六西格玛管理法
六西格玛基本知识
六西格玛基本知识一、什么是六西格玛管理法?六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心,利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力,是一套灵活的，综合性的管理方法体系.六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes);利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。
并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用”σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。
任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示.六西格玛流程能力（短期）可解释为每百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。
二、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD 等均是实现六西格玛必不可少的工具.三、六西格玛管理的基本概念1、缺陷:指无法交付客户所期望的产品，是客户抱怨的原因所在。
任何缺陷都是代价高昂的,消除后无疑将带来不菲的成本收益.2、缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件.3、偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化。
4、控制:指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量数据的过程。
5、CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有直接的影响.6、客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。
四、六西格玛质量步骤和程式DMAIC：即定义（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进(improve）、控制(control)，指一个持续改进的过程.它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛案例分析
实施结果和效益分析
经过六西格玛项目的实 施，产品缺陷率降低了 50%以上，生产效率提 高了20%以上，客户满 意度得到了显著提升。
企业获得了显著的经济 效益，包括减少废品损 失、降低返工成本和减 少客户投诉等方面的成 本节约。
03
医护人员的工作效率和工作满意度也得到了提高，医院的整体运营绩 效得到了改善。
04
通过六西格玛管理方法的引入和实施，医院建立了持续改进的文化和 机制，为未来的质量提升奠定了坚实的基础。
案例分析：某银行六西格玛提 05 升客户满意度
银行背景和问题描述
01 某大型银行在业内拥有较高的市场份额和知名度 ，但近年来客户满意度逐渐下降。
注重流程优化
六西格玛方法关注流程的改进和优化，通过消除浪费、提 高效率和减少变异来提升组织绩效。这有助于组织实现持 续改进和卓越运营。
跨部门合作
六西格玛项目通常需要跨部门合作，打破组织内部的壁垒 ，促进不同部门之间的沟通和协作。这有助于形成共同的 目标和愿景，推动组织变革。
培养专业人才
六西格玛方法需要专业的黑带和绿带人才来实施项目。组 织需要投入资源来培养和选拔具备六西格玛技能和知识的 人才，以确保项目的成功实施。
服务质量明显改善
客户投诉率降低了30% ，问题解决速度提高了 50%。
员工素质得到提升
员工服务意识和技能水 平得到提高，员工满意 度也相应提升。
经济效益显著
银行通过提升客户满意 度，成功吸引了更多客 户，业务量和收入均实 现增长。
06 总结与展望
六西格玛案例分析的经验和教训
强调数据驱动决策
六西格玛方法强调以数据为基础进行决策，通过收集和分 析大量数据来识别问题和改进机会。这有助于确保决策的 科学性和客观性。
六西格玛管理与工业工程七大手法
六西格玛管理与工业工程七大手法引言六西格玛管理是一种旨在提高组织绩效和质量水平的管理方法，而工业工程则是一门研究如何优化和改进产品生产过程的学科。
六西格玛管理与工业工程有许多相似之处，两者可以相互结合，发挥更大的作用。
本文将介绍六西格玛管理与工业工程的关系，并详细介绍六西格玛管理中的七大手法。
一、六西格玛管理与工业工程的关系六西格玛管理和工业工程都是为了提高组织的效率和质量，但两者在方法和重点上有所不同。
六西格玛管理注重通过数据分析和统计工具来改进和优化业务流程，以降低产品的缺陷率和成本。
而工业工程则更注重于如何设计和改进产品生产过程，以减少无效的时间和资源浪费。
在实际应用中，六西格玛管理和工业工程可以相互结合，形成一种更综合的方法。
通过使用六西格玛管理的工具和手法，可以更准确地识别和解决工业工程中的问题，从而实现更高效的生产和管理。
二、六西格玛管理的七大手法1. 流程图流程图是一种图形化的工具，用于展示和分析业务流程。
通过绘制流程图，可以清楚地了解整个流程的各个环节和关键节点，从而找到潜在的问题和改进点。
流程图是识别和改进工业工程中问题的重要工具。
2. 根本原因分析根本原因分析是一种通过追溯问题的发生，找到问题的根本原因的方法。
通过运用5W1H的分析法，即What（是什么问题）、Why（为什么发生）、Where（在哪里发生）、When（何时发生）、Who（由谁发生）、How（如何发生），可以系统地分析问题的发生过程，找到问题背后的关键原因。
3. 设计实验设计实验是一种通过构建实验模型和收集数据来验证假设的方法。
在工业工程中，可以通过设计实验来测试不同的生产参数和工艺流程，以找到最优化的方案。
在六西格玛管理中，设计实验也可以用来验证和优化改进措施的有效性。
4. 正态图正态图是一种用来展示和分析数据分布情况的图表。
通过绘制正态图，可以判断数据是否符合正态分布，从而判断数据的稳定性和可靠性。
在工业工程中，正态图可以用来分析产品的质量分布情况，从而优化生产过程。
名词解释。六西格玛管理方法定义
名词解释。
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理法是这种品质限度和追求完美的总体目标，六西格玛管理法是一整套科学研究的专用工具和管理方案，应用DMAIC(改进)或DFSS(设计方案)的全过程开展步骤的设计方案和改进。
是这种运营管理模式。
6 Sigma管理法是在提升顾客满意度水平的一起减少运营成本和周期时间的全过程创新方式，这是根据提升机构关键全过程的运作品质，从而提高公司盈利工作能力的管理方法方法，都是在新经济形势下公司得到竞争能力和不断发展趋势工作能力的经营模式。
六西格玛管理法的执行流程：
对必须改善的步骤开展区别，寻找高发展潜力的改善机遇，优先选择对其执行改善。
假如不确定性优先选择顺序，公司各个方面下手，就将会分散化活力，危害6σ管理方法的执行实际效果。
工作流程改善应遵照DMAIC方式：
界定——分辨需改善的商品或全过程.明确新项目需要的資源。
精确测量——界定缺点, 搜集此商品或全过程的主要表现作道德底线,创建改善总体目标。
剖析——剖析在精确测量环节所搜集的统计数据，以明确1组按关键
水平排序的危害品质的自变量。
改善——提升解决方法，并确定该计划方案满足或超出新项目质量控制总体目标。
操纵——保证全过程改善如果进行能继续保持下来,而不容易回到到此前的情况。
六西格玛管理的六个原则
六西格玛管理的六个原则1.客户导向：这个原则强调了客户需求的重要性。
六西格玛管理的目标是满足客户的需求，并超越他们的期望。
为了实现这个目标，组织需要了解客户的需求，收集客户的反馈，并根据反馈来改进产品和服务。
2.数据驱动决策：六西格玛管理强调了基于数据和事实做出决策的重要性。
通过收集和分析数据，组织可以找出问题的根本原因，并制定相应的解决方案。
数据驱动的决策可以确保组织做出准确和有效的决策，从而达到业绩和质量的改善。
3.过程导向：这个原则强调了对组织的关注点应该是整个过程，而不仅仅是最终产品或服务。
六西格玛管理认为，只有通过优化整个过程，才能实现高质量和高效率。
为了实现这一目标，组织需要识别和改进所有的关键过程，并采取措施来减少变异和提高一致性。
4.组织参与：六西格玛管理认为，与组织内部的各个层次和功能部门的合作是实现业绩改善的关键。
组织的每个成员都应该参与其中，提供自己的建议和贡献。
通过促进组织内部的协作和沟通，组织可以更好地解决问题，并实现持续的改进。
5.持续改进：这个原则强调了持续改进的重要性。
六西格玛管理认为，组织应该不断寻求改进，不满足于现状。
通过定期评估和改进现有的业务流程和方法，组织可以持续提高其绩效和质量水平。
6.指导者的角色：六西格玛管理认为，领导者在推动改进和实现组织目标方面起着关键作用。
指导者应该展示出对六西格玛管理原则的理解和支持，并在实践中起到榜样的作用。
他们应该提供方向，激励和鼓励员工参与改进活动，并确保改进的目标和成果与组织的长期战略目标一致。
总之，六西格玛管理的六个原则是客户导向、数据驱动决策、过程导向、组织参与、持续改进和指导者的角色。
这些原则共同构成了六西格玛管理的核心理念，并为组织实现业绩和质量的改善提供了有效的指导和方法。
临床实验室六西格玛质量管理
临床实验室六西格玛质量管理概述随着医疗水平的提高，医院实验室已经逐渐成为医院重要的诊断辅助工具。
然而，实验室工作涉及到诊断和治疗的关键环节，若出现质量问题，将造成严重的后果。
因此，为了确保患者的安全和诊疗质量，医院实验室需要引入质量管理理念，对实验室工作进行规范化和标准化。
六西格玛质量管理（Six Sigma Quality Management）是一种以数据和事实为基础，将过程误差降至最低的质量管理方法。
本文将介绍如何在临床实验室中引入六西格玛质量管理，以提高实验室工作的质量和效率。
六西格玛质量管理六西格玛质量管理是一种以数据、事实和分析为基础，通过优化过程，降低过程误差，提高产品或服务质量及效率的管理方法。
它将过程错误率控制在3.4个标准差以内，即错误率在百万分之一级别。
从实验室质量管理的角度来看，六西格玛质量管理涉及到实验室内各个环节的管理和优化，以确保实验室工作的准确性和可靠性，并保持一致性以满足患者需要。
实验室的过程实验室内有各种复杂的过程，包括样本收集、样本交换、样本标记、加工和测试等。
实验室工作中每一个步骤都可能会出现误差，因此需要采取一系列严格的控制措施来确保实验室工作的质量和稳定性。
在实验室内，要实现六西格玛质量管理，需要详细了解实验室内的各个过程，并制定相应的控制措施来降低过程误差。
六西格玛质量管理在临床实验室中的应用在临床实验室中，六西格玛质量管理可以应用于各个实验室过程的管理和优化。
以下是在实验室内实施六西格玛质量管理的步骤：步骤1：定义定义是实验室接受监管和管理的第一步。
在这个步骤中，需要明确实验室工作的目标、涉及到的过程、任务和角色、以及诊断和治疗的标准等。
根据定义的结果，将制定合适的指标来对实验室工作进行监管和管理。
步骤2：测量测量是确定过程误差的步骤。
在这个步骤中，需要收集和分析实验室工作中所使用的各种数据，以了解工作过程中的偏差和错误。
收集的数据包括质量控制、标本采集、实验室操作、报告和结果确认等方面的数据。
六西格玛管理经典案例
六西格玛管理经典案例
一、六西格玛管理经典案例之一：GE精益实施之路
GE公司，历经几个体系转变期，从企业体系和精益思想的推行，到
用六西格玛管理体系建设精益文化，大力推进GE精益实施。
在实施精益时，GE着重了解和践行客户价值，做到把握核心任务，
以及提高效率、降低成本，这是GE精益思想的本质。
GE整合了一套全面的“六西格玛管理体系”，并在全球范围内实施。
精益实施经历了6个步骤：(1)确定客户要求；(2)确定核心任务；(3)创
建团队；(4)执行；(5)实施管理系统；(6)持续改进。
另外，GE还采取了一系列有效措施来强化精益文化，如GE Vitality Index，持续改进态度等，以不断激发员工的热情，并落实精益思想。
GE精益实施的成功标志着GE有能力将精益理念扎根并落实于企业管
理实践中，让每一个员工充分意识到精益的重要性和必要性。
二、六西格玛管理经典案例之二：印度JCB公司实施精益管理
印度JCB公司是印度最大的出口制造商之一，主要生产破碎机和压路机。
由于全球化竞争日益激烈，JCB公司意识到必须推进精益制造，以提
高生产效率，提升产品质量和减少破费。
因此，JCB公司用六西格玛管理体现实施精益管理。
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6个西格码管理
使中国企业跻身世界500强的尖兵利器——6s大揭密：标本兼治的质量管理体系
“狼”已经来了，你的“武器”在哪？
真正能使中国企业从根本上提高竞争力，与“狼”共舞，靠的是高尚的品牌，过硬的品质，优势的价格，一流的服务和灵活的市场运作。
要达到这些目标，仅仅凭借下定决心，依靠零打碎敲的改变是远远不够的。
中国企业需要一整套标本兼治的、科学的、完整的、操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。
而纵观当今管理界，六个西格码管理法则是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。
“六个西格码，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。
它是未来GE领导核心的基因成份。
”
——杰克·威尔奇，前GE执行总裁兼主席（Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE）
美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两
位数百分比快速增长。
例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11％和15％，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气的四大企业战略，其中之一就是六个西格码。
这四大战略分别是六个西格码、电子商务、企业全球化、加强公司服务业务比重。
其实，六个西格码管理法并不是起源于GE，而是摩托罗拉（MOTOROLA）。
1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，取得了立竿见影的效果。
1989年，MOTOROLA就成功获得“Motolora Baldnige National Quality Award”的质量奖项。
从公司开始实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84％，制作流程失误降低99.7％，节约制造费用总计超过110亿美元。
公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17％。
“MOTOROLA导入六个西格码是因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品”——鲍伯·戈尔文.
由此可见,六个西格码是一个激烈的国际竞争的产物,同时也是人类向更高境界追求的航标和工具.看看MOTOROLA当年要对付的外来竞争和中国企业所面临的现实,勿庸质疑有着明显的可比性.他山之石,可以攻玉.六个西格码管理法完全可以被中国的企业所借鉴、应用和发扬。
春兰空调则在这一方面走出了第一步——2002年初，春兰空调正式实施六个西格码管理法。
从六个西格码问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系。
让我们看看其中的一些世界知名公司，这些公司有的属于制造业，有的属于服务业，说明了六个西格码的广泛应用性：索尼（SONY）、柯达（KODAK）、东芝（TOSHIBA）、宝丽莱（POLARIOD）、西门子（SIEMENS）、杜邦（DUPONT）、联邦快递（FedEx）、强生（JOHNSON）、德州仪器（TEXAS INSTRUMENT）、阿西亚·布朗·勃威尔（ABB）、诺基亚（NOKIA）等。
六个西格码管理法实施企业的实践证明，他们可以得到千百万元的收益却不用进行固定资产投资。
这种收益来自于企业内部隐藏的，未开发的潜力，来自于企业高效率、精细化的经营。
成功的实施平均能使六个西格码的投资回报率达到700％。
为什么要实行六个西格码？——实施六个西格码的利益。
1、缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益。
这是最直接的利益体现。
由于六个西格码的介入将使企业发现内部流程中的低效率点，利用6s所含带的方法论和工具，降低成本，提高效益，会得到立竿见影的经济效果。
统计数字显示，如果一个企业的流程水平在4s左右，企业的质量成本要占到整个销售额的15％到25％。
这里指的质量成本不化包括可见的测试检验成本，返工、返修、退换等所造成成本，还有隐藏的成本来源，如加大内部流程负荷，加班过多，客户满意度减低，对企业品牌的负面影响及传播，附加的服务费用，等等。
后者往往是更可怕的。
因为他们是不易发觉的，企业管理者也许就会忽视这些成本，而他们很有可能成为挫减企业竞争力的重要因素。
当一个企业的流程水平达到了5s时，质量成本就会减少到5％到15％。
而6s 水平的企业的质量成本只占到整个销售额的1％。
正因为这个原因，每一个六个西格码项目可带来约80～120万元的财务回报，而每个黑带每年可以完成4～6个六个西格码项目。
从实例来看，GE从1996年开始在全公司全面实施六个西格码，1996年所花费的资金是2亿美元，而1997年由于生产率提高和利润的增加得到的利益是3亿2千万美元。
1998年的收益是7亿5千万美元。
1999年的收益是13亿5千万美元。
2、从根本上提高产品和服务的品质，树立高尚品牌，大大提高客户满意度及忠诚度。
从长期利益来讲，六个西格码将会成为企业不断的追求最高品质，超越自我的发动机。
而这正是企业打造国际名牌，成为“百年老店”不可或缺的有效手段。
3、打造一流的企业文化
虽然六个西格码是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它理解为只是一个提高和控制产品质量的系统。
六个西格码的优越之处在于从过程中改进和保证质量，而不是从结果（产品）中检验控制质量。
这样做不仅减少了检控质量的程序及随之的返工成本，更重要的是培养了企业员工的“做一次就要做好（Do it right first time）”的质量意识。
并把这种质量意识融入企业文化中，并逐渐成为领导的主流文化。
它提供了一套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的操作性。
3、发现“断链”的业务环节并完善；设计创造完美的企业商业流程。
如果没有完善的系统的内部流程，没有一个企业能够保持持续的竞争力。
六个西格码的方法论体系就着眼于修补并完善有缺陷的流程环节；对于流程的空白点设计创造六个西格码的商业流程。
4、要变化万千的动态大市场中确立企业的竞争优势，区
别超越竞争者。
现在很多企业想取得ISO2000的认证，并把此作为区别于同行竞争者的一种条件。
ISO2000固然能够使企业取得外界对其标准化、规范化的认可，但真正能使企业取得“上手（Upper hand）”的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱”投的票。
六个西格码的特色和优势
1、系统性。
与其他的管理策略或方法不同的是，六个西格码系统是一个连续的提高循环圈。
六个西格码运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节、运作方式，以至于企业文化进行改进与控制。
整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。
在企业大的六个西格码实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。
2、数字化管理，以事实为依据
在六个西格码的企业氛围之中，六个西格码决定了企业的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。
它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解。
具体说来，六个西格码的组织形式和运作方式将数字与事实，团队共识放
置在个人的决策和自尊之前。
这是六个西格码对企业行为与企业文化影响的重大体现。
当人们不再仅凭感觉和推测来作了决定时，企业的行为就会更加科学化和有效。