新飞变局

新飞变局作者：林灿来源：《中国工业评论》2018年第01期虽然所有的收购与合资都有着远大的目标，但并不是所有的当事企业都能实现当初的愿望。

当年曾经火遍大江南北的新飞电器，与新加坡丰隆集团的合资案，就是众多合资案中令人黯然神伤的一例。

近些年来，中国国内企业与国际企业之间的收购、合资案越来越多。

中国品牌做大做强的过程中，与外资企业进行合资，或是被外资收购，多是因为国内企业希望借助世界巨头的知名度提升销售额，进一步实现“高端化”和“国际化”，或是希望合资之后发挥合资各方的优点，实现更加宏伟的企业目标。

然而，虽然所有的收购与合资都有着远大的目标，但并不是所有的当事企业都能实现当初的愿望。

当年曾经火遍大江南北的新飞电器，与新加坡丰隆集团的合资案，就是众多合资案中令人黯然神伤的一例。

新飞起飞从某种程度上说，新飞的发展历程，代表着中国早期家用电器的开拓史。

新飞成立于1984年，由成立于1964年的新乡市无线电设备厂改造而来。

无线电设备厂主要配套生产军用通信设备。

1981年，刘炳银是无线电设备厂排名最末的副厂长。

1983年，无线电设备厂连年亏损濒临倒闭之时，刘炳银临危受命，接下了这个烂摊子，出任厂长。

当时的无线电设备厂还拖欠着员工三个月工资。

为了让企业扭亏，刘炳银发动工人搞起了“短平快”的项目，依靠组装“黑白电视机”和“收录两用机”赚到了180万元。

1983年，新乡市无线电厂不仅还清了全部欠款，而且还摘掉了亏损的帽子。

为了救活这个厂子，刘炳银考察许久，大胆地跨出了关键性的一步——引进冰箱生产线！正是这个决定，让新飞电器在新飞人的共同努力下踏入正轨。

在新飞电器的前10多年里，它在家电市场所向披靡。

1988年，新乡电冰箱厂提前三个月完成全年生产计划，销售收入、实现利税和人均创利税均位居新乡市之首，新飞成了新乡市的明星企业。

1989年新飞冰箱厂实现销售收入2.14亿元，利润2879万元。

1989年，国内的家电企业经历了一轮小寒春，当时的新飞却抢先研发出了中国第一台大冷冻室冰箱，从而在冰箱市场中脱颖而出。

那时候，很多家庭都以买得起新飞冰箱为荣。

甚至在有的农村，女方找对象的标准之一就是男方家里要有新飞冰箱！严把质量关刘炳银对产品质量要求严格，他曾公开表示：“撬开市场大门的支点，唯有质量。

谁砸新飞的牌子，就敲掉谁的饭碗。

”也因为新飞的质量在消费者中间口口相传，那句“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”的广告语传遍了当时的神州大地，新飞电器一度成为国内的家电巨头，连海尔都排在了新飞的后面。

1990年5月20日，刘炳银当着数百名新飞冰箱销售商代表、新闻媒体和新飞员工的面，抡起大锤砸向400多台不合格的冰箱。

同年9月，刘炳银再次集中销毁了1000多台不合格的冰箱，同时免掉了分管质量的副厂长，全厂停产一个月，全厂管理人员的工资下调30%，开展全员质量整顿。

打破僵化思想除了严格管理产品质量，不按常理出牌的刘炳银，还在那个年代大胆地打破很多员工在国企的僵化思想。

当时，总有人认为：“进了新飞门，就是国企人；不管干不干，不少三顿饭。

”刘炳银铁了心要打破僵化制度，并使出了铁手腕，搞竞争上岗，干部能上能下。

当时，一个副厂长因为干得不好，直接被免到厂区推板车。

而刘炳银对公司文化的建设，也是深入人心。

“正式工、农民工，都是新飞主人翁。

”这是一句在新飞员工中流传甚广的口号。

每年初六或初八公司上班第一天，刘炳银都要带着中高层干部在门口夹道欢迎员工上班。

只要不是出差在外，刘炳銀每天八点钟都会穿着“新飞蓝”的工装出现在公司空地上，与公司员工一起做广播体操，每个月公司还会给职工集体过生日，公司食堂会改善伙食，大家一起乐呵乐呵。

1991年12月18日，经河南省人民政府批准，以新乡电冰箱厂为基础，联合省内外数十家电冰箱配套件生产厂家、大专院校和科研机构，组建成立了河南新飞电器集团。

在刘炳银的带领下，1991年至1994年，新飞以平均每年40%的速度高速增长，曾一度进入中国最有价值品牌前十位。

直到2005年，新飞冰箱销量还排名在全国第三，高达300万台。

合资改制1994年早春，为了卓有成效地推进和实施河南省制定的改革开放带动战略，时任河南省主要领导率团访问亚洲四小龙之一的新加坡，在同新加坡前资政李光耀的会晤中，河南省主要领导殷切希望新加坡工商企业界的有识之士到河南投资发展。

曾任新飞电器党委工作部部长的李连印，在《广告到底》一书中写道，当时新加坡房地产和酒店投资发展商丰隆集团董事局主席郭芳枫先生在此次会晤中受到鼓舞，随即派员到河南进行考察，并最终选择了新飞电器作为合作伙伴。

1994年1月18日，河南新飞电器集团改制为河南新飞电器（集团）股份有限公司，员工内部持股比例占17.04%，国有资产股权比例占82.96%。

1994年6月8日，新飞丰隆合资项目可行性研究报告论证会在河南郑州举行，会议一致认为，合资后的新飞可以利用合资后的资金、技术和管理优势，增强国际市场竞争力。

当时新加坡方希望控股。

但刘炳银强烈反对。

两难之下，河南省政府驻新加坡代表处就在新加坡设立了豫新电器，占股6%，这样就使得豫新电器加上新飞集团的股份达到占股55%，刘炳银才被说服同意合资。

此次合资，丰隆集团持股45%。

而实际上，从第三方的立场看来，设立在新加坡的豫新电器，也可以作为一个公司，与丰隆集团的持股比例相加，达到51%的占股，实现对新飞电器的控股。

而从后来的发展情况看，豫新电器确实对新飞电器的未来命运起到了重大影响。

合资公司成立之后，新飞电器（集团）股份有限公司投资4.2亿元建设了中国最大的无氟冰箱厂房，年产能60万台，1996年建成投产。

无氟冰箱的推出在当时顺应了国际国内对于保护臭氧层的号召，产品推出后获得了市场的广泛认可。

新飞电器的市场表现似乎预示着新飞正迈向欣欣向荣的理想天地。

然而新的危机也正潜藏其中。

多元化搏击1993年，美的电器和青岛海尔纷纷登陆资本市场，利用资本市场便利的融资条件，两家企业在多元化的路上越走越远，将新飞远远地甩在了身后。

拿美的比较可以发现，1997年美的品牌价值为29亿元，而新飞的品牌价值高达32亿元。

到了2001年，美的系列产品的销售额接近150亿元，而新飞的销售额却在25亿～30亿元间徘徊。

在意识到差距之后，曾对多元化没有兴趣的刘炳银也开始极力推动新飞进行多元化，试图进入空调产业。

不过，前后两次都未能如愿。

第一次是在1997年下半年。

当时惠而浦深圳投资的蓝波空调连续亏损三年，惠而浦决定以2亿元的价格“清盘”蓝波空调。

不过，新飞“多元化”的想法，却遭到董事会新加坡方的反对，这出乎新飞电器中方高管的预料。

豫新电器的代表认为，盲目介入空调产业风险过大，而丰隆集团的董事也认同此观点。

这项收购最终被董事会否决。

新飞电器第二次试图进入空调产业是在2000年初。

这一次，新飞电器试图收购广东中山市三荣空调电器有限公司。

这项收购再次被丰隆集团和豫新电器否决，理由同样是不希望新飞电器盲目扩张和搞“消耗战”。

2001年2月，丰隆股份将豫新电器6%的股权收购，这样一来，丰隆集团的持股比例就增加至51%，新加坡方获得控股权。

2005年，新飞电器中的国有股权再次转让，39%股权再度落入外资公司手中，丰隆集团持股比例高达90%，拿走了新飞电器经营管理权。

至此，中方的经营管理权彻底丧失，新飞电器决策自主权彻底失去，这也使得新飞不能适应市场的快速变化，市场反应非常迟缓。

加之营销手段和营销平台都相对滞后，新飞电器的整体业绩开始下降，应对市场变化的举措一度陷入被动局面。

面对诸多困境，2005年之后，新飞电器的焦点开始转变，在不具备小家电生产优势的情况下，新飞电器将“宝”押注在小家电上，做出进军小家电的决定。

之后，新飞小家电负面新闻不断，质量安全事故频发，经常登上各地质检黑榜，使得新飞几十年积累的品牌公信力被严重透支。

新管理新策略丰隆集团本身不做制造业务，对中国家电市场不熟悉。

增资新飞电器后，丰隆和新乡市政府签署协议，冰箱空调大家电领域的新飞商标归新飞电器用，而小家电领域的新飞商标归新飞集团使用。

这次商标使用权的划分，使得以新飞为名的公司如雨后春笋般冒了出来。

名称中包含新飞两字的公司，许多都与新飞电器有着千丝万缕的关系，要么是新飞集团授权，要么是新飞人出来创业，要么是打擦边球，或者干脆是冒用。

许多企业背景复杂，甚至有些相互持股，这些共同构成了新飞商标的模糊使用。

直到2017年3月，在全国小家电展销会上，还有3家公司同时代表新飞公司前来参展，宣称各自均持有新飞商标的使用权，让前来洽谈业务的人茫然不知所以。

丰隆集团控股之后，新飞开始了管理层的频繁更迭，而每一个管理人员到来后制定的策略又不尽相同，公司战略摇摆不定。

2005年，新的新飞电器掌门人又对新飞电器进行了大刀阔斧的改革。

从2006年开始，大批来自新加坡的管理人员空降到新飞。

2005年股权转让时，新飞电器的中层管理人员不超过100人，到了2010年，这个数字已经飙升到了400人。

管理人员的迅速膨胀也导致公司决策流程变得更加繁琐，效率变得低下。

加上公司战略飘忽不定，新飞冰箱产生了一个又一个重大决策失误。

同时，伴随管理层的更迭，新飞冰箱的技术研发人才迅速流失，研发部门形同虚设。

底层员工的地位也在发生变化。

“正式工、农民工，都是新飞主人翁。

”这句在新飞员工中流传甚广的口号，新的掌门人并不认同。

在他看来，企业是老板的，老板才是主人翁，员工不过是雇员。

而他，只是被高薪聘请进来管理企业的。

每年春节过后上班第一天，刘炳银带着中高层干部夹道欢迎员工上班的传统也取消了。

新加坡管理人员认为，员工来上班是应该的，为什么還要欢迎呢？随着新飞电器江河日下，一线工人的福利补贴越来越少，甚至十年没有涨工资。

公司引入了国外的管理手段。

但丰隆团队没有延续新飞电器原来的公司文化，西方管理手段没有和本土文化相结合，使得管理层和员工之间的矛盾冲突持续加剧，技术人才、管理人才迅速流失。

一个典型的例子也许能折射出这种矛盾冲突下员工的情感变化。

2003年3月15日，最先进的无氟冰箱生产线发生火灾，员工没等消防车来就冲进厂房灭火。

熏得一片漆黑的厂房，十天之后厂房焕然一新，都是员工自己一点一点清理出来的。

2007年，新飞电器的空调厂房又发生了一场大火，而这时的员工就站在路边，看着大火。

从2003年的火灾到2007年的火灾，4年的时间，员工对新飞电器的情感变化，不能不让人扼腕叹息。

而股权更迭下的文化差异和管理冲突，则尤其发人深省。

新飞衰落新飞公司内部的变化直接体现在市场业绩上。

从2005年起，新飞冰箱市场占有率开始急剧下滑。

截至2012年，新飞冰箱的市场占有率已下滑到6%，在此之后的4年时间里，新飞冰箱市场占有率更是下滑至3.2%，早已被甩出冰箱行业的第一、第二梯队。