团队的参与与学习

团队的参与与学习Group Participation and Learning
策划：刘聿新教授
讲座：林仲修、杨惠民、谭大纯（依出场顺序）
成绩评量
一、团体参与与学习基本概念
（一）上课札记卡20％
（二）纸笔测验10％
二、经验传承与分享
（一）札记卡20％
（二）纸笔测验10％
三、团队的实作40％
第一阶段：团队参与学习基本概念第一周：个人行为、性格与情绪之制约
第二周：个人加入团体的动机
第三周：团队学习与自我管理
第四周：团队伦理与个人心智伦理的调和
第五周：团体学习与个人展现能力之培育第六周：第一阶段评量
讲座：林仲修
成功，是为做好真正准备的人。

从此刻起，
在我们每一分钟岁月里，努力累积做好一切
准备。

相信，这是我们对自己最深切的自我
承诺。

-------戴国良博士
壹、前言
一、以成熟稳健的「人」为本
我们讨论的虽然是「组织」，但其实是在讨论「人」。

现在的组织再也不谈「人手」、甚至「人力资源」。

组织的建立必须以「个人」为本。

因此，我们现在都必须面对真实的自我、对自己负责、全力发展自我。

那些能够梦想成真的人，其实都在想办法使「其他人」有机会梦想成真。

激發每一個人的動機和團隊精神，背後力量的源泉乃是來自人性中的尊嚴和自尊心，而非傳統上將人當做機器任意擺佈或像奴隸一樣，作賤使喚。

泰勒式科學管理(scientific management)的作法，對於企業的經營最為影響深遠。

科學管理的理論令人詬病的地方，似乎是過於偏向技術面的探討，事實上，由字形上來看，「企」者無人則為止，就可知道員工在公司的
重要性。

管理的重心再次又轉回成員的身上，主要討論如何在組織內創造熱情洋溢而且有高績效生產力的成員。

二、個人英雄主義時代的終結
（一）彼得杜拉克：「現代的企業，不僅僅是老闆和下屬的企業，而應該是一個團隊。

」
（二）松下幸之助：「管理企業就是管理人」，企業之間的競爭，說穿了就是人的競爭。

身為一個領導者，如果只是「我要成功」，將會
越來越難以適應競爭激烈的商戰，只有保證「我們成功」，才能
使企業立於不敗之地。

而要實現「我們成功」，就必須打造一個
高績效的團隊。

許多企業的經營者都大聲疾呼：「我們越來越迫切須要更多、更有效的團隊來提高我們的士氣」。

團隊不在於它的大或小，重要在於它的凝聚力和向心力。

即使你是獨立個人工作者，要想在21世紀成功，絕對需要別人的幫助，因為你不可能憑藉一個人的力量完成。

因此，一定要懂得如何去建立一個互動的團隊。

21世紀的今天，唯有藉助團隊的力量，才能達到事業或人生的目標。

三、知識是二十一世紀的主流價值
一九八九年彼得‧杜拉克(Peter Drucker)認為：因資訊科技的發展，使得企業組織的變革由「管理權與所有權分離」的第一次變革；「指揮控制型組織」的第二次變革；發展成為「知識型組織」的第三次變革。

其更認為：「未來企業最重要的投資已不再是機器、廠房、土地、設備，而是知識工作者之知識的投資」。

一九九二年教宗若望保祿二世在文告中曾提到：「人類生產的決定因素，先是土地，然後是資本，至今已移轉到人類與生俱來的知識」。

知識在二十一世紀的企業組織所扮演的重要角色，似乎已無庸置疑。

四、知識經濟與學習思維
但當各國在側重以資訊科技、通訊、技術、媒體設計主導的「知識」定義之際，一股強調「學習孕育觀念，觀念引導變革」之「學習革命」聲浪，亦引發世界先進國家的注意，紛紛落實於國家人力資源的培育及教育機制的改革上。

諸如：美國政府提出的「二十一世紀美國教育行動」；新加坡所建立的「思考型學校，學習型國家」理念；日本所宣示「培養具有生存實力的下一代」等構思。

由以上之分析得知，知識經濟時代「知識」與「學習」之重要，面對二十一世紀知識導向的產業結構與企業變革中，產業經營者或國家領導人如何體會並塑造知識經濟時代之領導特質，且由傳統舊經濟時代的領導風格(leadership style)典範移轉至現代新經濟時代的知識型領導風範，是一個必須嚴肅面對的課題。

隨著知識經濟時代的來臨，似乎人的工作態度(attitude)和價值觀(value)已取代了能力(ability)和意願(willingness)成為二十一世紀知識經濟時代最主要的人力資源價值衡量標準。

因為態度和價值觀是形成人之品質的重要組成要素。

貳、團隊基本概念
組織行為與團體動力的切面
一、團隊的（定義）
所謂團體，基本上只要是兩個人以上，有共同歸屬感，就是一個團體，但卻不是一個團隊。

團體通常分為成長團體或任務團體，成長團體因成員需要而結合，溝通、開放而多元，有相同的關切問題與特質而結合，成員自我呈現角色和彈性，成員有義務為其他成員發言保密，其成果因成員的進步而定，只要是符合以上的條件，它就是一個成長團體，但當時間結束，大家就各奔前程，彼此不會有任何關連，未來可能也不會有任何聯繫；任務團體則是比較接近團隊，它是為了完成某項任務，集中討論特定主題，有團體所需之才能和經驗聚集，少談自己多談公事，角色較固定，其成果以是否達成任務作判斷。

以下是學者的定義：
（一）史恩（E . Schein）：群體為一群面對面溝通中，相互認識，認為同屬一個團體中之個人所形成的結合體。

（二）華力斯M .J . Wallace：群體乃是為了達到共同目標，而存在相互依賴關係之二個人以上組成之團體。

一小群具有不同技能的人相互依存的在一起工作，這群人認同於一個共同的目標，而為了達成此一目標，他們貢獻自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，溝通協調，為達共同目標齊心努力，並為此一目標達成與否共同承擔成敗責任。

三個臭皮匠勝過一個諸葛亮：團隊的功能性優於個人，因為團隊是各種不同技能、專業、知識和經驗的結合，為組織解決問題（棒球隊）。

二、團隊（組織的群體group）的要素
（一）二人（含）以上的成員所組成。

（二）成員之間有較直接、較密切的互動關係。

（雖未必同屬一個部門、單位，但應屬同一群體）
（三）成員之間具有共通之意識（保護其工作、追求其利益、面對共同威脅）、共同之目標。

（每天一定要賺3500元的計程車司機、載客與沒載客的差別、毛毛蟲巡遊）
（四）成員彼此視為同屬一個群體，彼此相互吸引，形成生命共同體。

（五）團隊之最基本成分──團隊成員，是經過選拔組合的，是特意配備好的。

團隊的每一個成員，都做與別的成員不同的事情（捕手、野手、投手、打擊手）（足球員、籃球員）（互補性）
（六）一群人共同為一特定目標，一起分擔工作，並共享努力結果，共同分擔成敗責任。

三、團隊的目的
（一）越來越多的組織發現，團對提供一個有效的方法協助組織解決問題、增加員工對組織的認同感、提高員工工作潛能，快速回應環境變遷和顧客的需求。

（二）團隊的目的在於完成組織的目標，增強組織效能和提高生產力。

（針對不同目標組成不同團隊：研發團隊、經營團隊、銷售團隊、降低成本團隊、新事業籌備團隊、教育訓練講師團隊。

）
（三）透過組織和管理一群人，使團隊所投入的心力、能力更有效的凝聚與發揮。

（四）透過團隊學習更多工作上的知識、技巧與經驗。

（五）集合眾人之力以完成特定的工作或任務。

四、團隊的特質（特徵）
（一）團隊成員具有（相互依存性）
1、成員之技能、專長、知識與經驗各部相同，每個成員對團隊都有
其特有的貢獻，彼此瞭解、體認到個人在團隊中的特長、
角色、重要性，缺一不可。

是各種不同專長的成員的（有機結合），
不是機械的拼湊。

2、成員的參與本身會激發無以倫比的激勵作用。

成員在團隊中分工
合作、分享資訊、交換意見、互相接納。

（不等於同意、接受：
乳溝、股溝）
（二）（協調）是團隊運作過程中不可或缺的活動
1、來自不同背景、單位，為達目標必須放棄本位主義，敞開心胸溝
通協調，針對問題，解決問題。

（三）瞭解到這個團隊（為何存在）
1、團隊的界限以及團隊在組織中所扮演的角色地位和功能性何在。

（四）團隊成員（共同擔負）團隊的（成敗責任）
1、平常的運作過程中或團隊會議中分攤團隊工作。

2、針對團隊的最後成果，完成特定目標時，共同分享成果，共同接
受激勵與獎賞。

（10美金）
3、任務無法順利完成時，共同承擔失敗責任（不是領導者或管理
者獨擔）
（五）團隊讓一加一大於二（眾人智慧）
1、利用集體的技術、判斷與經驗，其績效遠勝於個人的績效。

2、比傳統的部門式組織或長久性的團體形式更具彈性，更能適應環
境的變化，可以快速的集結、部屬、重新界定、遣散。

3、名副其實的團隊：不必花很多時間去矯正個人的缺點，而是徹
底地發揮自己的專長，並且找一個能彌補你的缺點的夥伴。

4、管理大師傑克‧威爾許曾提到典型的團隊──運動團隊之特徵：
團隊管理是要區別對待每一個成員，透過精心設計和相應的培
訓，使每一個成員的個性特長，能夠不斷地得到發展並發揮出來。

只有當每一個成員都能滿足所承擔的角色的要求，同時，整個團隊的工作量也適度的分配到每個成員身上的時候，團隊才
能發揮高效率且穩定的運作。

（不能全隊球員都是投手、打擊手）
五、影響團隊績效的九大原因
（一）團隊成員人數之多寡
1、一般而言一個優質的團隊，其成員人數不多
2、人數過多會構成溝通上的困難、權責難分、凝聚力弱、無承諾現
象（眾人之事無人管、無人負責、推諉塞責）
3、團隊人數多寡與工作滿足感成反比，缺勤率與離職率增加。

4、小則5-7人，中則10-12人，大則20-50人（依不同專案及任務
性質不同而定）
（二）團隊成員能力之優劣：成員必須具備四種技能，技術的技能、人際的技能、觀念化的技能、溝通的技能。

（三）成員角色及差異性之互補性大小。

1、每一團隊皆有其特定目標，於遴選團隊成員時，必須考慮成員
之人格特質及偏好。

2、每一成員真正能夠（適才適所），皆能充分發揮所長，扮演適當
角色。

3、團隊成員不宜全部是同質性的，存在異質化，是必須的。

（四）對共同目標的承諾深度
1、有效團隊必須有一個共同的、有意義的目標。

以指導行動，激
發成員承諾的動力。

使成員願意施展其抱負，貢獻其心力。

（五）建立特定目標的明確化程度
1、將共同目標轉化成特定的、可衡量的、實際的績效標的。

（婚
前：我一定讓你幸福，婚後卻很悲慘）
2、此一標的可激發成員無限的動力，促進成員之有效溝通，使成
員專注於目標的達成。

（靶心試驗）
3、沒有目標的行動失之於盲/ 沒有行動的目標失之於空
（六）領導人的結構
1、目標界定成員之最終理想，有效領導與結構提供焦點及方向。

2、領導結構在於解決以下問題及達成共識：決定誰該座甚麼、成員
負荷量之均衡、工作排程、需要培養之技術、解決可能之衝突、
做出決策與調整決策。

3、被上層指派或被推舉之領導必須扮演好以下之角色：促進者、組
織者、生產者、維持者、連結者。

（七）社會賦閒及責任（不能容忍混水摸魚的成員存在）
1、有些成員可能（混）在團隊中，不做任何貢獻。

這種（搭便車者）
所形成的現象稱為（社會賦閒）。

2、成功的高校團隊不容此種現象發生，而會要每位成員肩負起責任。

（八）績效評估及報酬制度（付出與所得相稱、相對平等、合理的平等）
1、為使成員肩負起責任，必須調整傳統個人導向之績效評估及報
酬制度，才能反映出團隊績效。

2、個人績效評估、固定時段的報酬、個人的誘因已無法適用於高效
團隊。

3、重視以整個團隊為基礎的評價、利潤分享、小團隊誘因，以及能
增強團隊努力及承諾之誘因。

（九）彼此的互信：
1、團隊領導人與成員之間：高校團隊的成員都是彼此信任的，（廉
潔、品格、能力）
2、就人際關係而言，互信其實是相當脆弱的，需要長時間培養，
卻容易毀於一旦。

破壞了想要恢復可是難上加難（疑人不用、用
人不疑）
3、互信有正向相乘效果，互相猜疑有負向的相乘效果，團隊領導必
須在組織團隊成員方面投入更多的關注。

六、「共好」三步驟：來自動物生態的啟發
松鼠的精神\ 海狸的方式\ 野雁的天賦
（一）松鼠的精神：做有價值的工作
1、明白我們可以讓世界變得更好
2、每個人都朝共同的目標前進
3、所有的計劃、決定、行動，都以價值觀為依歸
（1）「除非每個人都朝著一個明確、共同的目標前進，否則你沒有辦法讓工作變得有價值。

」
（2）「經營管理能夠臻至成功的最大秘訣，就是找出一般人通常做事的方法，然後想辦法讓組織的運作配合這種自然的
行為，太多刻意的管理干涉，反而會造成反效果。

」（3）「唯有尊重成員個人的價值，才能讓員工真正掌握工作，整個組織應該要能尊重、傾聽、並實踐員工的想法、感受、
需求與夢想。

」
（二）海狸的方式：掌控達成目標的過程
1、範圍界定清楚的場地
2、想法、感受、需求與夢想受到尊重、獲得關心、並付諸實現
3、培養能力，同時面對挑戰
（1）「資訊確實是權力的掌門人，我希望隊員能主控一切，有
權力決定，有權力推動新措施，在我們部門裡沒有所謂的
機密，每個人都有足夠公開管道，可以取得所有的消息。

」（三）野雁的天賦：互相鼓舞
沒有一隻鳥會升得太高，如果它只
用自己的翅膀飛升。

──布萊克
野雁飛行萬哩的秘訣：野雁飛行的V型隊伍的智慧啟示
每年秋天，野雁（加拿大鵝）成群結隊以V字形隊伍，飛行千萬里遠赴南方過冬。

，光是一天內就可以飛越好幾百英里的距離，真是人世間的一大奇觀。

它們以V字隊形完成長程的飛行。

是符合某些科學論點的，野生動物學家研究指出。

1、當前面的野雁展翅拍打時，會為後面的野雁製造一個上升氣流，前
面的野雁扇動翅膀後面的野雁立即跟進，整個雁群一致輕快的漂浮
前進。

整個雁群比個別野雁單飛時，至少增加了71％的空中範圍和
飛升能量。

當每一隻雁鳥展翅拍打時，對尾隨的同伴都具有『鼓舞』的作用，整個鳥群抬升藉著Ｖ字隊形，整個雁群比每隻雁鳥單飛時，至少
增加了71個百分比的飛行距離。

風阻係數原理）釜型船底乘風破浪、中長程賽跑（領先集團緊咬第一名）
（1）與擁有相同目標的人同行，透過獨立個體的相互合作、全體成員目標一致相互努力，合作無間。

能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能互相推動。

（2）傳統的團隊工作方式好比一隻隻單飛的雁（事倍功半），分工較多而合作較少。

（3）以「共同合作」取代「獨力競爭」，一起創造整體的工作價值。

（4）團隊具有加乘的工作效率：團隊的成果與效率大於個人成果與效率的總和。

1＋1＞2（夫妻、水泥柱）（團隊：樂團、肢
體、球隊（桌球、籃球、棒球、足球----）、鋼筋混凝土、在
世界盃中「射進的球」或「好看的球」都是「配合（妙傳）」
的結果。

明星球員是大家共同成全的結果。

2、當V字頂端（箭頭）帶頭的野雁飛行一段旅程，感覺疲倦時，它會
退到側翼（後面）的某個飛行位置，另一隻野雁則接替飛在隊形的最前端，因為最前端的野雁更需要奮進的飛行，在長程的飛行中輪流從事繁重的工作是合理的。

（與中長程賽跑的原理相通/ 領先集團緊咬著第一名）
（1）領導的位置在很廣的範圍內輪換：必要時每一個人都能獨當一面，引領團隊，激發動力。

（2）輪流從事繁重的工作是合理的，輪流擔任與共享領導權是必要
及明智的，對人或對南飛的野雁都一樣。

在從事困難的任務
時，輪流擔任與共享領導權是有必要的，也是明智的，因為我
們都是互相依賴的，團隊成員之間有高度的信任。

3、當一隻野雁脫隊時，因為沒有其他野雁的助力，它立刻感到獨自飛
行時的遲緩、拖拉與吃力，所以很快又回到V隊形中，藉著前一隻
伙伴的『支撐力』，繼續利用前一隻鳥所造成的浮力。

一但脫隊無
法跟上，單飛的野雁甚至無法飛抵目的。

（1）如果我們擁用像野雁一樣的感覺，我們會留在隊伍裡，跟那些與我們走同一條路，同時又在前面領路的人在一起。

（2）願意接受他人的協助，也願意協助他人。

（3）團隊具有特有的吸引力：形成團隊的誘因，個人可以從團隊中獲益。

4、野雁在飛行全程從來沒有安靜過，他們的叫聲不是隨意的，「帶頭
雁（不叫）」奮力引領隊伍，飛行在後的野雁會利用叫聲鼓勵、支
持、催促「帶頭雁」以及前面的同伴以保持整體的速度。

（1）支持領導為領導歡呼
（2）如果我們擁有野雁的感覺，我們將像牠們一樣互相扶持。

（3）我們必須確定的是從我們背後傳來的是鼓勵的聲音，而不是噓聲。

批評讓我們調整步伐，鼓勵更能讓大家往前邁進。

5、最後──而且是重要的──當一隻野雁生病了，或是因槍擊而受傷，
從而脫隊時，另外兩隻野雁會脫隊跟隨它，來幫助並保護它。

它們跟著落下的野雁到地面，直到它能夠飛或者死掉。

而且只有在那時，另兩隻野雁才會自己組成隊伍繼續飛行，或隨著另一隊野雁來趕上它們自己的隊伍（原來的雁群）。

（1）團隊成員彼此照顧強化：如圍棋之對弈，每一旗子互相依賴相互配合
（2）重視與賞識每一個個人的價值，所有成員都是團隊重要的一部分。

（3）相互扶持，不論在困難的時刻或在平順的時候。

（4）當有人工作不熟練時，大家幫助他、當有人生病請假時，大家罩他，廣佈善緣，廣植善因，必可廣結善果。

（5）你好我好大家好（何進財教授的經驗）
啟示：分享共同目標與集體感的人們可以更快、更輕易地到達他們想去的地方，因為他們憑借著彼此的衝勁、助力而向前行。

資料來源：
王青編著：團隊就是力量（技能篇）
七、團隊的健康度評量指標
（一）成員共同領導的程度：團隊的每一個成員，都可以並有義務分擔一份領導責任，一個團隊是由大家共同來領導的，獨裁專制性與健康成反
比。

（二）團隊工作技能：一起工作相處的技巧。

（三）團隊氛圍：情緒、和諧度、信任感、默契。

（四）凝聚力：目標的一致性
（五）成員之貢獻水平：實踐自己責任所付出的努力和成就。

八、創造高績效的團隊
（一）有明確的目標，且成員每一個人都要有一個明確的目標。

（二）適當團員組合並能分工合作。

（三）適切展開領導和被領導，適時的被領導更能有助成長。

（四）形成對工作團隊的向心力。

（五）擁有合作良好的團隊氣氛。

（六）具備將工作完成的基本能力，經過不斷刺激，提升能力。

（七）培養良好的工作技巧。

（八）形成團隊中學習的氣氛，讓成員主動學習。

（九）注重紀律、溝通及協調。

（十）培養新的團隊成員。

（十一）與其他團隊有良好的互動關係。

（十二）不斷將成功經驗，以分享及鼓勵其他成員的方式，灌溉團隊持續成長，並藉此形成一種團隊的文化。

九、小結
（一）期望與目標：馬勒（Mahler）的交響樂團需要385名演奏奏家上臺，更別提演唱者了。

只有一名指揮，每位專業的演奏家均直接對他演奏，因
為每個人都演奏同樣的曲子。

「集中注意力」交響樂團之所以能夠演奏，
正是所有演奏家都知道他們正在演奏莫扎特，而不是海頓的作品。

（二）不間斷學習，才能和契機賽跑：國內知名的《商業周刊》曾專訪世界級管理大師彼得‧杜拉克（Peter . Drucker），他提出了學習的重要性「學
習必須持之以恆，離開學校五年的人的知識，就定義而言已經過時了」「美國當局要求醫生每隔五年必須修復習課程，及參加資格重新考試。

這種作法起出引發受檢者的反彈，不過這些人後來幾乎沒有例外的，對
外界的看法有了改變，以及為自己忘掉多少東西而感到驚訝。

」（三）美國職籃、台灣職棒在球季比賽結束後，有所謂的「明星對抗賽」一方面作為對支持球迷的回饋，一方面做為球季最後壓軸的高潮，但總是熱
鬧有餘精采不足，為什麼？一時之選的「夢幻隊伍」赴各地比賽，總是
勝少負多，為什麼？
因為他們不是真正意義上的「團隊」雖然他們的組成成員都是頂尖的明星，但平時分屬各對，短時間之內無法培養團隊精神，也因此無
法形成有效團隊。

（四）團隊發展的階段，通常是由基本的人數，經過激盪和不同的意見，產
生共識及凝聚力，最後達成目標，目標達成並非結束，因為階段性的任務結束，就是下一個任務的再出發。

因此，健康高效的團隊是有目標、有願景、有夢想，將任務團體及成長團體作最好的結合。

参、團隊中的個人
一、社會有機比擬論的啟示
（一）細胞
（二）組織
（三）器官
（四）系統
（五）整體
二、人性與本性
（一）本性：與生俱來之自然傾向（反射 \ 本能 \ 天賦的才能）
（二）人性
1、人類所獨具而共有的心理或行為特徵：而異於禽獸者（人性 \ 獸
性）（打某豬狗牛）
2、優於一般下等動物之情緒和衝動：愛情，怨恨，理想，奢望，同
情心，同理心，虛榮心----。

三、人格的意義與形成的因素
（一）人格的意義：以人性為基礎，是審定一個人在社會中所有異同的行為
模式（人與人之別）（人性：人與獸之別）
1、人格（personality）特質的定義：一個人整個心理體系成長與發
展的動態觀念。

Gordon Allport認為人格是指個人心理與生理體
系之動態組織，以對環境做適度的調整。

也有學者認為，人格易
可說明一個人如何影響另一個人，如何了解他內、外在特質及如
何自我評價的過程。

2、本性（人獸共有）、人性（人獸之別）、人格（人與人之別）
（二）人格特質形成因素：也是考察人格差異的因素
1、生物遺傳：人類的生物差異（生理特質）：天賦 \ 智慧 \ 性別 \
年齡 \ 身材 \ 自然外貌 \ 體能 \ 種族（影響社會關係）大半
來自遺傳：性別 / 年齡 / 身材 / 膚色 / 相貌 / 健康狀況 /
內分泌現----。

影響自信心—整形（容）全身都是違章建築
2、心理特質：受遺傳與環境影響：本能 / 衝動 / 情緒 / 性情 / 意
志 / 智力 / 思想 / 信仰 / 願望 / 態度----。

3、行為模式或習慣系統與適應能力：生理特質與心理特質為根據，
在社會環境中發生作用的結果。

4、外表行為、職務及社會地位：人格之動態表現，受社會關係之影
響，是人格審定之最終標準。

5、成長（成熟）歷程：無法避免的由成長到衰老的過程（生理與心。