企业如何有效实施平衡计分卡
简述实施平衡计分卡的步骤
简述实施平衡计分卡的步骤1. 引言在日常工作和管理中，了解企业绩效的表现以及如何促进持续发展是至关重要的。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种被广泛应用的管理工具，它不仅可以帮助企业衡量绩效，还可以帮助企业制定并实施战略。
2. 背景平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出。
它被设计成一种综合性的管理工具，可以综合考虑不同维度的指标，如财务、客户、业务流程和学习与成长，以完整的方式评估企业绩效。
3. 实施平衡计分卡的步骤为了成功实施平衡计分卡，以下是一些关键步骤：步骤一：制定战略目标确定企业的战略目标是实施平衡计分卡的第一步。
这些目标应该与企业的使命、愿景和核心价值观相一致。
关键是确保战略目标能够量化和明确。
步骤二：明确绩效指标根据制定的战略目标，明确适当的绩效指标。
这些指标应该涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等不同维度。
确保指标之间有逻辑关联，并且可以衡量绩效的各个方面。
步骤三：制定行动计划根据明确的绩效指标，制定行动计划以达成这些指标。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、时间表和预算。
确保每个行动计划都与战略目标和绩效指标相匹配。
步骤四：制定目标设置和测量为每个绩效指标设定具体的目标，并确定用于测量绩效的指标。
目标应该可衡量、可达到、可实现，并且与战略目标相一致。
确保目标与实际情况相匹配，并且可以帮助识别问题和优化绩效。
步骤五：制定数据收集和分析确定数据收集和分析的方法和工具。
可以使用问卷调查、面谈、数据分析等方法来收集和分析与绩效相关的数据。
确保数据的准确性和可靠性，并及时进行分析和解读。
步骤六：建立反馈和学习机制建立并定期进行绩效反馈和学习机制。
反馈机制可以帮助识别问题、改进绩效，并及时做出调整。
学习机制可以促进组织学习和持续改进的文化。
步骤七：持续监测和改进持续监测和评估绩效，根据实际情况进行调整和改进。
这可以帮助组织及时发现问题，纠正错误，并适应不断变化的环境。
如何利用平衡计分卡解决企业问题
如何利用平衡计分卡解决企业问题平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为一种绩效管理工具，已经被广泛应用于企业中。
它通过四个不同的维度来评估企业的绩效，分别是财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
本文将探讨如何利用平衡计分卡解决企业问题，并进一步介绍其具体应用。
首先，平衡计分卡能够帮助企业解决财务方面的问题。
通过明确企业的财务目标，比如提高利润率、降低成本等，企业可以针对这些目标制定具体的策略和行动计划。
同时，通过监控关键财务指标的变化，企业可以及时调整战略，确保财务目标的实现。
其次，平衡计分卡还能够解决顾客方面的问题。
企业的成功与否离不开顾客的支持和认可，因此，理解和满足顾客需求至关重要。
平衡计分卡通过制定一系列顾客关键绩效指标，比如市场份额、客户满意度等，帮助企业评估自己在满足顾客需求方面的表现。
基于这些指标，企业可以制定客户导向的策略，提升顾客满意度，增强市场竞争力。
第三，平衡计分卡还可以解决企业内部业务流程方面的问题。
优化内部业务流程，提高工作效率和质量，是企业持续发展的关键。
平衡计分卡通过制定内部业务流程关键绩效指标，比如生产周期、产品质量等，帮助企业分析业务流程中存在的问题，并采取相应的改进措施。
通过持续监控和改进内部业务流程，企业可以提高运营效率，降低成本，从而增强核心竞争力。
最后，平衡计分卡还可以解决学习与成长方面的问题。
在当今快速变化的市场环境中，企业需要不断学习和创新，以适应新的挑战和机遇。
平衡计分卡通过设定学习与成长关键绩效指标，比如员工培训率、知识管理等，帮助企业评估自身的学习与创新能力。
企业可以通过培训、知识共享等方式提升员工的能力和创新意识，从而增强企业的竞争力。
综上所述，平衡计分卡是一个全面评估企业绩效的工具，能够帮助企业解决财务、顾客、内部业务流程和学习与成长方面的问题。
通过设定关键绩效指标，企业可以清晰地了解问题所在，并制定相应的策略和行动计划。
平衡计分卡的应用不仅可以提升企业绩效，还能够促进组织的学习与创新，实现可持续发展。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。
它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。
1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。
这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。
2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。
平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。
3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。
通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。
平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。
4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。
平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。
通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。
平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。
它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。
通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。
在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
平衡计分卡实践
平衡计分卡实践在企业管理中，平衡计分卡是一种被广泛应用的管理工具。
它可以帮助企业建立和实施有效的战略，并通过制定合适的指标对战略进行跟踪与评估。
本文将探讨平衡计分卡的实践应用，以及其在不同部门中的具体案例。
一、平衡计分卡的概述平衡计分卡是一种综合性的管理工具，最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。
它将企业的目标与战略分解为四个不同的视角，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以综合评估企业的绩效。
财务视角关注的是企业的财务指标，如利润、资产回报率和市场价值等，以实现企业的可持续盈利能力。
客户视角关注的是客户满意度和忠诚度等关键指标，以保持和提高市场份额和客户价值。
内部业务流程视角关注的是企业内部的流程和效率，如研发、生产和供应链等，以提高产品和服务的质量和效率。
学习与成长视角关注的是企业的人力资源和组织能力发展，包括员工培训、创新能力和组织文化等，以促进企业的持续学习和发展。
二、平衡计分卡的实际应用2.1 财务视角的实践案例在财务视角方面，一家制造业企业将利润率、成本控制和现金流量等指标作为关键绩效指标。
通过设立目标和制定相应的激励机制，企业能够及时掌握企业的财务状况，并采取相应的措施来提高企业的盈利能力和资金运作能力。
2.2 客户视角的实践案例一家零售企业将客户满意度和忠诚度设定为关键指标。
通过定期进行客户调研和反馈，企业能够及时了解客户的需求和偏好，并根据反馈结果优化产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
2.3 内部业务流程视角的实践案例一家服务业企业将业务流程的效率和质量作为关键指标。
通过流程再造和优化，企业能够提高工作效率，减少资源浪费，提高产品和服务的质量和交付速度，从而提升企业的竞争力。
2.4 学习与成长视角的实践案例一家技术公司将员工培训和知识管理设定为关键指标。
通过提供培训和学习机会，企业能够不断提升员工的能力和专业知识，并建立起一个良好的学习和创新氛围，从而推动企业的持续学习和发展。
成功实施平衡计分卡的五大必备要素
成功实施平衡计分卡的五大必备要素成功实施平衡计分卡的五大必备要素平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战略管理绩效评价工具。
平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方面。
通过设定一系列的关键绩效指标（KPI），一方面使考核对象的工作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很容易评估该考核对象的绩效成绩。
因此，平衡计分卡既是一个战略工具，也是一个人力资源绩效管理工具。
一、企业实施平衡计分卡的十二大要点1．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。
对组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。
目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核。
平衡计分卡考核方法的实施步骤
平衡计分卡考核方法的实施步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，通过综合评估企业的各个方面，帮助企业制定和实施战略并监控战略的执行情况。
平衡计分卡的考核方法对于企业的战略管理至关重要，本文将介绍平衡计分卡考核方法的实施步骤。
步骤一：确定关键绩效指标为了实施平衡计分卡考核方法，首先需要确定与企业战略目标密切相关的关键绩效指标。
关键绩效指标应该覆盖企业的各个层面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面。
在确定关键绩效指标时，需要与企业高层领导和相关部门进行充分的沟通和讨论。
以下是一个示例的关键绩效指标列表：•财务：利润增长率、资产回报率•客户：客户满意度指数、市场份额•内部业务流程：生产效率、产品质量•学习与成长：员工培训时间、创新提案数量步骤二：制定目标和目标权重根据确定的关键绩效指标，需要制定具体的目标和为每个目标分配权重。
目标应该具体明确、可衡量，并且与企业的长期战略目标相一致。
为了分配权重，可以采用专家评估法或层次分析法等方法，根据不同绩效指标的重要性来确定权重。
以下是一个示例的目标和目标权重列表：绩效指标目标目标权重利润增长率实现年均利润增长率为10% 30%客户满意度指数提高客户满意度指数至85% 20%生产效率提高生产效率至每小时生产100个产品25%员工培训时间每年培训时间为每位员工40小时25%步骤三：制定指标评分方法为了对各个绩效指标进行评分，需要制定具体的评分方法。
评分方法可以基于定性或定量指标，根据不同的情况选择适合的评分方法。
常用的评分方法包括百分制评分法、得分等级法等。
以下是一个示例的评分方法：•百分制评分法：根据指标的实际达成情况给予百分比评分，例如90%以上得满分，80%以上得80分，依次类推。
步骤四：收集数据并进行评估在实施平衡计分卡考核方法的过程中，需要收集相关数据并进行评估。
数据的收集可以通过问卷调查、系统记录等方式进行。
如何实施平衡记分卡与KPI
如何实施平衡记分卡与KPI平衡记分卡与KPI（关键绩效指标）是企业管理和决策过程中常用的方法和工具，能够帮助企业实现战略目标、优化资源配置、提高绩效、提升竞争力和持续增长。
本文将从实施的步骤、关键要素、应用场景和效果评估等方面进行分析和探讨。
一、实施步骤1.明确战略目标：平衡记分卡与KPI需要从战略定位的角度进行思考和设计，明确企业的长期愿景、核心价值、竞争优势和关键成功因素，根据这些确定衡量绩效和评估成果的指标和标准。
2.制定指标体系：在确定战略目标的基础上，需要制定一套适合企业管理和决策的指标体系，包括财务、客户、内部流程和学习成长等四个方面。
每个方面都应该包含若干个具体指标，以反映企业的全面性、平衡性和一致性。
3.确定目标值和权重：每个指标都应该有明确的目标值和权重，以便对比实际绩效和预期绩效，及时发现问题和改进机会。
权重可以根据指标的重要性和优先级来设定，以保证整个指标体系的权衡和透明。
4.编制绩效计划：绩效计划是实施平衡记分卡与KPI的重要工具和步骤，它包括具体的行动计划、任务分解、资源投入和时间安排等信息，以确保指标的达成和绩效的实现。
5.分析评估绩效：绩效分析评估是实施平衡记分卡与KPI的最终目的和结果，也是不断改进和优化的动力和依据。
评估包括对实际绩效和预期绩效的对比，对偏差和异常的分析和诊断，和对改进措施和绩效影响的跟踪和反馈。
二、关键要素1.战略关联：平衡记分卡与KPI需要和企业的战略保持一致和关联，以充分体现企业的目标导向和价值导向，确保指标的合理性和有效性。
2.数据可靠：平衡记分卡与KPI需要实现数据的可靠和准确，以保证指标的可信度和评估的有效性。
数据应该来源于科学、全面和公正的渠道，而且应该及时更新和维护。
3.系统支持：平衡记分卡与KPI需要通过信息技术和管理体系的支持，实现指标的收集、整理、分析和报告，以提高效率和效果。
系统应该具备可扩展性、灵活性和安全性等特点，以满足企业的需求和变化。
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企业如何有效实施平衡计分卡平衡计分卡(简称BSC)被认为是过去几十年中最具影响力的管理思想之一。
据统计到2003年底为止，已经有一百多家中国企业实施了平衡计分卡。
BSC对于中国企业的意义是显而易见的，不但促进绩效管理，而且可以帮助它们解决长期以来存在的战略管理问题。
任何理论的应用都应结合实际情况因地制宜，从中国企业应用平衡计分卡的实践来看，BSC体系的有效实施应注意以下几个方面：一、BSC体系设计在BSC的最新发展——第三代BSC体系中，目的陈述(Destination Statement)、战略地图、指标体系三个互相联系的部分构成了平衡计分卡体系。
为使这三部分能够组成有机整体，在BSC的设计过程中，需要贯穿一致的理念，需要高效的团队和周密的工作计划。
企业实施BSC是重大的管理变革，通常需要三级团队参与工作，即领导团队、项目团队、测量团队。
领导团队的责任是明确组织战略并制定BSC的总体计划，领导团队须全心全意关注整个过程，因为他们还是BSC系统的最终所有者；项目团队类似于规划师，他们的主要工作是将BSC系统具体化并负责实施，将组织战略目标逐层向下分解，制定BSC的指标体系以及相应的评估办法，此外，项目团队还负责在BSC实施过程中，进行组织内的持续沟通并解决实施障碍；测量团队则负责具体执行BSC评估的工作，收集并分析绩效数据，协助核心团队的工作。
在BSC体系的设计过程中，项目团队是主要的执行者。
设计一套完整的BSC体系通常需要三个月的时间，具体工作步骤可以参考以下流程：1.明确组织战略。
项目团队对组织战略决策进行深入分析，研讨并澄清有关组织定位的具体内容，最终在项目团队内对组织战略选择达成共识。
在这一阶段，项目团队可以通过研究战略决策文件及相关信息，特别是通过与高层管理者进行沟通(如进行结构化的面谈)，来明确组织战略的定位。
因此在此阶段中高层管理者的深度介入是十分重要的。
2.初步描绘目的陈述。
全体项目团队成员进行讨论(可采用正式会议的形式)，形成对组织未来愿景的清晰描述，产生初步的目的陈述。
该步骤的主要意义在于扩展组织战略，使较为抽象的战略愿景具体化。
3.完善/修订目的陈述。
在这一步骤中，项目团队将对目的陈述草案进行详尽的分析，在组织内外收集大量信息，从多个角度论证目的陈述是否合理。
项目团队成员之间可以通过深入的研讨，更加深入地理解组织战略。
此阶段还要着手拟定目的陈述之下的相关战略目标。
4.更新目的陈述，初步形成战略目标和战略联系模型(战略地图)。
项目团队进行第二次讨论，本步骤有两个中心任务：整合上一步骤中产生的修改观点，完善目的陈述：讨论战略目标，形成初步的战略地图。
5.确定战略地图，初步界定测量指标。
项目团队继续深入研讨，完成对战略地图的确认，并形成初步的测量目标表格，开始考虑对战略地图中各个目标如何测量。
与步骤三相似，本步骤的工作通常是以小团队的形式进行的。
6.体系确定。
项目团队进行最终的成果讨论，对目的陈述和战略地图的内容达成一致，并确定与各个目标对应的测量指标，建立系统的指标体系。
二、实施过程五个重要环节BSC体系的设计可以在3个月内完成，但是BSC系统的导人通常还需要3个月。
BSC系统的实施过程即BSC与组织的磨合过程是重大的管理变革，需要持续的监控和引导。
在实施过程中需注意以下五个环节：1.报告(Report)。
在BSC的实施过程中，要求有定期的绩效报告。
通常绩效报告反映了组织的运营现状(如财务指标的报告)，体现了绩效驱动的影响，是对实施BSC体系的直接结果反馈，有助于激励雇员。
通常由BSC测量团队负责工具的开发和具体的测量工作。
2.讨论(Discussion)。
讨论主要是指上下级之间的绩效反馈，即通过绩效反馈和面谈，与员工进行沟通，让员工了解绩效评估结果，并将管理者的期望传递给员工。
绩效反馈能够使员工参与绩效评价，提高员工满意度；还能使员工清楚了解自己的工作绩效是否达标，有助于确定绩效改进计划。
因此应当将讨论作为管理日程表中的固定安排。
3.行动(Action)。
平衡计分卡是行为改变的媒介，只有通过与绩效相关的关键行为的改进，平衡计分卡才能产生切实的影响。
4.沟通(Communicate)。
平衡计分卡是一种有效的上下级沟通工具。
通过清楚地描述战略并使抽象远景栩栩如生，可以使组织保持协调一致；通过向雇员传达管理者的期望，可以使管理者更有效地指导下属的工作。
5.维持(Maintain)。
平衡计分卡体系必须依据组织外部及内部环境的变化而不断调整，战略目标和测量指标必须始终保持紧密的相关，才能更好的实现对组织战略的支持。
其中几个关键要素是：①合适的报告工具，以反映平衡计分卡在使用和管理的过程出现的问题；②管理层全力支持；③对平衡计分卡实施的定期评估总结；④外部专家的意见能够对改进和完善平衡计分卡提供有益的启示。
三、BSC实践中应注意的几个问题1.高层介入的重要性BSC的特性决定了在BSC的实践中，高层领导的介入是至关重要的。
BSC具有战略性，企业战略管理是一个由战略规划、执行、衡量及修正组成的一个完整过程。
平衡计分卡把企业抽象的使命和战略转变为清晰的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量，从而达到战略的有效执行。
实施BSC具有系统性，BSC的实施是一项系统的工程，强有力的领导和高层管理人员的承诺是成功实施BSC的前提，高层经理必须愿意就组织战略进行沟通，并带动所有管理者持续地做好沟通和反馈工作，使企业上下的协同配合，让所有员工都充分理解和参与战略的执行工作，以释放出组织的各种潜能。
实施BSC必须包括所有管理者的参与。
它不仅是某一部门的职责，所以需要得到高层领导在项目开始之前对此达成共识并在整个过程中持续关注。
作为组织全面改革项目，BSC的实施至少持续3个月，甚至长达2年，因此应当保证项目团队有充足的人员、经费。
通常BSC领导团队中至少包括一名副总裁，以协调项目实施中的资源调配与沟通问题。
2.战略准备度评估企业成熟度、执行力、人员与文化是中国企业组织引进BSC体系时通常面临的三个问题。
所谓企业成熟度，主要是针对不同企业存在的管理水平差异。
有的企业比其他企业实施平衡计分卡的条件更成熟些。
我们认为，任何企业均可借助BSC来提高管理水平。
目前引进BSC的中国企业的成熟度大致可分为三个水平：成熟度最低的，企业战略目标不明晰；成熟度中等的，有战略目标，但对于目标没有有效的评估和管理体系；成熟度比较高的，企业战略目标明晰，有绩效考核制度，但整体的绩效管理体系尚不完备。
针对大多数企业成熟度不足的现状，实施BSC应根据企业现状进行调整，在应用过程中应注意以下几点：一是目标的分解应分阶段进行，不宜操之过急，先将组织目标具体化、细化为部门目标，条件成熟再分解到个人目标，避免“断腰”；二是持续地进行绩效监控，保证对绩效指标有效监测，在每个阶段工作完成之后，一定要进行业务产出评价，检讨差距及原因，应当将绩效评价及改进作为管理的日常工作；三是努力开发、不断完善绩效指标体系，注意指标的代表性和可操作性，不具备数据采集条件的可暂作为监控指标，条件具备后再作为测量指标。
由于BSC体系中每一项衡量指标均代表关键的战略绩效，如果某些衡量指标资料未能采集，则说明某些管理流程尚未妥善执行，则由此应进行相应的流程改造，直至获得这些原本欠缺的指标资料，以便充分采集重要的战略实施信息。
不少中国企业管理团队的执行力不足，导致企业的整体工作无法取得预期的结果。
执行力是设计并执行战略体系和流程的能力，包括分析和改进组织方面的问题并制定解决方案。
对管理者来说，执行是首要的工作；同时，对组织来说，执行力应成为组织文化中的核心成分，执行力对组织目标能否实现有至关重要的作用，因为它往往是目标和结果之间的关键环节。
管理者执行力包括以下几方面：了解企业，了解员工；面对现实；设定明确的目标及优先级；对计划进行后续追踪；论功行赏；传授经验以提升员工的能力。
人员与文化问题是关系到组织可持续发展的重要无形资产，它对组织战略目标实现至关重要，特别是此类无形资产难以被竞争对手模仿。
平衡计分卡要求企业具有信息共事、团队合作和绩效导向的组织文化。
对于以上问题可以通过BSC这一战略管理工具中新开发的“战略准备度”评估来解决。
卡普兰和诺顿将战略准备度界定为三个层面：人力资本准备度、信息资本准备度、组织资本准备度。
运用他们提出的系统方法，可以有效地对企业总体战略准备状况进行评估，明晰企业所拥有的无形资产与战略协调一致的程度，从而能够对企业无形资产的价值及其改进方向有更清楚的认识。
对无形资产的关注和有效管理，将能够帮助企业向成功的、以战略为导向的组织转变。
3.组织结构问题及横向壁垒(1)组织结构问题中国企业的组织结构往往存在较多的层级，多是根据传统职能分工进行设计，有的企业层次较为混乱，职能分工重叠，此外，许多企业内部同时运作着各种目标各异的改进项目，不仅未能很好地统属于统一的战略目标，与之相互促进，反而由于争夺有限的组织资源给企业带来很多混乱，这就导致组织运作较难真正以战略为导向。
在这类组织中实施BSC，往往存在组织结构难以有效支持战略执行的问题。
战略目标从上而下层层分解难以完全落实到部门或团队，更不用说至个人层面，这种组织结构的缺陷导致战略目标纵向不一致。
即使强行将战略目标分解也势必造成某些目标“无人背”的状态，绩效目标责任无法真正落到实处。
因此部门完成的工作往往未必利关企业的战略实现，关键绩效目标也往往又无法得到实现。
因此，在这类组织中应用平衡计分卡，应以BSC的思想体系为指导，立足于统一的战略目标，建立协调的组织结构，并将挑选出来的具体经营方案整合在BSC框架之内，从而使资源发挥最大化的功效，使组织的各个组成部分能够顺应组织战略发展的需要。
(2)横向壁垒问题儒家文化对中国社会、组织的影响是根深蒂固的，中国企业中等级制度、敬畏“权力”的文化占主导地位，企业内部大都采用纵向控制式管理，管理者的授权与员工的参与较差，下级习惯听从上级指令。
绝大多数企业皆因跨部门间沟通和协调上的困难与问题造成组织壁垒严重。
各部门间往往各自为政，根据部门职能设立绩效指标，缺乏应有的横向沟通。
例如，财务部只关心会计信息系统，人力资源部关心薪酬体系设计，培训计划实施，生产部门只关注设备的产量，采购部只关心供货价格和交货时限。
而企业的主要业务流程往往需要跨部门横向协作，通过部门间信息沟通，资源共享，以及相互之间根据流程要求的衔接、配合，才能协同有效地完成组织的战略目标。
组织各部门横向失衡，势必与战略目标相脱节，即使部门各自完成了预定的目标，企业的整体绩效也难以有效改善，战略目标无法实现。
因此，中国企业实施BSC，特别应注意：一方面注意提高战略的透明度，使高层管理者参与组织战略目标的制定，从而切实理解战略重点并能有效地根据公司战略目标的分解设计下一级部门的目标系统；另一方面切实加强横向沟通与联合，使每个部门有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求，在部门目标设定时充分考虑内部客户指标，最后，根据部门的主要职能来设定部门目标，从而使部门计分卡与企业战略重点保持一致，各部门之间达到协同联合。