六西格玛管理法
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种旨在提高组织生产和服务过程品质的方法，它注重质量持续改进的概念，通过减少不必要的浪费来加强企业的竞争力。
这种方法的执行需要六步骤，包括了诊断、测量、分析、改进、控制和标准化。
这六个步骤是相互关联的，需要有严格的执行顺序。
第一步：诊断诊断是六西格玛的第一步，其目的是评估生产或服务过程的风险和机会。
这个过程需要识别问题并确定潜在的影响。
这个过程可能需要收集数据，开发调查问卷，进行设施检查等等。
诊断的目标是确定需要接下来解决的问题，这样才能迅速开始六西格玛过程的下一步。
第二步：测量测量是第二步，其目的是定义生产或服务过程的输出变量，并确定这些变量的测量方法。
这个过程可能涉及制定一份测量计划，使测量过程尽可能准确，以便为进一步的分析提供有效的数据。
在这个阶段，可能需要使用一些测量工具，例如直方图、控制图、散点图等，以帮助收集数据和标准化测量过程。
第三步：分析分析是第三步，其目的是识别生产或服务过程的主要问题。
这个过程通常涉及数据分析和模型构建。
数据分析技术可能包括直方图、控制图、散点图、相关分析、回归分析等等。
模型构建的技术可能包括流程图、因果图、模式识别等等。
这个过程有助于了解问题的根本原因和与问题相关的因素，并确定解决方案以及改进活动的下一步。
第四步：改进改进是第四步，其目的是实施解决方案，并提高生产或服务过程的效率。
这个过程可能包括制定并测试改进方法，评估效果，并确定哪些方法最好实施。
在这个阶段，可能需要使用一些改进工具和技术，例如拟合设计、应用设计、波动设计等等，以帮助改善生产和服务过程。
第五步：控制控制是第五步，其目的是维护和持续改进生产或服务过程。
这个过程可能涉及执行控制计划，识别和纠正问题，并监控生产和服务的效率。
在这个阶段，可能需要使用一些控制工具和技术，例如表格、控制图、8D报告等等，以帮助掌控质量和监控生产和服务过程。
第六步：标准化标准化是最后一步，其目的是确立一个标准，使生产和服务过程保持可持续且可重复。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛管理法
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛（Σ，σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措.六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学.20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式.该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的.为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理.源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造,从家电Whirlpool，GE, LG，电脑Dell，物流DHL,化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA，Merrill Lynch，HSBC,到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统.6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险,降低成本，提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ"是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大,缺陷或错误就越少。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
名词解释。六西格玛管理方法定义
名词解释。
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理法是这种品质限度和追求完美的总体目标，六西格玛管理法是一整套科学研究的专用工具和管理方案，应用DMAIC(改进)或DFSS(设计方案)的全过程开展步骤的设计方案和改进。
是这种运营管理模式。
6 Sigma管理法是在提升顾客满意度水平的一起减少运营成本和周期时间的全过程创新方式，这是根据提升机构关键全过程的运作品质，从而提高公司盈利工作能力的管理方法方法，都是在新经济形势下公司得到竞争能力和不断发展趋势工作能力的经营模式。
六西格玛管理法的执行流程：
对必须改善的步骤开展区别，寻找高发展潜力的改善机遇，优先选择对其执行改善。
假如不确定性优先选择顺序，公司各个方面下手，就将会分散化活力，危害6σ管理方法的执行实际效果。
工作流程改善应遵照DMAIC方式：
界定——分辨需改善的商品或全过程.明确新项目需要的資源。
精确测量——界定缺点, 搜集此商品或全过程的主要表现作道德底线,创建改善总体目标。
剖析——剖析在精确测量环节所搜集的统计数据，以明确1组按关键
水平排序的危害品质的自变量。
改善——提升解决方法，并确定该计划方案满足或超出新项目质量控制总体目标。
操纵——保证全过程改善如果进行能继续保持下来,而不容易回到到此前的情况。
六西格玛管理法
六西格玛管理法1. 简介六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以提高质量、提高效率和降低变异性为目标的管理方法。
它于1986年由摩托罗拉公司首次实施，后来在全球范围内得到了广泛的应用。
六西格玛的目标是通过识别和消除过程中的缺陷，改进业务运作，并减少质量问题的发生。
2. 高六西格玛运作方式六西格玛管理法主要依托两种核心方法来改进管理过程：DMC和DMADV。
2.1 DMC方法DMC是六西格玛中最常用的改进过程方法，它包括以下五个步骤：2.1.1 Define（定义）在这一阶段，团队需要明确问题的范围和目标，以便确定改进方向和目标。
这一步应该对问题的性质和影响进行详细的分析，并确保团队对项目的目标和范围有一致的理解。
2.1.2 Measure（测量）测量阶段涉及数据的收集和分析，以了解当前过程的性能，并确定可能导致问题的根本原因。
团队需要开展数据收集、统计分析和历史数据比较等工作，以便更好地了解当前的过程水平。
2.1.3 Analyze（分析）在分析阶段，团队需要深入研究收集到的数据，并找出与问题相关的主要因素。
通过使用统计工具和技术，团队可以确定版本因素和过程步骤，使其对问题产生最大的影响。
这个阶段的重点是识别和验证引起问题的根本原因。
2.1.4 Improve（改进）在改进阶段，团队需要依据在分析阶段得出的结论，采取相应的行动来解决问题并提出改进方案。
改进的目标是最大程度地减少过程中的变异性，并提高过程的能力。
这一阶段可能需要实施若干个改进措施，并对其效果进行评估。
2.1.5 Control（控制）在控制阶段，团队需要确保改进效果的持续性并实现过程的稳定性。
团队应该建立一套有效的控制措施，通过周期性的数据收集和分析，确保过程仍然保持在设定的目标之内。
控制阶段还应该制定适当的风险管理策略，应对未预料到的情况。
2.2 DMADV方法DMADV是六西格玛中用于新产品或过程设计的方法，它包括以下五个步骤：2.2.1 Define（定义）在该阶段，团队需要明确项目的范围和目标，并确定驱动项目成功的关键因素。
六西玛格管理法
六西玛格管理法六西玛格（Six Sigma 6 δ）治理法减少企业流程流弊，提高企业生产力以增加盈利是多少顾主的妄图。
只是，专门多时顾主费尽心思亦未能成事，我们亦不时听到有关机构失误导致缺失的事件。
要减少流程流弊并提高生产力，使企业能够在竞争猛烈的市场中占有一席位，顾主惟有从治理方法入手。
六西格玛（Six Sigma 6 δ）治理法起源于80年代中期的摩托罗拉，于1995年引进到美国通用电力，每年为公司节约熟以亿元的开支，并在那儿发扬光大。
六西格玛治理法强调一切以客户为中心，把公司在组织、流程、硬件、软件、规章制度和工序的问题找出来，加强流程操纵、改善品质、尽力满足顾客的要求。
六西格玛（Six Sigma 6 δ）治理法是基于统计学而设计的，近十年个人电脑专门普及，亦造成了六西格玛的迅速进展：「软件的支援愈来愈多，简单如Exel亦可进行统计工作，因此现在的统计工作比传统的运算工作容易得多了。
」近年在我国和香港的企业也慢慢增加对六西格玛的认识。
现在采纳的企业和机构有银行、保险公司、政府部门、纪律部队和医院等。
近年各行业的机构聘请人才时，都列明求职者必须具备六西玛格黑带（Six Sigma Black Belt）的资格。
看见香港的服务业和国内的制造业都需要大量的相关人才。
以下就六西玛格（Six Sigma 6 δ）治理法的大纲：六西格码质量治理方法一、六西格码质量治理方法的涵义企业运营千头万绪，治理与质量是永久不变的真理。
随着市场竞争的日趋猛烈，质量治理工作也日益受到人们的重视，然而，传统的质量治理模式已专门难适应现代市场经济的要求。
在经济全球化的背景下，一项全新的质量治理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的成效，同时引起欧美各国企业的高度重视，这项治理便是六西格码模式。
六西格码模式由摩托罗拉公司于1993年领先开发，采取6西格码模式治理后，该公司平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99．7％。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
! 杨阳
六西格玛管理法
六西格玛管理法最早起源于摩托罗拉公司。 摩托罗拉公司为了应付来自于国外， 尤其 !"#$ 年， 是日本的强力竞争，创建了六个西格玛管理体系， 并全力推广应用到公司的各个方面。公司从开始实 施六个西格玛的 !"#$ 年到 !""" 年， 平均每年提高 生产率 !%&’( ，由于质量缺陷造成的费用消耗减少 制作流程失误降低 ""&$( ， 节约制造费用总计 #)( ， 超过 !!* 亿美元。美国通用电气公司（ 于 !""+,） 年正式全面实施六个西格玛管理， 从 !""$ 年开始， 销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。 六个西格玛管理法最直接的效果是缩减企业 的质量成本， 获得短期及长期降低成本而得到的利 益。六个西格玛的导入， 能够使企业发现内部流程 中的低效率点，利用六个西格玛的方法论和工具， 能大大降低企业的质量成本， 包括可见的测试检验 成本， 返工、 返修、 退换等所花费的成本。此外， 还有 隐藏的成本的降低。如质量缺陷过大会加大内部流 程负荷， 加班过多， 客户满意度减低， 对企业品牌的 负面影响及传播， 附加的服务费用等等。研究表明， 如果一个企业的流程水平在四西格玛， 企业的质量 成本要占到整个销售额的 !.(到 %.(。当一个企业 的流程水平达到了五西格玛时， 质量成本就会减少 到 .( 到 !.( 。而六西格玛水平的企业的质量成本 在 只占到整个销售额的 !(。推行六个西格玛管理， 企业内部有利于形成精益求精、 永不满足的企业文 化； 在外部， 由于产品和服务品质的提高， 可以大大 提高客户满意度及忠诚度，树立起良好的企业形 象。 六西格玛管理的特点 六西格玛管理中的西格玛（ 希腊字母 ! ） 是统计 学中的一个概念，是一种测量每 !** 万次谨慎操作 中所犯错误的计量单位，它表明错误的次数越少质 量越高。一个西格玛表示 -#(的产品合格率。三个 西格玛表示 ""&$( 的合格率， 一般情况下， 这已经是 达到了优质标准。现在的大多数美国公司处于这个 水平， 较好的美国公司能够达到三点五个西格玛， 即 每百万次操作中存在 %%$. 个失误。六个西格玛水 平， 即 ""&"""--( 的合格率， 每百万次操作中革与管理 !!!" 年 第 # 期
企业改革与管理 !""! 年 第 # 期
$%
管理 !"#
控制。 定义： 定义项目是整个六个西格玛项目的起点 也是至关重要的一步。要确定项目的目标， 界定项 目的范畴， 确认项目中顾客是谁， 顾客的关键性质 量要素是什么，从而引申出项目的关键性质量要 素， 项目所影响的核心商业过程， 定义项目所要攻 克的缺陷， 定义缺陷机会， 表述项目章程， 建立项目 小组。所用到的方法包括搜集客户需求， 绘制流程 图， 制订标准项目章程等等。 评估： 根据确立的客户关键性质量要素及项目 关键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点 和具体要求。换句话说， 这是一个“ 翻译” 的过程， 即 把客户对产品和服务的具体要求翻译成内部企业 流程所要达到的标准。六个西格玛项目的目标就是 要通过实现这些标准而最终达到客户的满意。完全 实现这些标准就意味着达到了六个西格玛的水平。 这个阶段的第二个任务， 就是根据这些流程标准来 评估现有的核心业务流程能力， 找出差距。评估过 程包括开发流程数据收集计划， 通过大量对流程数 据的收集确定缺陷和度量的类型， 然后找出造成这 些缺陷的 所 有 可 能 的 原 因 ， 比如设备、 流程、 人为、 自然条件、 技术等各方面的因素。所用到的方法包 括质量功能分解、 等归因图。 分析： 深入分析收集的数据和流程图， 用科学 的统计方法决定造成缺陷的根本原因。抓住根本原 因， 确立为达到目标水平所需要的运作指标， 以改 进机会优先原则确立突破点，提出初始的解决方 案。在此阶段， 许多统计方法将会用到。例如， 零假 设试验法， 变量显著性检验， 相关和回归分析等。 改进： 这是六个西格玛项目的核心过程。在经 过大量的分析以后， 利用试验设计找到根除和预防 缺陷发生的创新解决方案。并显示在执行此种方案 后， 流程能力会提高到什么样的水平， 即达到几个 西格玛， 同时说明是否达到了项目预计的目标。如 果没有达到， 要重新进行设计； 如果已达到， 立即制 定实施计划并执行。 控制： 这一阶段虽然是项目的终点环节， 但是 一样的重要。这是巩固胜利成果， 控制改进成效的 阶段。 预防重走“ 老路” ， 警惕绝对不能放松。要设计 监督机制， 搜集计划的开发、 执行的数据， 并使新的 流程及相关的制度要求文件化。通过系统和组织的 修正， 如培训、 激励， 使改进制度化。同时， 要考虑下 一个可能的项目规划。 这一阶段用到流程统计控制， 错误检查等方法。 实施六个西格玛的一个重要方面是需要领导者 的支持与引导。 领导者扮演着多重角色， 是六个西格 玛的沟通者、品质价值的传播者、组织变革的创造 者、 资源整合的提供者， 更应是六个西格玛知识的分 享者。 领导人本身以身作则， 将企业重视六个西格玛 非做不可的心态， 传达给各阶层专业经理人， 改变他 们的思维观念，是成功实践六个西格玛很重要的关 键。 以通用为例， 当公司决定推动六个西格玛时， 除 持续不断的训练课程之外，总裁韦尔奇亲自寄发电 子邮件给世界各地的经理人，阐述公司对六个西格 玛的重视。同时规定经营阶层必须半年内完成六个 西格玛的训练课程， 始有可能晋升为高阶经理人， 而 通用经理人了解到企业对六个西格玛的重视程度， 也主动要求参加训练， 融入六个西格玛活动。 由此足 见， 领导人的决断力， 可以让六个西格玛很快地渗透 到企业的组织各处。 在六个西格玛的推行过程中，从三个西格玛到 四个西格玛阶段， 是企业可以自行改善的范围， 从四 个西格玛到五个西格玛阶段，就必须找寻可以学习 的标竿企业， 作为比较与学习的对象； 而五个西格玛 到六个西格玛阶段时， 品质就已经不是制造出来的， 而是设计出来的。 当企业开始实施六个西格玛以后， 往往要根据企业的发展战略、 核心业务流程图， 建立 从上而下的项目结构和项目群。项目的运作方式是 跨部门、 跨级别的， 会涉及到各个部门、 各种级别的 人员。不仅是在设计、 生产或制造的后段作业， 亦包 括后勤的服务、 运输、 行销与维修系统都必须达到零 缺点， 才有可能达到六个西格玛的目标与品质水准。 企业必须有完整的经营策略，凭借管理手段加上统 计 手 法 ，完 成 以 六 个 西 格 玛 建 构 企 业 竞 争 优 势。
’&) 个失误。这是一个几乎达到极限的标准，
从六个希格玛的观点来看， 品质是由顾客、 流程 与员工三要素构成。 首先由顾客定义品质， 一件产品 从期待的品质水准、 可靠度、 价格、 准时交期等项目， 都会影响顾客对产品的认知，因此仅把品质做好还 不能够算完整性， 唯有以顾客为中心的品质管理， 才 能维系顾客的忠诚度； 就流程而言， 由于是以顾客为 中心的品质管理， 因此， 流程的设计就必须由外部顾 客驱动企业内部活动，凭借顾客与交易流程的互动 关系的了解， 就可以感受到顾客的的真正要求， 进而 以顾客的观点改善流程， 增进附加价值； 而就员工的 部份， 高阶主管则应承诺提供机会与条件， 让员工为 了顾客满意而全力以赴。六西格玛管理法是一种工 作哲学。 它要求企业完全从客户角度， 来看待企业内 部的各种流程； 用客户的要求来建立标准， 以此来评 估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产 品与服务的标准与规格。这种理念与许多企业在开 发或改进产品与服务时， 忽视市场需求， 以“ 自我为 中心” 的理念形成鲜明的对比。
$%
企业改革与管理 !!!" 年 第 # 期
管理 !"#
六西格玛管理法是一个管理系统。与其他的管 理策略或方法不同的是， 六个西格玛系统是一个连 续性的循环圈。六个西格玛运用一套完整的方法论 对企业的每一个流程环节、 运作方式， 以至于企业 文化进行改进与控制。整个实施系统的展开， 不是 孤立的， 不是只应用于某些人或某些环节。在企业 大的六个西格玛实施目标之下， 分解出下一层的项 目， 下端目标相互联系， 共同致力于总目标。在六个 西格玛的管理中， 要求企业的经营者和决策者必须 要用数字为依据， 用事实说话， 而不是只凭感觉和 喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响 企业绩效的关键变量和最优目标的理解。六个西格 玛所要求的企业管理方式， 组织结构， 评估体系， 考 核手段将使企业员工的日常工作与质量意识丝丝 入扣， 水乳交融。这对于从根本上提高企业的效率， 以较低成本提高企业整个流程和产品的质量水平， 是至关重要的。 虽然六个西格玛是以达到完美质量为目标， 但 不要仅仅把它理解为只是一个提高和控制产品质 量的系统。六个西格玛的优越之处在于从过程中改 进和保证质量， 而不是 从 结 果 ! 成 品 " 中 检 验 控 制 质 量。这样做不仅减少了检控质量的程序及随之的返 工成本， 更重要的是培养了企业员工的# 做一次就要 做好#的质量意识， 并把这种质量意识融入企业文化 中， 逐渐成为领导的主流文化。 它提供了一套改善企 业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的 操作性。 “ 关键性质量要素” 是六西格玛管理中的一个非 常重要的概念。它指客户对产品或服务要求最核心 的标准。比如客户要求打电话到客户服务中心等候 的时间不超过第二次振铃；客户要求收到的货物与 采货订单上的完全一致；客户要求运输企业的到货 准时， 时间不能超过两天； 等等。 “ 缺陷” ， 是指“ 任何不能达到” 关键性质量要素 所要求的标准的事。比如客户打电话到客服中心第 三次铃声响了还没有人接电话，运输企业的到货期 拖到规定期限的第三天。 “ 缺陷机会” ， 是指任何可能带来缺陷的， 可以衡 量的事件。 比如， 客户打电话到客服中心的总次数每 天有 $%%% 次， 每次都是缺陷机会； 运输企业每月要 那就有 &%% 次缺陷机会。 每次 完成 &%% 次运输任务， 企业采货订单上有 $%% 项货品，则每一项货品就是 一个缺陷机会。 企业要实行六西格玛管理，就要求企业的整个 业务流程要达到六个西格玛的水平。它是根据业务 流程的产出物中的缺陷水平来计算的。如果企业在 只有 ’() 个缺陷， 流程能力就 $%% 万个缺陷机会中， 达到了六个西格玛水平。 六个西格玛管理的实施 企业把六个西格玛 作为公司的经营战略之 后， 首先要确定六个西格 玛项目的目标、 范围和实 施步骤。 按照六个西格的 指导思想审查企业的管 理架构， 建立相应的组织 体系， 然后开始对公司人 员进行培训。 对公司人员 来说， 这是一个相对集中 的学习过程。 六个西格玛项目的 实施步骤包括五大方面： 定义， 评估， 分析， 改进，