第六章 组织

这个故事对你有什么启发？
分析
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟” 是由于主持没有提前公布工作标准（岗位职责）造成的。如果小和尚进入 寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。 工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的 努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。 因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定 工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
• 工作条件（助手的配备、信息手段的配备、与下属工作地点的相近性） • 工作环境
中国政府组织结构
中央 中 央
省（自治区、直辖市）
5层
地、
市、
州
区、县、县级市、旗 地方
乡、 镇
军队组织结构
中央 军委
中央军委 大军区 集团军 师、旅
7－8 层
作战 单位
团、营 营、连 连、排
组织设计内容
职能设计Βιβλιοθήκη 部门设计（四）组织结构类型
• • • • • 直线型组织结构 职能型组织结构（不多见） 直线职能型组织结构 事业部型组织结构 矩阵型组织结构
（1）直线型组织结构
管理层次与管理幅度
• 管理层次和管理幅度
• 管理层次是组织内部纵向结构，组织划分多少级数，多少层级，也叫组织 结构的高度； • 管理幅度是是指组织的横向结构，即一名上级管理者所直接管理的下级人 数，又叫做管理的跨度。
• 管理层次和管理幅度的关系
• 层次与幅度在组织内成反比关系（判断题）。管理层次越多，则管理幅度 越小；管理层次越少，管理幅度越大。这种反比例关系决定了两种基本的 管理组织的结构形态： （1）锥形结构形态 （2）扁平结构形态
设计和确定组织内从事具体管理工作所需要的职务类别和数量）
（2）部门划分 （3）结构的形成
影响组织设计的因素
• （1）外部环境 • （2）战略目标
组织结构是帮助管理者实现组织目标的一种手段。组 织的目标产生于总战略。在是战略应该适应结构（战略追随结构），还是 组织结构适应战略（先战略后结构）的问题上，存在不同观点： 先战略后结构，或战略决定结构，该理论认为组织结构必服从战略（ 美国的艾尔弗雷德.钱德勒）； 战略追随结构，这一理论认为组织的内部资源对组织的战略具有决定 性作用，组织结构也属于内部资源；
经济管理
受企业聘用，没有固定的任 期制 来源于利润，没有统一标准 重视经营能力 内部运作，有商业秘密 有权任命、解雇其雇员 产值、利润 工商税务、消费者监督
公共管理
有一定的任期制、任期较短 来源于税收，有统一标准 重视政治素质和社会责任 公开运行，受到社会监督 受法律程序限制，不能私人任命 公共利益、多元评价、评估难度大 活动受限，全方位监督
• 明确各职能之间的关系。如逻辑关系、相互制约关系和相互促进关
系等。
（2）部门设计
对组织内各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位称之为部门。部门 设计是将组织中的工作和人员编制成可管理的单位。目的在于有效的分工。 部门设计依据的基础为：人数、职能、产品、顾客、地区、过程。 部门设计主要有二个 工作： 1、确定企业应设臵 哪些部门。 2、规定这些部门间 相互的联系，使之形 成一个有机整体。
• 组织目标（得到所有组织成员认同的共同愿望，是组织争取到达的、未 来状态）； • 管理主体（即管理者，是指掌握组织管理权力、拥有权威，从事协调控 制活动，决定管理方向的有关组织和人员） • 管理客体（被管理、协调和控制的对象）管理主体与管理客体之间积极 的相互作用和相互影响能使组织更好地实现目标。
职位设计
（1）职能设计
• 含义：职能设计是指企业的经营职能和管理职能（法约尔认为经营包
含了管理）的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营 、管理职能，确定组织的管理层次（纵向）部门、职位和岗位的设计。
经营
安 全 管 理
技 术
商 业
财 务
会 计
计划
组织
指挥
协调
控制
职能设计的目标
• 1、列出职能清单。将企业中的全部业务归并为由若干不同的管理岗位承 担的工作项目，再将若干工作项目归并为若干职能。凡是实现企业战略所 必须的职能，都要列出。同时，职能的分列应注重逻辑上的严谨，不能交 错重复。 • 2、明确各种职能之间的关系。联系紧密的职能应臵于同一个管理子系统 内，分散则不宜于协调；相互制约的职能不能由同一个部门承担，否则不 利于监督控制。 • 3、分清主要职能与辅助职能。主要职能的工作对组织的生存至关重要， 承担主要职能的部门是关键部门，应将其置于组织结构的中心地位。如果 颠倒了主要职能与辅助职能的位臵，则会导致组织结构设臵的不合理。 • 4、落实各种职能的职责。尽管在开列职能清单的过程中对各种职能的具 体职责会有一个大致的考虑。
慈善组织：中华慈善总会、中国红十字会； 宗教组织：中国佛学院、中国道教学院； 公共组织：政府与非营利组织（NPO、第三部门）； 第三部门：艺术、慈善、教育、学术、环保组织或团体（非营利性、自 发性、非政治性）； • 非政府组织（NGO）:中国消费者协会(CCA) 、能源基金会； • • • •
这就要求管理者按照目标和计划要 求，设计出能够保证计划顺利实施 的组织结构，合理安排和调配各种 资源，也就是做好组织工作。
优点:管理层次少，信息传递迅速，不易失真，决策执行时间短，下级 执行人员拥有较大的自主权，决策、执行面广，也较为灵活。
缺点：上级对下级的控制不强，组织相对比较松散，集体行动难度较大。
影响管理幅度的因素
• 组织中人的工作能力和素质因素 • 工作内容与性质
（1）主管所处的管理层次； （2）下属工作的相似度； （3）计划的完善程度； （4）非管理事务的多少；
◆ 被业界称为：中国式管理大师； ◆民生报调查为交大最受学生欢迎教授之一； ◆台湾生产力中心调查为最受企业界人士欢迎十大名 嘴之一； ◆应邀新加坡、马来西亚、印尼、泰国、香港、中国 大陆演讲企业管理，在台湾主讲千次以上。
认识组织
• 经济组织：国际货币基金组织（IMF） • 政治组织：中国人民代表大会、各民主党派等；
按 照 内 部 是 否 正 式 分 工
正式组织：为了实现组织目标、经过人为设计，具 有明确具体的规范、规则和制度的组织 专业分工，科层结构，法定权威，统一规范，相对 稳定，职位可替代，物质交换 非正式组织：是指组织内部既没有确定的机构分工和任务
分工、又没有固定的成员、也没有正式的组织制度的组织类 型） （1）没有明显的界限，比较难以辨识；（2）自发形成，不 是有意识的具有某种目标关系；（3）组织不需要得到管理当 局的认可和批准，成员进出自由；（4）内聚力较强；（5） 没有约束规范；（6）拥有自然领袖。
（3）职位设计
也称岗位设计，工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每 个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。它是把工作 的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。 岗位设计问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，岗位设 计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都 有重大影响。
（三）组织的特点
• 组织是一个过程（组织的目标、计划制定出来以后，接下来的问题就
是如何使它们变成现实，目标实现及计划执行的过程就是组织）；
• 组织工作是动态的（组织环境是不断变化的，组织工作也应不断进行
调整）；
• 组织工作要分考虑非正式组织的影响（非正式组织是未经筹划而
由人们在交往中自发形成的一种人关系和社会关系的网络，如组织当中的 球友会、舞蹈协会，非正式组织中，成员之间没有经过刻意的安排与规划 ，而是一种自然的人际关系，大家兴趣相投。）
程。（动词） 指人们按照一定的目标、任务与形式而构造起来的具有一定结构和功能的社会
团体 ，如政府机关、学校、企事业单位、宗教团体等。（名词）
组织是管理活动的载体与平台。
（二）组织的四要素
• 组织环境（包括外部及部环境，外部环境包括一般外部环境（PEST）和
特定外部环境（针对组织的供应商、顾客、竞争者、政府和社会团体）， 内部环境是指组织内部的资源、人财物、制度等）；
职能设计的内容
• 根据组织的性质和目标战略，确定组织总体任务和职能的特 性。如市场经济条件下，政府的职能是做好公共产品（服务）的供给。 • 进行组织职能分解。职能分解是把组织的总体职能分解为若干分职
能，并把这些分职能具体职责化。
• 确定组织的主要职能与辅助职能。例如高校的主要职能是教学和
科研，社会活动、后勤服务为辅助职能。
• （3）组织发展所处的阶段 • （4）技术水平 • （5）组织文化
组织战略的类型
• 按照对组织设计的影响，组织战略一般分为三种类型： • （1）保守型的战略 该战略认为组织面临的环境比较稳定，需求不会有 太大的增长。组织特点是组织结构分工严密，集权控制程度高，规范化的 规章和程序；以成本和效率为中心的严格的计划体制，生产专家和成本控 制专家在管理中的地位比较高。（选择题） • （2）选择风险型战略 该战略认为组织面临的环境复杂多变，市场变化 会，机遇和挑战并存，产品需求高速增长。组织特点是组织规范低，权力 分散；主张分权（调动积极性、激发创造性），计划比较灵活，高层管理 者多为市场营销专家和产品研发专家。 • （2）分析型战略 该介于战略性战略和选择风险型战略之间的一种战略 形式，力求在两者之间保持平衡。
（三）组织的类型
公共组织：实现公共利益，使用公共
经济 文化 政治 军事
按 照 社 会 职 能
权力、提供公共服务、负公共责任。政 府、军队、非营利组织等。
非公共组织：实现局部利益如企业、
以营利为目的的中介组织、非公共利益 集团、宗教组织等。