【流程管理】企业流程再造(1)
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。
下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。
通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。
经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。
通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。
通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。
通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。
通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。
通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
《企业流程管理与再造》学习课件
企业流程管理与再造1. 引言企业流程管理（Business Process Management，BPM）是指通过对企业内部各个业务流程进行分析、优化和控制，提高企业整体运营效率和质量的管理方法。
企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）则是指对企业现有业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的根本性变革。
企业流程管理帮助企业实现更高效的运作，提高服务质量和客户满意度。
流程再造则更进一步，以打破传统的组织架构和工作模式，通过彻底的改变和创新，提供更具竞争力和适应市场需求的业务流程。
2. 企业流程管理的基本概念2.1 流程定义流程是一系列有序的活动，以达到特定的目标。
在企业中，流程可以分为核心流程和支持流程。
核心流程是指企业的主要业务活动，直接为产品或服务的生产和交付提供支持。
而支持流程则是为核心流程的顺利运行提供支持和辅助的活动。
2.2 流程管理的要素企业流程管理包含了以下要素：•流程设计：定义和确定流程的目标、范围、输入、输出、执行步骤和相关人员角色。
•流程优化：通过对流程中的瓶颈和问题进行定位和改进，提高流程的效率和质量。
•流程控制：对流程执行过程进行监控，确保流程按照预定的标准和要求进行。
•流程改进：基于流程监控的反馈信息，对流程进行适时的调整和改进。
2.3 流程管理工具和技术在企业流程管理过程中，可以使用一系列的工具和技术来支持流程的设计、优化、控制和改进。
常用的流程管理工具和技术包括：•流程图：使用符号和线条表示流程中的各个活动和关系，以便于流程的可视化和理解。
•流程仿真：通过模拟流程的执行过程，评估流程设计的效果，并进行优化调整。
•业务流程管理软件：提供流程设计、执行、控制和监控等功能的软件工具。
•六西格玛方法论：通过分析流程中的问题和缺陷，提出改进措施，以减少变异和提高流程的稳定性和一致性。
3. 企业流程再造的原则与方法企业流程再造是对企业现有业务流程进行彻底的改造和创新，以实现业务流程的根本性变革。
企业流程再造
企业流程再造企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。
1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。
本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。
第一节企业流程再造的概念一、企业流程再造的定义在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。
其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。
我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。
1．“根本”所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。
对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。
例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。
一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。
例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。
企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。
2．“彻底”所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。
企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。
常见的企业流程再造模式
常见的企业流程再造模式（方法篇）根据企业流程管理的常见模式笔者总结了流程再造的基本方法：第一阶段，预备阶段。
任务是搭建团队，锁定目标。
第一步，建立组织。
在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。
第二步，设定标杆。
通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。
第三步，识别目标。
在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500 强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。
企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。
要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。
所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。
只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。
第二阶段，自检阶段。
任务是系统诊断，判定症结。
第一步，自检战略导向。
对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。
第二步，自检生意模式。
依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。
按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。
黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。
解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。
企业流程再造BRP
企业流程再造BRP企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业内部工作流程进行彻底的重新设计和优化，以实现工作过程的简化、效率的提高和综合业务绩效的跃升。
BPR是一种战略性的管理工具，旨在通过重新构造流程将组织转变为更加灵活、高效和竞争力强的企业。
1.确定再造目标和范围：确定需要进行再造的流程范围和目标，并确保再造的目标与企业的战略目标一致。
2.分析现状流程：通过对现有流程的调研、数据收集和问题分析，了解流程的瓶颈和问题，并找出改进的空间。
3.设计新流程：根据分析的结果和目标，对流程进行重新设计。
这包括简化流程、优化流程和引入新的技术和工具。
4.实施新流程：在重新设计的流程基础上，进行实施和推行。
这包括培训员工、调整组织结构和引入新的技术系统。
5.监控和改进：对新流程的实施进行监控和评估，收集反馈信息并进行必要的调整和改进。
通过企业流程再造，企业可以获得以下几个方面的效益：1.降低成本：通过流程的简化和优化，减少不必要的环节和冗余工作，降低企业的运营成本。
2.提高效率：重新设计流程可以加快业务的处理速度，减少人工操作，提高工作效率。
3.改进质量：优化流程可以减少错误和短板，提高产品和服务的质量，增强客户满意度。
4.提升竞争力：通过流程再造，企业可以实现差异化的竞争优势，提供更加高效和优质的产品和服务，从而提升自身的竞争力。
但同时，企业在进行流程再造时也需要注意以下几个方面的问题：1.组织文化：企业在进行流程再造时，需要注意与组织文化的契合度。
改变现有的流程和工作方式可能会引起员工的抵触和不适应，需要进行充分的沟通和培训。
2.技术支持：流程再造通常会引入新的技术和系统，需要保证技术的稳定和可靠性，避免对企业的正常运营造成负面影响。
3.沟通协调：在流程再造过程中，不同部门和岗位之间需要进行良好的沟通和协调，避免信息孤岛和利益冲突。
4.管理层支持：流程再造需要得到企业高层管理层的支持和推动，以确保项目能够得到有效的推行和推广。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有流程进行全面的、彻底的改革和重新设计，以提高企业的效率和竞争力。
以下是10个企业流程再造的案例：1. 某电信公司的客户服务流程再造：该公司通过引入自助服务系统和智能语音识别技术，将客户服务流程从传统的人工服务转变为自助服务，大大提高了服务效率和用户体验。
同时，该公司还对客户服务人员的培训进行了优化，提高了服务质量。
2. 某制造企业的生产流程再造：该企业通过采用先进的生产设备和自动化控制系统，实现了生产流程的自动化和智能化。
这不仅提高了生产效率，还减少了人工操作的错误，提高了产品质量。
3. 某零售企业的供应链流程再造：该企业通过与供应商建立紧密的合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的实时协同和优化。
这使得企业能够更快地响应市场需求，减少库存和运营成本。
4. 某银行的贷款审批流程再造：该银行通过引入自动化的信用评估系统和风险管理模型，将贷款审批流程从人工操作转变为自动化决策。
这不仅提高了审批效率，还减少了人为主观因素对审批结果的影响。
5. 某物流公司的配送流程再造：该公司通过引入物联网技术和智能调度系统，实现了对配送车辆的实时监控和路线优化。
这使得企业能够更精确地安排配送计划，减少了运输成本和配送时间。
6. 某医院的就诊流程再造：该医院通过引入电子病历系统和预约挂号平台，实现了就诊流程的电子化和在线化。
患者可以提前预约挂号，医生可以实时查看患者病历，提高了就诊效率和医疗质量。
7. 某酒店的客房清洁流程再造：该酒店通过引入智能客房清洁设备和管理系统，实现了客房清洁流程的自动化和智能化。
这不仅提高了清洁效率，还提升了客房卫生标准，增强了客户满意度。
8. 某保险公司的理赔流程再造：该公司通过引入在线理赔平台和智能核赔系统，实现了理赔流程的简化和加速。
被保险人可以通过手机APP提交理赔申请，保险公司可以实时核赔，大大减少了理赔时间和纸质文件的使用。
企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering）是指通过重新设计企业的核心业务流程来实现战略目标的管理方法论。
它于1990年代初在管理领域迅速兴起，并在全球范围内产生了重要的影响。
本文对企业流程再造的理论研究进行综述，主要包括研究背景、理论框架、方法论和实践案例。
一、研究背景企业流程再造的研究背景主要是由于传统的管理方法面临了一系列的挑战。
由于市场变化的快速和竞争的加剧，传统的分工模式、组织结构和管理方式已经无法满足企业的需求。
在此背景下，需要一种新的管理方法来提高企业的运营效率和灵活性，以适应市场环境的变化。
二、理论框架企业流程再造的理论框架主要包括两个核心概念：核心业务流程和纵向组织。
核心业务流程是企业提供产品或服务的关键活动链，是企业实现战略目标的重要途径。
纵向组织是指企业内部的横切业务流程，与分工、职责和组织结构有关。
流程再造的目标是通过重新设计核心业务流程来实现业务流程重构，以改进效率、质量、客户满意度和成本效益。
在流程再造中，需要透彻地理解和分析现有的业务流程，识别瓶颈和浪费的环节，并重新设计流程来满足企业的战略需求。
三、方法论诊断阶段是对现有业务流程的诊断和分析，主要通过流程图、价值链分析和SWOT分析等方法，识别问题和改进机会。
设计阶段是根据诊断结果进行业务流程的重新设计，主要通过全面重构或部分优化的方式来实现。
实施阶段是将重新设计的业务流程付诸实施，包括改变组织结构、引入新的技术和培训员工等。
评估阶段是对重新设计后的业务流程进行评估和改进。
四、实践案例以福特汽车公司为例，该公司在20世纪90年代初进行了全面的流程再造，实施了“福特生成系统”，通过重新设计核心业务流程和优化销售渠道来提高效率和质量。
这项工作使福特汽车公司在业内取得了巨大的竞争优势，成为当时美国最成功的企业之一总结：企业流程再造是一种重要的管理方法，能够帮助企业提高运营效率和灵活性，适应市场环境的变化。
企业流程再造的概念
企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的管理思想和方法，旨在通过重新设计业务流程，提高企业运营效率和质量，从而适应快速变化的市场环境。
本文将从概念、目的、方法、实施步骤等方面对企业流程再造进行详细阐述。
一、概念企业流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
二、目的企业流程再造的目的在于提高企业的竞争力，具体包括以下几个方面：1.提高效率：通过对业务流程的优化和重组，消除不必要的环节和浪费，提高企业整体运营效率。
2.提高质量：通过对业务流程的标准化和规范化，确保产品和服务的质量达到客户期望。
3.降低成本：通过优化业务流程，降低企业运营成本，提高盈利能力。
4.提高客户满意度：通过关注客户需求和满意度，重新设计业务流程，以满足客户的期望和需求。
5.增强企业适应性：通过使企业运营过程更适应市场变化和客户需求，提高企业应对市场变化的能力。
三、方法企业流程再造的方法主要包括以下几个步骤：1.对现有流程进行分析：通过对现有业务流程的深入了解和分析，找出存在的问题和瓶颈。
2.设计新的流程：根据分析结果和客户需求，设计新的业务流程，消除不必要的环节和浪费。
3.实施新的流程：将新的业务流程付诸实施，并进行持续改进和优化。
4.评估效果：对新的业务流程进行评估，分析实施效果和改进空间。
四、实施步骤企业流程再造的实施步骤包括以下几个方面：1.制定再造计划：明确再造目标、范围、时间和资源需求。
2.建立再造团队：组建具有不同背景和技能的跨职能团队，负责再造计划的实施。
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主讲人：李荣怀
1
企业流程的基本概念
流程是人们做事的顺序。
企业内部经营过程有三流
信息流 物流、资金流
信息流 2
企业流程活动的分类
生产运作流程、 个人间流程、 管理流程、 部门间流程、 服务运作流程。 组织间流程。
3
企业流程的实质
企业的各项流程是由企业运作、服务、管理 和生产的价值流组成。 价值流是一个产品或服务从原料或准备开始 到最终有用户消费的全过程所形成的一系列 活动。
流程影响要素分析图
流程控制评价方
流程上游方
流程结构和内容
流程下游方
流程内人员和技
术因素
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成本管理流程诊断例
例如：成本管理中发现成本单位的指标经
常超标。
关键点
计财部 下达成 本指标
成本单 位执行 任务
会计部 门核算
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流程再造的操作
一、围绕最终成果而不是工序进行组织再造。 二、让利用生产结果的人负责工序。 三、在真正产生信息的实际工作中处理信息。 四、把地域上分散的资源当作集中资源对待。
绘制好企 业流程图， 组建流程 再造小组， 任命流程 负责人。
深入到客户 中去，了解 流程带来的 需求满足， 了解客户关 心的特征点， 评价流程对 之的满足程 度。
带着客户意 见，回到流 程中来，观 察流程的运 作，分析其 形成的基础 和为满足客 户而做的调 整。
理解流 程的成 因和内 容，开 始再设 计。
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流程再造的操作
五、把类似活动的过程联系起来，而不是等 各项活动结束后把所有结果拼凑起来。
六、在工作中决策，让工作过程实现自我控 制。
七、从信息源一次捕作信息。
八、流程应用之前应做可行性论证。
九、再造必须顾及受影响者的需求。
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流程再造中变革的行为阶段
无察觉阶段 震惊 否认
行动 搜索 接受
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财务中成本管理的顾客是谁
计财部
成本消耗 单位
车身厂
车身购 买者
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理解顾客的需求
成本消耗 单位
车身厂
车身购 买者
以最低成 本生产
获得最大 效益
最好最廉 价产品
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确定流程的目标
例如车身厂成本管理目标： 载重车公司目标：2003年6000万元的降成 本指标。 车身厂自定目标： 2003年16000万元的降 成本指标。
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企业再造与传统企业的区别
企业再造核心原则 以流程为中心 以人为本的团队合作 顾客导向
传统企业核心原则 职能为中心 以工序为基础的部门式管理 成本导向
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企业流程再造的起点－识别顾客
提供产品和服务
供应者
寻
提供等价回报
找机遇
直接 用户
最终 用户
提供产品和服务 提供等价回报
下游 用户
提供产品和服务 提供等价回报
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选择关键的流程
有了企业流程图，企业再造流程就有了一定基础，但企 业不可能选择所有的流程进行再造，必须从关键性的流 程入手，安排一个再造的流程顺序。 关键流程选择的原则： 1、业绩低下原则 2、对客户的重要性 3、再造落实的可能性
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对流程的认识与理解
流程图和关键流程确定后，并不一定能马上可以进行流程分 析和诊断，必须对流程有认识和理解后才可以。 基于行为制定计划的理解技术： 按顾客的行为、产品特性以及行为和特征之间的内在联系来 分析产品和流程。 一、现有流程主要是为满足顾客的何种需求？这种需求是否 为顾客最关注的特征点。 二、现有的流程是如何形成的？其存在的基础是否还存在。
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流程理解示意图
流程的目的性 流程的反应能力
如果该流程是一项外委工作， 我们希望它怎样？
如果顾客对服务不满，新流 程会如何反应？
流程的核心竞争 环节
流程的活动实现 方式
如果是竞争对手的流程，它 会是什么样子？
在新流程中，人们对顾客的 需求变化以何种方式反应？
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基于行动制定计划方法的流程 框图
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流程分析
理解流程着眼于：流程是什么？、为什么是 这样？、流程需要达到的目标。 分析流程则关心流程是如何运作的。 分析流程要注意时间限制和资料限制。 分析是为了理解。
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流程的诊断
流程的诊断要从流程的四个基本构成要素：活动、活动 的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者进行。识 别和明确流程的关键点。
流程改善循环图
确定顾客需求和作 业标准
发现存在问题
设置远景目标
测量与评价流程业绩
替代流程
修改流程
记录结果
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流程再造的组织建设
面向流程的组 织人员建设
面向流程的组织结构 面向流程的组织行为
再造的魅力型领导
再造的组 织建设
再造领导人与 管理团队
组织再造工作指导团队 任命流程负责人
员工激励机制重 建
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企业流程再造的核心思想
1、通过企业业务流程的重新塑造，是企业的资源的到优 化组合，提高资源的利用效率和效益，最大限度的消除 浪费。 2、通过再造是企业的形态发生革命性的变革，由职能为 中心转为以流程为中心，是企业能随动态多变的环境变 化。
12
企业流程再造的原则
1、以流程为中心，对事不对人，破除职能体制中职 能权利的约束，使每一个人清楚的了解流程的全局及 每一步的重要性。 2、以团队管理为原则，模糊职能和本职的界限，使 团队成员从“要我做”变为“我要做”。 3、以顾客为导向，从顾客需求价值，出发保证效益 和效率，使企业再造成功。
组织再造小组
30
流程管理和职能管理比较
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合并
存储器
存储器
汇总连接 或者
存业流程图的实际绘制
一、绘制企业综合流程图。 二、逐次分解综合流程图，绘制子流程图。 三、在对子流程和单体流程图进行整合。
9
好的流程特点
一、简洁明了。 二、顾客为对象，价值为过程。 三、全局性和层次性。 四、同一性和标准化
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流程再造原因
企业竞争环境的变化：顾客、竞争、变化。 企业内部科层化带来巨大包袱和效率底下。 职能权利和制度的约束使企业的业绩目标 和现实业绩状况相差甚远。
4
绘制流程图的形式
一、 工 艺 视 图
5
绘制流程图的形式
二
、
网
2
5
络 系
1
4
7
统
3
6
图
6
绘制流程图的形式
三
开始
、
信 息
准备
公布结果
视 图
过程
保存
否 是
结束
7
流程图的符号及其标准化
过程 可选择过程 决策
数据 预定义过程 内部存储
文档 多文档
结束
准备 人工输入 操作
节点 对照
链接
卡片
资料
排序
摘录