
创造与创新通常而言，创造(Creativity)是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。
能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。
创新(Innovation)则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。
也即，富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。
当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。
我们可以贴切地把明尼苏达采矿制造公司看作是富有创新力的组织，因为它能产生新颖的思想并转换成盈利的产品，如玻璃纸带、防刮保护涂料、不干胶纸贴和带有松紧的一次性尿布等。
同样，取得辉煌成功的计算机芯片制造商英特尔公司也是这种组织，它在芯片微型化方面领先于所有的制造商。
386和486芯片的开发成功，使该公司占有了与IBM兼容的个人计算机微处理器市场的75%份额。
以50亿美元的年销售收入作为支撑，该公司每年投入12亿美元用于厂房和设备，8亿美元用于研究开发，从而保证有新的、更有力的产品源源推出，使公司保持竞争的领先地位。
2017考研罗宾斯管理学笔记：变革与创新管理
2017考研罗宾斯管理学笔记：变革与创新管理店铺考研网为大家提供2017考研罗宾斯管理学笔记：变革与创新管理，更多考研资讯请关注我们网站的更新!2017考研罗宾斯管理学笔记：变革与创新管理第十三章变革与创新管理一、什么是变革，变革的力量1.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分? 答：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程，包括在人员、结构或技术方面的任何改变。
变革是组织的现实，变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。
2.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要? 答：⑴外部力量：消费者需要的变化，政府法律和条例，技术的变化，经济环境的变化。
⑵内部力量：组织战略的重新制定或修订，组织劳动力队伍的变动，新设备的引进，员工的态度。
3.谁是变革推动者?他们在变革过程中扮演什么角色? 答：组织内的变革需要一种催化剂。
我们把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。
任何管理者都可能成为变革推动者——管理者;非管理者，如外部咨询人员(-客观的视角，但对组织的认识有限;相反，内部管理者可能更加深思熟虑和小心谨慎，因为他们必须与其决策的结果终日为伴。
)二、变革过程的两种不同观点——⑴风平浪静观认为，变革是对组织平衡状态的一种打破。
组织被看做是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。
卢因的三步骤变革过程——按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。
①解冻：打破现状的平衡状态。
有三种方式实现解冻：一是增强驱动力，二是减弱制约力，三是混合使用以上两种方法。
②推行变革。
③再冻结：目的是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。
卢因的三步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破。
现状被打破之后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。
⑵急流险滩观认为，变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。
这种比喻更适合不确定与动态的环境，它也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。
管理学基础第十三章变革与创新管理ppt课件
变革管理中的问题
• 减缓压力
选择合适的员工 Match employees’ KSA’s to jobs’ Tasks, Duties, and
Responsibilities (TDR’s) 采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊 提升组织沟通水平 建立绩效计划方案 重新设计职务 提供咨询服务 提供时间计划管理帮助 发起健康计划
对现状解冻 变革到一种新的状态 对新的变革再解冻，使之保持长久
• 急流险滩观
由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必 须不断变革才能得以生存
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图表 13–1 变革过程
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变革推动着
• 什么是变革推动者
扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人
• 变革推动者的类型
管理者: 内部经理人 非管理者: 变革专家 外部咨询师: 变革执行专家
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图表 13–2 变革的三种类型
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变革的类型
• 结构变革
变革组织的结构成份或它的 结构设计
• 技术变革
采用新的设备、工具或者操 作方法，替代原有技术或直 接引进新的
自动化: 某些原由人完成的 工作，由机器来代替
计算机化
• 人的变革
改变人的态度、期望、认知 和行为
• 组织发展 （ Organizational development ）
借以改变人员及人际间工作 关系的本质和性质的各种方 法或方案
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组织发展
• 什么是组织发展
借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种 方法或方案
• 全球组织发展
来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中 并不适合
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第十三章：变革与创新的管理
学习目的：
1.比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点
2.解释人们为什么会反对变革
3.列示降低变革阻力的策略
4.描述管理者能对组织作哪些变革
5.说明促进组织文化变革的情境因素
6.解释管理当局应当如何推进组织文化变革
7.阐述管理当局应当如何推进全面质量管理
8.描述减少员工压力的方法
9.解释组织应当如何激发创新
第一节什么是变革
变革【change】一种人员、结构或技术的改变。
变革是组织的现实。
对付变革是每个管理者工作中不可分割的一部分。
第二节变革的力量
一．外部力量
竞争、政府法律与条例、技术需要和经济变化等都是变革的外部力量。
二．内部力量
战略的制定与修订、劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工的态度变化等都是变革的内部力量
三．管理者作为变革推动者
1.变革推动者【change agents】作为变革的催化剂和管理变革过
程的人
2.任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是
非管理者，如内部的职能专家和外部的咨询人员。
内部管理者通常会聘请外部的咨询人员提供建议和协助。
外部咨询人员通常比内部人员更倾向于剧烈的变革。
第三节变革过程中的两种观点
一．“风平浪静”观
库尔特·卢因的三个步骤的变革过程：
1）三个步骤：解冻，变革与再冻结
2）说明：按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使
之保持长久。
3）解冻的方式：增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；混合使用以上两
种方法。
4）这种观点对于50-60年代和70年代初期面临的相对稳定的环境的大多数组织来说，可能是适合的。
二．“急流险滩”观
“急流险滩”观更适合不确定的、动态的环境。
它与从工业化社会转变为由信息和思想支配的新时代的动态环境相适应。
三．对上述两种观点的总认识
虽然不是每一个管理者都面临一种无序变化的环境，但不处于这一环境的管理者正在急剧地减少。
现在很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件。
第四节组织的惯性与变革阻力
一．变革的阻力
1.不确定性
2.关心个人得失
3.认为变革不是为了组织的最佳利益
二．降低阻力的策略
1.教育与沟通：这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或
者是由不良的沟通造成的。
如果员工们了解了全部事实，澄清了他们的错误认识，阻力自然会减退。
方式有个人会谈、小组讨论和报告会等
2.参与：一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力
3.促进与支持：提供一系列支持性的措施，如提供员工心理咨
询和治疗、新技能培训等。
但耗时间，花费大。
4.谈判：以某种有价值的东西来换取阻力减低
5.操纵与合作：操纵是将努力转换到施加影响上。
如有意扭曲
事实而使变革更具吸引力，隐瞒具有破坏性的信息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。
合作是介于操纵与参与之间的一种形式，它通过收买反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力
6.强制：直接对抵制者使用威胁力和控制力
第五节管理变革的方法
变革的三种类型：
一．结构变革
1.复杂性
2.正规化
3.集权化
4.职务设计
二．技术变革
1.工作过程
2.工作方法
3.设备
三．人的变革：工作态度、期望、认知和行为
1.组织发展【organizational development】改变人和人与人之间
工作关系质量的技术
2.组织发展的方法：
1）敏感性训练【sensitivity training】一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法
2）调查反馈【survey feedback】一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术
3）过程咨询【process consultation】由外部顾问向管理者提供发现、理解和处理过程事件的帮助
4）团队建设【team building】通过工作团队成员之间的相互作用了解每个成员是怎么想的和怎么做的
5）组际发展【intergroup development】改变工作群体相互之间的态度、陈规和观念
第六节管理变革中的新问题
一．组织文化变革：组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的，这一事实往往导致文化的变革具有相当的阻力。
1.对情境因素的认识：经验表明，文化变革最有可能在以下全
部或绝大部分条件的情况下发生
1）大规模危机出现
2）领导职位易人
3）组织新而小
4）组织文化弱
2.实现文化变革的策略
1）进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素
2）向员工们说明并让其意识到变革的紧迫性
3）任命具有新观念的新领导
4）发动一次组织重组
5）引入新故事、新典礼来传播新观念
6）改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，支持新的文化价值观
二．推行全面质量管理
全面质量管理实质上是一个持续的、渐进的的变革方案，它与变革的“风平浪静”观是一致的。
1.集中变革的努力
1）结构：能有效地推行全面质量管理的组织结构必须是分权化的，低纵向变异的，宽管理跨度的和低劳动分工的，同时支持跨职能团队的工作
2）技术：开发出柔性的工作流程以支持持续的渐进改革。
还要加强工人的教育和培训
3）人员：需要有适当的教育和培训，还需要支持性的绩效评估和奖酬制度
2.变革推动者的角色：要求有效的高层领导
3.认识上的冲突
在全面质量管理的渐进方法与革命性变革之间，存在着一种潜在的认识冲突。
这种困境确实是存在的。
全面质量管理活动沉溺于持续的、渐进性的变革，但对于许多组织来说，渐进变革是远不够的。
这些组织需要对其运营方式作急剧的、根本性的改变。
这一点意味着，对某些组织而言，在全面质量管理式的变革之前应有一次革命。
三．处理员工压力
1.什么是压力
压力【stress】一种状态状况，个人面对机会、制约或期望的结果，这种期望的成果既重要又不确定
2.压力的根源
1）个性：
①A类行为【type A behavior】以长期性的时间紧迫和竞争激烈
为标志的行为
②B类行为【type B behavior】松懈的、容易从事的和不有竞争
的行为
2）个人的因素：家庭成员的死亡、离婚和个人财力困难等3）与组织相关的因素：
①变革是一个主要的来源
②员工的职务（工作强度与挑战性）和组织结构
③角色冲突和模糊
④过多的规则条例、不具有反应力和支持力的上司、模糊不清
的沟通和不愉快的工作环境等都会给员工造成压力
3.压力的症状
1）生理的：新陈代谢发生变化，心率加快和呼吸频率加快，血压上升等
2）心理的：紧张、焦虑、烦躁、厌倦和拖延等
3）行为的：生产率变化、缺勤和离职流动，以及饮食习惯的改变，过度吸烟和酗酒、坐立不安、语速加快和睡眠障碍等
4.减少压力（此处的压力指不良的压力）
根据压力的来源采取相应的措施
第七节激发创新
一．创造与创新
1.创造力【creativity】以独特的方式组合思想或在不同的思想
之间建立起不寻常的联系的能力。
能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新方法。
2.创新【innovation】产生创造性的思想和将其转化为有用的产
品、服务或经营的方法的过程。
也即，富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的成果。
二．促进创新
1.结构因素
1）有机式结构对创新有正面影响。
因为其纵向变异、正规化和集权化程度低，可以提高组织灵活性、应变力和跨职能工作能力，从而使创新更易于得到采纳。
2）拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。
组织资源充裕，就使管理者有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。
3）单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。
2.文化因素
1）接受模棱两可。
过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
2）容忍不切实际
3）外部控制少。
组织将规则、条例、政策这类的控制降低到最低程度。
4）接受风险
5）容忍冲突。
组织鼓励不同的意见。
6）注重结果胜于手段
7）强调开放系统。
组织时刻监控环境的变化并随时作出快速的反应。
3.人力资源因素
1）高培训与发展投入
2）高工作保障
有创造性的员工
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