第2章 沟通客体策略
创新型
化风格(无预约、新主张多)
是:也许 不:不
官僚型
结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密
是：是 不：也许
实干型 整合型
动作快、结构化风格、关注 细节和结果
动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革
是：是 不：不
是：也许 不：也许
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与上司沟通策略
策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略
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寻求沟通者与受众间共同价值点策 略
▪ 价值取向 ▪ 受众利益（不同受众利益） ▪ 组织目标（服从组织目标） ▪ 共同价值观（构筑利益共同体） ▪ 时空取向 ▪ 借势造场（以空间环境转变受众
心态） ▪ 择机行事（以时间转换引导受众
心态）
随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把 这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。
此我十分着急和恼火，立即找到成套利润中心的总经理和生产厂长，
一上来就生气地历数各种问题，还没有说完，对方就冒火了：“我
们做得够好了，你们怎么还有这么多的意见”，一下子我们就争论
起来，我控制不住地发火，不想再谈下去，离开了会场，沟通非常
失败。
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水平冲突：组织中通平过行横沟向分通工的造障成的碍，其产生原因在于
Ch2 沟通客体策略
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客体沟通的意义
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• 受众定位：受众需要什么？ • 自我定位：我能给受众什么？ • 沟通策略：如何把‘受众需要的’和‘我
能提 供的’有机结合起来？
▪ 结论：建设性沟通的本质“换位思考”
▪ 保险推销员问题：没有弄清楚顾客需要，单向输出式沟通， 不能满足客户的价值需求。
时给予辅导
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与听取下属汇报的沟通要点
▪ 要点一：充分运用倾听技巧 ▪ 要点二：约时间 ▪ 要点三：当场对问题做出评价 ▪ 要点四：及时指出问题 ▪ 要点五：适时关注下属的工作过程 ▪ 要点六：听取下属汇报也要采取主动 ▪ 要点七：恰当的给予下属评价
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与下属商讨问题时的沟通要点
▪ 注意倾听 ▪ 注意多发问和使用鼓励性的言辞 ▪ 不要做指示 ▪ 不要评价 ▪ 让下属来下结论 ▪ 事先制定好商讨问题过程的规划
过分强调自己的目标，忽略了对其他部门及组织整体 的影响。 信息差异：双方所获得信息的差异；信息渠道不同、 信息 非对称性、信息传递偏差遗漏 、信息处理方式的不 同。 认识差异： 双方背景不同； 各个部门文化不同； 双方地 位不同；观念的不同 目标差异：由企业组织结构决定；各部门的本位主义使得 次级单位目标内化。
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与上司沟通策略要点
▪ 要点一：向上级汇报时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、 自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。
▪ 要点二：汇报内容与上司原定计划和原有期望相对应。 ▪ 要点三：不要单向汇报。 ▪ 要点四：关注上司的期望。 ▪ 要点五：及时反馈。
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你的上司怎样看你？
▪ 自动报告你的工作进度——让上司知道 ▪ 对上司的问题，有问必答，而且清楚——让上司放心 ▪ 充实自己，努力学习，了解上司言语——让上司轻松 ▪ 接受批评，不犯第二次错误——让上司省心 ▪ 不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效 ▪ 毫无怨言地接受任务——让上司圆满 ▪ 对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步
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赞扬与批评下属时的沟通要点
•赞扬的态度要真诚 •赞扬的内容要具体 •注意赞扬的场合 •适当运用间接赞美的技 巧
•批评要尊重客观事实 •不要伤害部下的自尊与自信 •友好地结束批评 •选择适当的场所
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2.3 与上司沟通策略
分析题
先阅读故事“唐僧对徒弟的精妙点评”，从中把握领导的 一些心理特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心 理特征吗？
过程
优先级
结果
非结构化 整合型（I） 过程 结构化 官僚型（A）
创新型（E） 全局 注意力
实干型（P） 局部
慢
速度
快
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与上司沟通策略
▪ 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”。
▪ 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 ▪ 主体策略：适当的自我定位 ▪ 渠道策略：合适的沟通渠道 ▪ 信息策略：传递信息的内容 ▪ 环境策略：选择合适的沟通环境
此外，结合工作实际，你认为上司最容易发生的三个 沟通障碍是什么？
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来自上司的沟通障碍
障碍一：习惯于单向沟通 障碍二：没有时间或没有时间规则 障碍三：对下级不信任 障碍四：不会尊重下属 障碍五： …….
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与上司沟通策略
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
类型
特征
是和不含义
有全局眼光、动作快、非结构
机在各利润中心下属的生产车间制造的），生产任务一多就将试制
放在一边，进度和质量都无法保证。最重要的是技术/工艺人员都告
诉我他们的种种改善努力和建议都被车间忽视，因为利润中心只关
心生产任务而没有耐心去精工细做样机零件。某天，最终客户认为
我们的能力无法试制这样的产品，拟终止与我们的合作，同天，一
位高级技师来办理辞职手续，说到与上面设计/工艺同样的看法，为
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平行沟通的建设性策略
3 优化组织结构，完善沟通机制
不妨轮换岗位 倡导沟通文化 调整组织机构 完善沟通机制
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2.4 平行沟通策略
跨部门同事间沟通问题有以下一些例子：
跨业务单位如何有效沟通提高工作效率；与来自不同 性质工作的员工的有效沟通
与同事沟通完项目分工后，总有些人会在预计时间内 不能完成（或不去完成）所负责的工作，造成项目进 度的拖延。
公司内部间沟通协调工作较为头疼。公司由于产品线 较多，管理部门相互之间的协调有时候成为问题。处 理事情的速度慢，互相构筑围墙。
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1 调平整行各沟自通心的态建，设提升性沟策通略理
念
学会相互尊重坚持就事论事。 配合他人控制自己焦虑急躁。 主动承担“灰色地带”责任。 关注沟通细节显示对人尊重。 千万别轻易向上级告别人状。
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平行沟通的建设性策略
2 寻求高效方法，避免冲突发 展
最大可能利用部门主管会议。 确认你想要的明确沟通目标。 换位思考取得目标相互兼容。 把矛盾解决在正式暴露之前。 始终关注对方任务执行落实。
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假如你是一家广告公司的经理助理， 你的老板让你起草一份关于客户新 推出的一个产品市场营销策划书。 为了成功起草这份报告，你如何考 虑该报告的受众？
ห้องสมุดไป่ตู้
思考：
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他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要 受众、意见领袖、关键决策者） ——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）
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与下属沟通策略
策略1：根据能力—意愿特征选择策略
能 力 高能力、低意愿 高能力、高意愿
•给予充分鼓励
•不过多指导或干涉
•关注其工作结果和 •授权
过程
低能力、低意愿
•规定其任务 •明确奖惩机制
低能力、高意愿
•关注其工作全过程 •多给予指导
意 愿 实用文档
与下属下达指示的沟通要点
▪ 要点一：遵循5W1H的原则 ▪ 要点二：激发意愿 ▪ 要点三：口吻平等，用词礼貌 ▪ 要点四：确认下属理解 ▪ 要点五：你会为下属做些什么？ ▪ 要点六：相应的授权 ▪ 要点七：让下属提出疑问 ▪ 要点八：问下属会怎样做，必要
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Identify Your Audiences, continued…
▪Auxiliary – encounters message but does not interact with it (read-only)
▪Watchdog – may exert economic, legal, political, or social power later
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2.2 与下属沟通策略
分析题
先阅读故事“史上最牛女秘书”，对如何 与下属沟通提出相应的建议？并结合你的 工作实际，你认为与下属沟通最容易发生 的三个沟通障碍是什么？
实用文档
来自下属管理者的沟通障碍
障碍一：报忧不报喜（平时）； 报喜不报忧（年终）
障碍二：揣摩上司，改造信息。 障碍三：你不找我，我不找你。 障碍四：焦点转移，推卸责任。 障碍五：上下信息与目标不对称。
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沟通对象特点分析
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Identify Your Audiences
▪ Gatekeeper – may stop message or send it on
▪ Primary - decides or acts on basis of message
▪ Secondary –comments on message or implements ideas
他们知道或需要什么？ ——背景了解、新信息需求、期望与偏好
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
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▪ 以明确受众利益激发兴趣 ——具体好处；发展过程中的好处
▪ 通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位 影响
▪ 通过信息结构激发受众 ——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向 比较法
平级部门站在自己部门的立场,而不从全局去考虑。
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跨部门同事间沟通问题在企业内主要表现在：
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讨论题
前段时间，有个新产品试制项目，部份零件形位公差尺寸要求很高，
车间加工的零部件总是不合格。我召开过多次技术/工艺的专题会，
听到了大量对生产线的负面信息，如：生产工人技能不行，缺乏有
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第二讲沟通客体策略
B
19
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象
⒋次要对象 ⒌ 意见领袖 6关键决策者
B
•在听众中具有强大的、非
正式的影响力的人物，往
往会左右人们对信息的理
解和态度。可以影响整个沟通结果
的沟通对象。可能是决策者，也可能不是，
但对决策产生重要影响
20
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象
⒋次要对象 ⒌ 意见领袖 6关键决策者
❖ 前任销售部经理、销售部员工、公司总经理和其 他副总
❖ 这些听众又该如何区分？主要对象、次要对象、 决策者
B
13
1、受众是谁？ 1）哪些人属于受众范畴？
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象
⒋次要对象
⒌意见领袖
6。关键决策B 者
14
听众分析
⒈最初对象 ⒉看门人
他们最先收到信息，有 时这些文件就是这些最 初对象要求你提供的。
卡伍说：“今晨我下了火车，查电话簿找你的地址，发现勃
洛
B
32
克林市里，只有你一个人叫这个名字。”
经理说：“我从来没有注意过。”于是他很感兴趣地把电 话 簿拿来查看，果然一点也不错，真有这回事。那经理很自傲地 说：“是的，这是个不常见到的姓名，我的祖先原籍是荷兰， 搬来纽约已有200年了。”接着就谈论他的祖先和家世的情形。 卡伍见他把这件事谈完了，又找了个话题，赞美他拥有这样 一家规模庞大的工厂。卡伍说：“这是我所见过的铜器工厂中 最整洁、最完善的一家。”
“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来女婿是世 界
银行的副总裁，可以吗？” 洛克菲勒同意了。
又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：
第2章沟通客体策略
第2章沟通客体策略
沟通是人与人之间相互交流、传递信息和理解意义的过程。
在组织和
企业中，有效的沟通是关键的，在帮助实现组织目标和维持良好工作关系
方面起着重要的作用。
沟通客体策略是指在沟通过程中，选择合适的对象
和途径来传递信息。
第三个因素是选择适当的沟通风格和语言。
在进行沟通时，需要根据
不同的情况和沟通对象选择适当的沟通风格和语言。
例如，当与上级进行
沟通时，可以选择正式的和尊重的沟通风格，使用适当的专业术语和语言。
而当与同事进行沟通时，可以选择更为轻松和随意的沟通风格，使用更容
易理解的语言。
此外，还需要考虑到文化和地域的差异，选择适当的语言
和方式进行沟通，以确保信息的准确传达和理解。
正确的沟通客体策略对于组织和企业的成功至关重要。
通过选择适当
的沟通对象、沟通途径和沟通风格，可以帮助信息的准确传达和理解，提
高工作效率和团队合作。
此外，通过有效沟通，还可以建立良好的工作关
系和信任，增强组织的凝聚力和创造力。
总之，沟通客体策略是在沟通过程中选择合适的对象和途径来传递信
息的策略。
通过选择合适的沟通对象、途径和风格，可以帮助信息的准确
传达和理解，提高组织的工作效率和团队合作。
因此，组织和企业应该注
重培养和发展良好的沟通客体策略，以促进组织的健康发展和成功。
管理沟通,随堂练习2020秋华工答案
14.(判断题)行动目标是沟通者期望实现的最根本结果。（）
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：×
问题解析：
15.(判断题)人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。（）
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：√
问题解析：
16.(判断题)在人际沟通中所传递的信息内容本身要比传递的方式来得更为重要。（）
答题： A. B. C. D.（已提交）
参考答案：B
问题解析：
3.(单选题)据学者统计，高达93%的沟通是非语言沟通，其中_______%是通过面部表情、形体姿态和手势传递的，38%通过音调。（）
A. 55% B.45% C.65% D.35%
答题： A. B. C. D.（已提交）
参考答案：A
问题解析：
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：√
问题解析：
10.(判断题)下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是让他遵从商学院和管理书籍对上司的要求，而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。( )
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：√
问题解析：
11.(判断题)与下属沟通的过程中，上下级间的垂直沟通重要且不易受干扰。（）
参考答案：A
问题解析：
9.(判断题)只要上级能让下级与自己保持一致，就说明沟通良好（）
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：×
问题解析：
10.(判断题)在职场当中，站在各自的利益角度看对方永远都是错的。（）
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：×
问题解析：
11.(判断题)非语言沟通在沟通活动中有时比语言沟通起的作用更大。（）
答题： A. B. C. D.（已提交）
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：×
问题解析：
15.(判断题)人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。（）
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：√
问题解析：
16.(判断题)在人际沟通中所传递的信息内容本身要比传递的方式来得更为重要。（）
答题： A. B. C. D.（已提交）
参考答案：B
问题解析：
3.(单选题)据学者统计，高达93%的沟通是非语言沟通，其中_______%是通过面部表情、形体姿态和手势传递的，38%通过音调。（）
A. 55% B.45% C.65% D.35%
答题： A. B. C. D.（已提交）
参考答案：A
问题解析：
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：√
问题解析：
10.(判断题)下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是让他遵从商学院和管理书籍对上司的要求，而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。( )
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：√
问题解析：
11.(判断题)与下属沟通的过程中，上下级间的垂直沟通重要且不易受干扰。（）
参考答案：A
问题解析：
9.(判断题)只要上级能让下级与自己保持一致，就说明沟通良好（）
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：×
问题解析：
10.(判断题)在职场当中，站在各自的利益角度看对方永远都是错的。（）
答题： 对. 错.（已提交）
参考答案：×
问题解析：
11.(判断题)非语言沟通在沟通活动中有时比语言沟通起的作用更大。（）
答题： A. B. C. D.（已提交）
《沟通客体策略》课件
案例四：富有感染力的公众演讲
总结词
通过富有感染力的演讲，激发听众共鸣和情 感认同，达到传播信息和影响力的目的。
详细描述
在公众演讲中，运用沟通客体策略，采用富 有感染力的语言和表达方式，激发听众共鸣 和情感认同，有效传播信息和价值观，产生 深远的影响力。同时注意与听众建立良好的
互动关系，增强演讲效果。
03
沟通客体策略的应 用场景
商务谈判
商务谈判中，沟通客体策略的应 用可以帮助谈判者更好地理解对 方的需求和立场，从而制定更有
针对性的谈判策略。
通过有效的沟通客体策略，谈判 者可以更好地控制谈判进程，把 握谈判的节奏，提高谈判的效率
和成功率。
在商务谈判中，沟通客体策略的 应用还可以帮助谈判者建立良好 的人际关系，促进双方的合作和
05
沟通客体策略的案 例分析
案例一：成功的商务谈判
总结词
通过有效的沟通技巧和策略，成功地 与对方达成共识，实现共赢。
详细描述
在商务谈判中，运用沟通客体策略， 关注对方需求和利益，采用适当的语 言和表达方式，建立互信关系，有效 沟通，最终达成双方都能接受的协议 。
案例二：有效的会议发言
总结词
通过清晰、有条理的发言，有效地传达信息，促进会议 目标的实现。
有效表达
总结词
有效表达是指能够清晰、准确地传达信息，并引起对方共鸣的能力。
详细描述
有效的表达不仅要求信息传达的清晰和准确，还要求能够触动对方的心灵，引起共鸣。这需要沟通者 具备良好的语言和情感表达能力，能够根据不同的情境和对象选择适当的表达方式。同时，沟通者还 需要注意表达的语气、语调和身体语言，以增强表达的效果。
《沟通客体策略》 ppt课件
沟通客体策略ppt课件
全国最大万向节生产基地杭州万向节 铁匠铺改迹之迷 “想主人事，干主人活，尽主人责任，享主人乐。
35
▲ 有时，沟通对象不知道自身的需要，或 者对自己的需求模糊不清。这时，沟通 者就要帮助对方识别他们的需求。
▲ 受众的期望利益，有时是比较容易识别 的，有时则是不直接的，沟通者就需深 入了解和发掘。
36
请卡伍一起午餐！这一点你必须记住，直到现在，卡伍对于
他此次的来意还只字未提。
午餐后，经理说：“现在，言归正传。当然，我知道你来
这里的目的，可是我想不到，见面后，我们会谈得这样愉。”
他脸上带着笑容，接着说：“你可以先回费城，我保证你的 订
货会准时运送到你们那里，即使牺牲了别家的生意，我也愿
意。”
卡伍并没有任何的要求，可是他的目的都很顺利地达到了。
音乐伴奏，歌舞表演，幽雅环境，餐后观 看表演的订坐服务等
38
▲ 有时，仅强调特色未必能引起受众的购买 欲望，把特色同受众的利益相结合，提供必 要的细节，会更有效地吸引受众。
比如： 简单化：我们店备有拼图猜谜游戏。 具体化：您可以边等比萨饼，边让孩子玩拼 图猜谜游戏。如果他们没能猜出谜底食物就 来了，可以把谜语带回家下次再来时继续。
39
2、 通过可信度激发受众
▲ 通过构建与受众的“共同出发点”激发受众 ▲ 以传递良好意愿与“互惠”激发受众 ▲ 运用惩罚技巧激发受众，如斥责、减薪、降职
乃至解职。
40
3、 利用信息内容的恰当安排增加说服 力
▲ 先列举系列反对意见并立即加以驳斥； ▲ 将行动细化为可能的最小要求，然后逐步
得到更大的满足； ▲ 先提出一个过分的且极可能遭到拒绝的要
子找个对象，可以吗？” 老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！ 这
35
▲ 有时，沟通对象不知道自身的需要，或 者对自己的需求模糊不清。这时，沟通 者就要帮助对方识别他们的需求。
▲ 受众的期望利益，有时是比较容易识别 的，有时则是不直接的，沟通者就需深 入了解和发掘。
36
请卡伍一起午餐！这一点你必须记住，直到现在，卡伍对于
他此次的来意还只字未提。
午餐后，经理说：“现在，言归正传。当然，我知道你来
这里的目的，可是我想不到，见面后，我们会谈得这样愉。”
他脸上带着笑容，接着说：“你可以先回费城，我保证你的 订
货会准时运送到你们那里，即使牺牲了别家的生意，我也愿
意。”
卡伍并没有任何的要求，可是他的目的都很顺利地达到了。
音乐伴奏，歌舞表演，幽雅环境，餐后观 看表演的订坐服务等
38
▲ 有时，仅强调特色未必能引起受众的购买 欲望，把特色同受众的利益相结合，提供必 要的细节，会更有效地吸引受众。
比如： 简单化：我们店备有拼图猜谜游戏。 具体化：您可以边等比萨饼，边让孩子玩拼 图猜谜游戏。如果他们没能猜出谜底食物就 来了，可以把谜语带回家下次再来时继续。
39
2、 通过可信度激发受众
▲ 通过构建与受众的“共同出发点”激发受众 ▲ 以传递良好意愿与“互惠”激发受众 ▲ 运用惩罚技巧激发受众，如斥责、减薪、降职
乃至解职。
40
3、 利用信息内容的恰当安排增加说服 力
▲ 先列举系列反对意见并立即加以驳斥； ▲ 将行动细化为可能的最小要求，然后逐步
得到更大的满足； ▲ 先提出一个过分的且极可能遭到拒绝的要
子找个对象，可以吗？” 老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！ 这
第2章_沟通主客体策略与建设性沟通
第十八页，共59页。
二、客体沟通策略(cèlüè)的涵义
客体沟通策略是指沟通者要站在对方的立场思 考问题，根据客体的需要和特点组织信息、传 递信息，实现(shíxiàn)建设性沟通。也被称为 受众沟通策略。
第十九页，共59页。
主体导向(dǎo xiànɡ)沟通和客体导向(dǎo xiànɡ) 沟通的比较
【讨论1题】这个案例中你的两个下属(xiàshǔ)所存在问题的关键是什么？你将如何与李明 义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属(xiàshǔ)的关系也得到加强？你将说什么、 如何说，才可能有一个最好的结果？
第三页，共59页。
本章(běn zhānɡ)主要内容
沟通(gōutōng)主沟通(gōutōng)客 建设性沟通
例如，劝说你的 同事支持你向最 高管理层提出建 议
你是在与受众 与受众一起共同 合作，因此要 讨论去发现解决 有 最大程度的 问题的办法 合作性
第十六页，共59页。
例如，你作为一 个代表参加跨部 门的战略会议
告知 (ɡào z说h服ī)
(shuō fú)
指导性 策略(cèlüè)
沟通目的在于通过为下属或他 人提供建议信息或制定标准的 方式，帮助下属提高工作技巧 ，重在能力的提高
初始可信度：沟通情境发生之前，沟通对象对沟通者 的看法，与沟通主体的身份(shēn fen)地位以及沟通 对象与沟通者以前的接触有关。
后天的可信度：沟通情境发生后，沟通对象对沟通者 形成的看法，与沟通者在沟通情境中表现出来的沟通 能力有关。
非你莫属:法国海 归男晕倒(yūn dǎo)事件
第八页，共59页。
从表面(biǎomiàn)上看，他的发展时机与刘总的发展时机 有一些冲突;
从实质上看，是工作与学习、 个人发展(fāzhǎn)与组织发展(fāzhǎn
二、客体沟通策略(cèlüè)的涵义
客体沟通策略是指沟通者要站在对方的立场思 考问题，根据客体的需要和特点组织信息、传 递信息，实现(shíxiàn)建设性沟通。也被称为 受众沟通策略。
第十九页，共59页。
主体导向(dǎo xiànɡ)沟通和客体导向(dǎo xiànɡ) 沟通的比较
【讨论1题】这个案例中你的两个下属(xiàshǔ)所存在问题的关键是什么？你将如何与李明 义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属(xiàshǔ)的关系也得到加强？你将说什么、 如何说，才可能有一个最好的结果？
第三页，共59页。
本章(běn zhānɡ)主要内容
沟通(gōutōng)主沟通(gōutōng)客 建设性沟通
例如，劝说你的 同事支持你向最 高管理层提出建 议
你是在与受众 与受众一起共同 合作，因此要 讨论去发现解决 有 最大程度的 问题的办法 合作性
第十六页，共59页。
例如，你作为一 个代表参加跨部 门的战略会议
告知 (ɡào z说h服ī)
(shuō fú)
指导性 策略(cèlüè)
沟通目的在于通过为下属或他 人提供建议信息或制定标准的 方式，帮助下属提高工作技巧 ，重在能力的提高
初始可信度：沟通情境发生之前，沟通对象对沟通者 的看法，与沟通主体的身份(shēn fen)地位以及沟通 对象与沟通者以前的接触有关。
后天的可信度：沟通情境发生后，沟通对象对沟通者 形成的看法，与沟通者在沟通情境中表现出来的沟通 能力有关。
非你莫属:法国海 归男晕倒(yūn dǎo)事件
第八页，共59页。
从表面(biǎomiàn)上看，他的发展时机与刘总的发展时机 有一些冲突;
从实质上看，是工作与学习、 个人发展(fāzhǎn)与组织发展(fāzhǎn
第二章_沟通客体策略
‧获取信息、整理和反馈信息、有效激励
‧实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求
策略3：运用赞扬与批评的技巧
•赞扬的态度要真诚 •赞扬的内容要具体 •注意赞扬的场合 •适当运用间接赞美的技巧
•批评要尊重客观事实 •不要伤害部下的自尊与自信 •友好地结束批评 •选择适当的场所
与下属沟通技能：下行面谈计划
非单向输出， 良好人际关系， 策略 大 量 信 息 反 平等相待；了解 馈 ； 肯 定 对 其兴趣爱好后在 方 活动中交换想法
请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略
2.5.2 信息处理风格分析和沟通策略 思考型：思路清晰、富有逻辑
感觉型：基于个人价值观与判断能力来对待事物 直觉型：具有丰富的想象力，且能提供具有创造 性的想法 知觉型/理智型：实事求是、善于行动
官僚型 实干型 整合型
有全局眼光、动作快、非结构化 风格(无预约、新主张多)
结构化风格、动作慢、关注过程 与细节，思考非常严密 动作快、结构化风格、关注细节 和结果 动作慢、非结构化风格、关注过 程、有全局眼光，适应变革
是:也许 不:不
是：是 不：也许 是：是 不：不 是：也许 不：也许
讨论题 你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年 了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于 年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运 用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程 导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的 想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理 好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望 与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适 ？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。
与下属沟通策略 策略1：根据能力—意愿特征选择策略 能 高能力、低意愿 力 ‧给予充分鼓励
‧实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求
策略3：运用赞扬与批评的技巧
•赞扬的态度要真诚 •赞扬的内容要具体 •注意赞扬的场合 •适当运用间接赞美的技巧
•批评要尊重客观事实 •不要伤害部下的自尊与自信 •友好地结束批评 •选择适当的场所
与下属沟通技能：下行面谈计划
非单向输出， 良好人际关系， 策略 大 量 信 息 反 平等相待；了解 馈 ； 肯 定 对 其兴趣爱好后在 方 活动中交换想法
请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略
2.5.2 信息处理风格分析和沟通策略 思考型：思路清晰、富有逻辑
感觉型：基于个人价值观与判断能力来对待事物 直觉型：具有丰富的想象力，且能提供具有创造 性的想法 知觉型/理智型：实事求是、善于行动
官僚型 实干型 整合型
有全局眼光、动作快、非结构化 风格(无预约、新主张多)
结构化风格、动作慢、关注过程 与细节，思考非常严密 动作快、结构化风格、关注细节 和结果 动作慢、非结构化风格、关注过 程、有全局眼光，适应变革
是:也许 不:不
是：是 不：也许 是：是 不：不 是：也许 不：也许
讨论题 你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年 了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于 年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运 用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程 导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的 想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理 好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望 与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适 ？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。
与下属沟通策略 策略1：根据能力—意愿特征选择策略 能 高能力、低意愿 力 ‧给予充分鼓励
第2章 管理沟通理念与策略：沟通客体策略
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2.1 客体导向沟通的意义
讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干 脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报， 所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。 于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
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引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功？
思考时间：3分钟
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“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息，也 掌握了农村老头的信息，而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会，找到了能满足各个参与者需求的理由，促进了沟通的成功。
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
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2.2.1 他们是谁：哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
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2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的，沟通的 主题他们已经了解多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题，分析受众需要了解什么新信息，他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面，分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上，受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
2.1 客体导向沟通的意义
讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干 脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报， 所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。 于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
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引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功？
思考时间：3分钟
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“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息，也 掌握了农村老头的信息，而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会，找到了能满足各个参与者需求的理由，促进了沟通的成功。
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
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2.2.1 他们是谁：哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
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2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的，沟通的 主题他们已经了解多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题，分析受众需要了解什么新信息，他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面，分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上，受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
第1章_第2节 客体沟通策略
2、
主动有效地与员工沟通
◎
要重视与员工的沟通，要有与员工沟通的 意愿；
◎
主动与员工沟通要注意了解员工的内部需 求，并通过一定的方式满足这种需求，才 能达到良好的沟通效果。
终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部
经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过 只 要我们部将今年的年终报表做好就可以加5％ 工资的，是吧？”’ “我是说过，小王，可是------”宁经 理说道，“可是你知道公司有自己的一套 关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我 可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看 吧。”
有一名厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的 喜爱，特别是他的老板，更是对其备加赏识。不过 这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师 整天闷闷不乐。 有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵 宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。 厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客 人时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师 说：“另一条腿到哪里去了？”
2、他们了解什么？
（1）受众对背景资料的了解情况
（主题已了解多少？哪些专门术语是能够理解的）
需求高 ——一定要准确地定义陌生的术语和行动，将新信
息与他们已掌握的信息结合在一起 需求低——不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语上
需求不一致——可利于“简单回顾”之类的开场白重温背
景知识或将其列入单独的附录中
◎
表扬的技巧
1）当面表扬与背后表扬相结合 认同
2）表扬方式因人而异 直接、间接 3）表扬要事实求是，恰如其分 4）表扬人的行为 具体
◎
批评的技巧
1）批评要对事不对人 2）选择适当的场合 3）选择合适的时机 4）不直接批评,而要先称赞后批评 5）友好的结束批评
管理沟通 第2章 沟通策略
影响可信度的因素
因素 身份 地位 良好 意愿 建立基础 职位和权力等 级 个人关系、 “长期记录” 等值得信赖 知识与能力 吸引力，听众 具有喜欢你的 欲望 对初始可信度的强调 对后天可信度的加强 强调你的头衔或地位 将你与地位很高的某人联系起来 （如共同署名或进行介绍） 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意 愿 承认利益上的冲突，作出合理的评估 包括经历和简 历 强调听众认为 有吸引力的特 质 将你自己与听众认为是专家的人联系起 来，或引用他人话语 通过认同你的听众利益来建立你的形象； 运用听众认为活泼的非语言表达方式及 语言
第二章 沟通策略
管理沟通策略模型 Communicator strategy 主体策略 Audience strategy 客体策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者 过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”，愣住了， 不敢朝秀才走过去，于是秀才只好自己走上前去 问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话， 但是听懂了一个字——“价”，于是就告诉秀才 价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少， 请损之。”卖柴的人因为听不懂秀才的话，担着 柴转身要走。 见卖柴人要走，想到这么冷的天气，没有柴怎么 取暖？秀才急了，一把抓住卖柴人的柴担，说： “你这柴表面上看起来是干的，里头却是湿的， 烧起来肯定会烟多焰小，请减些价钱吧！”
（5）反对
将要求限制到可能范围内最小的程度，并对预期 的反对意见作出回应
列出反对意见并加以驳斥 先列出客体可能同意的几个观点 首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题