第四章配货管理

（3）处理
无法如期配送——由销售人员跟客户协调是否分 批交货或延迟交货，然后按协调结果修改订单数 据文件。
应收帐款的信用额度——超出额度由销售主管核 准后再输入订购数据。
商品退回——按订单号码找出原始订单数据及配 送数据，修改其内容并标示退货记号，以备退货 数据处理。
（三）订单处理系统的设计要点
客户利用电话将需要的商品名称、数量告知配送中 心，实施口头订货。
4）传真订货 客户将缺货信息整理成文，利用传真机传
给配送中心。 5）邮寄订单
客户将订货单邮寄给配送中心。 6）客户自行取货
客户自行到配送中心看货、补货。 7）业务员跑单接单
业务员到客户处推销产品，而后将订单带 回或用电话将订单告知公司。
7）确定存货查询及按订单分配存货的方式 8）输出订单资料
订货信息经处理后即可打印或输出出货单据， 以展开其他配送业务。
3.订单的输入
（1）转换 报价单——由系统报价数据转换为订购数据； 计算机网络——根据电子数据交换标准格式将数
据转换成内部订单文件格式。
（2）核查——在客户指定出货日期能否如期出货 库存控制数据库 拣货产能调用数据库 包装产能调用数据库 运送设备长能调用数据库 人力资源调用数据库
三、备货方式
（ 一 ） 与 MRP(Material Requiring Planning) 系 统 相结合的备货方式
MRP系统：一种以物料需求计划为核心的生产管 理系统。
配送中心利用这一系统，将客户的需求计划、供 应商的供货信息和自己的配送计划集成起来，实 行同步性一次生成采购计划。
适宜为生产企业实施原材料、零部件配送
估价的内容通常包括：
1.商品品名、规格、数量及合同金额。 2.具体的付款条件，如：付款日期、付款地点、现金
或支票、支票日期、收款方式。 3.除特殊情况外，从订单受理到交货之间的期限。 4.交货地点、运输方式、距离最近之车站等交货条件。
（二）订单的内部管理
1.客户信用 ——调查客户信用状况。在接受订单之 前，必须确定客户是否符合公司的信用管理标准。
(2)订单式配送 1）采购部门提供一定时期内供货的品种和数量，作为市场 部门接单依据； 2）市场部门与客户谈判时，尽量争取对本企业最有利的条 件； 3）销售部门根据订单的重要性与急迫性决定交货顺序； 4）销售部门排定配送计划时，应预留部分配送能力，以避 免紧急插单带来的困扰； 5）定期召开购销协调会； 6）每日下班前（后）召开作业检讨会，总结当日的作业情 况，作好次日作业布置。
运用MRP系统进行备货的主要步骤： 1.商品查询 2.编制计划 3.控制采购权限，规范采购管理 4.控制库存量 5.建立供应商文件认证目标，以保证购进商品的质
C.评价货源的组织工作
通过评价货源的组织工作,以寻求提高备货效率的 模式。
（2）选择供应商
选择供应商的步骤是：
①确认供应商的资格 能否提供优质的产品； 发货是否及时； 发货的数量是否准确； 价格是否合理以及服务态度是否良好。
②确认供应商的能力 供应商能力和质量体系的评价； 对产品样品的评价； 对比类似产品的历史情况； 对比类似产品的实验结果； 对比其他用户的使用经验。
展后续配送业务活动的龙头。 （1）组织货源的流程
货源需求 计划
认证 供应商
发出采 购订单
商品入 库验收
评价货源 组织工作
（1）组织货源的流程
A.寻找供应商
调查供应商的产品在数量、质量、价格、信誉等方 面是否满足购买要求；
B.传递购买计划和需求信息
以订单方式传递购买计划和需求信息给供应商并商 定结款方式，以便供应商能够准确地按照配送中心的 要求进行生产和供货；
的验收报告； 超过原订货数量的进货不得验收，若有批准例外； 验收时，若发生拒收，应清楚地持签表明； 收货中发现数量不足时，应立即进行核查调节； 凡发生应有运输人或销售人员负责的材料短缺、
材料损坏或退货等情况，应立即办理追索。
⑤检验
企业必须建立健全取样制度，采取“封闭”检 验法，对货物实施检查，对不合格的采购品， 由采购部和其他相关部门综合评定，确定处理 意见。
2.总结订单处理过程。
（1）时间因素——努力减少时间耗费； （2）供货准确性因素——提供准确品种、数量、质量的产
品，并运送到正确的交货地点，当需要延期供货和分批 送货时，应与客户充分协调沟通，取得客户的同意； （3）成本因素——选择适当的出货地点和合理的运输批量 及线路，以保证客户的配送成本较低而配送中心的利润 适当； （4）信息因素——提供准确、完备、快速的信息服务。
运输等业务部门按客户订单的要求，各自保质保量的完 成任务，确保货物及时准确的送达顾客手中。 （五）订单处理状态追踪
二、订单处理系统
从接到客户订价和报价
1.要求询价者输入以下数据：客户名称、询问商品的名 称、商品的详细规格、商品等级；
（4）订单必须加编连续号码；
（5）填写多联式订单，分送财会统计、销售、储运等 部门；
（6）若库存现货不足，市场业务员要与顾客确定新的 出货时间；若无货可出，应及时取消出货命令，或请 求客户将该笔订购作为待配订单，再等候进货时机。
4.配货订单的购销协调
(1)存货式配送——企业制做年度预算，部分依需 求来采购，部分按计划来采购 ，市场部门定期 核查各项商品的库存量，及时调整各商品的进 货数量和品种。
10.可查询未结订单资料，以利出货作业的跟催。
三、配货订单的管理
（一）订单的估价与报价 存货式配送——企业可利用内部早已拟订的标准
对外报价； 订单式配送——由于供货商不同，产品批次不同，
产品间的差异度较大，备货部门必须进行事先估 价，并与各部门协调，经确认无误后，由市场部 门报价并承接此单。
骤的实施。 ④搞好供应商的培训，确定共同目标。
2.储存货物。 （1）商品储存的合理数量 （2）商品储存的合理结构 （3）商品储存的合理时间 （4）商品储存的合理空间
二、备货的作用
（一）备货可使配送中心的配送活动得以顺 利开展。
（二）备货可使社会库存结构合理，降低社 会总成本。
（三）备货可使配送中心节约库存空间，减 低配送成本，增加经济效益。
1.输入数据包括客户资料、商品规格资料、商品 数量等。
2.日期及订单号码、报价单号码（报价单号码由 系统自动填写，但可修改）。
3.具备按客户名称、客户编号、商品名称、商品 编号、订单号码、订货日期、出货日期等查 询订单内容的功能。
4.具备客户的多个出货地址记录，可根据不同交 货地点开立发票。
5.可查询客户信用、库存数量、产能分配及设备工 具使用状况、人力资源分配。
（1）客户名称、代号、等级等； （2）客户信用额度； （3）客户销售付款及折扣率的条件； （4）开发或负责此客户的业务员资料； （5）客户配送区域； （6）客户收帐地址； （7）客户点配送路径顺序； （8）客户点适合的送货车辆形态； （9）客户点卸货特性； （10）客户配送要求； （11）延迟订单（过了订货时间的订单）的处理方式。
（3）树立先进的采购思想
“准时化采购”（Just In Time） 在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数
量、恰当的质量提供恰当的物品，是现代配送 中心组织货源的基本思想。
※采购人员的三个责任： 寻找货源、商定价格、发展与供应商的协
作关系并不断改进。
“准时化采购”要求： ①企业成立两个团队。 ②精选少数供应商，建立伙伴关系。 ③制定计划，确保“准时化采购”有计划、有步
（2）电子订货方式 1）订货簿或货架标签配合手持终端机和扫描器
发现商品缺货就用扫描器扫描订货簿或货 架上的商品条形码标签，再输入订货数量，利 用数据机将订货信息传给总公司或配送中心。
2）POS系统订货 通过POS收银机，在商品库存档内设定安全存量。
每当销售一笔商品时，电脑自动扣除该商品库存。 当库存低于安全存量时，便自动生成订单，经确认 后便通过通讯网络传给总公司或配送中心。
3.完善订单处理过程
（1）调查公司当前的订单处理系统，绘制流程图； （2）调查现有订单处理流程各节点的时间耗用； （3）绘制订单配送过程的网络结构图； （4）利用流程改善原则完善订单处理过程。
第二节 备货管理
一、备货概述 （一）备货的概念
配送中心根据客户的需要，为配送业务的 顺利实施而从事的组织商品货源和进行商品储 存的一系列准备活动。
6.具备单一订单或批次订单打印功能。 7.报价系统具备由客户名称、客户编号、商品名称、
商品编号、最近报价日期、最近订货数据等查询 该客户的报价历史、订购出货状况和付款状况等 资料，作为对客户进行购买力分析及信用评估的 标准。
8.可由销售主管或高层主管随时修改客户信用额 度。
9.具备相似产品、可替代产品资料，当库存不足无 法出货时，可向顾客推荐替代品以争取销售机会。
2.自动报价系统调用产品明细数据库、客户交易此商品 的历史数据库、对此客户报价的历史数据库、客户数 据库、厂商采购报价；
3.配送中心按其所需净利与运送成本、保管成本等来计 算销售价格；
4.由报价单制作系统打印出报价单，经销售主管审核后 即可送予客户；
5.报价单经客户签回后即可成为正式订单。
（二）订单的接受、确认与输入
③实施合约控制 信任供应商的质量体系； 随发运的货物提交规定的检验（试验）数据
及过程控制记录； 由供应商进行100%的检验（试验）； 实施本企业规定的正式质量体系； 由本企业或第三方对供应商的质量体系进行
定期的评价； 内部接受检验或筛选。
④验收 验收控制的工作程序主要包括： 检验部门对购进的货物进行点数、称量或度量； 对所购进货物由验收人员编制并签署按程序编号
5.订单量的设定
有时订单大小呈指数分布，即平均发货量比较适 当；