MRP与ERPMRPII的计划层次
MRP,MRPII,ERP,MPS的概念
1 MRP，MRPII，ERP，MPS的概念MRP是Material Requirements Planning的英文简写，其中文含义是物料需求计划；MRPII 是Manufacturing Resources Planning的英文简写，其中文含义是制造资源计划；ERP是Enterprise Resources Planning的英文简写, 其中文含义是企业资源计划；MPS是Master Production Schedule的英文简写,其中文含义是主生产计划；2 MRP，MRPII，ERP的核心思想MRP的核心思想是把产品中的物料分为独立需求和相关需求，按照需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，确定各个物料在不同阶段的需求量和订单的下达时间，从而达到供需平衡的原则；MRPII的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成得管理信息系统。
与管理会计集成，采用模拟法支持决策；ERP的核心思想是供需链管理、敏捷制造、精益生产、约束理论、价值链，强调人、机、物是一个整体，是不可分割的。
3 MRP系统中数据规范与精确性(P46—P47)数据规范化是实现信息集成的首要条件，规范化是准确性的前提。
在ERP中我们把各种管理数据分成三类，静态数据、动态数据和中间数据。
MRP是一种人机交互的管理信息系统，它提供的信息的价值在于人们能够利用它做出正确的决策或作为优化的依据来指导工作。
在一个管理信息系统中，静态数据和动态数据是输入数据，中间数据是经处理后的输出数据。
如果输入数据不可靠，那么加工处理后的中间数据也是不可相信的，不可能做出正确的决策。
4 物料的类型与分类(P50)物料类型最基本的任务是在编制计划时说明物料的来源，MRP展开时根据物料类型决定对该物料生成加工计划还是采购计划，此外物料类型还要说明物料在计划中的特征；物料分类的基本作用是查询库存物料用，还用一项作用是同相关的会计科目相对应，说明物料的资产价值、成本及差异、体现物料同资金信息的静态集成。
深度｜MRP、MRPII、ERP三者比较
深度｜MRP、MRPII、ERP三者比较新朋友点上方蓝字“ERP之家”快速关注原创申明本文来自e-works，如需转载请注明作者及出处！MRP，MPR II，ERP三者并不是孤立的，他们是在前者的基础上发展起来的，所以，要比较三者流程的不同，首先要从它们的产生背景开始论述。
（一）MRP的产生及发展传统的库存方法与控制方法是订货点法。
订货点法适合于需求比较稳定的物料，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下，使用订货点法来处理制造过程中的物料便暴露出了一些明显的缺陷。
缺陷表现在：（1）盲目性（2）高库存和低服务水平（3）形成块状需求。
针对这些情况，在20世纪60年代，美国IBM公司的J.Orlicky博士设计并组织了第一个MRP系统。
MRP的基本思想分为五点，分别是：1.根据产品出产计划倒推出相关物料的需求。
2.围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
3.MRP处理的是相关需求。
4.强调以物料为中心组织生产，体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。
5.将产品制造过程看作是从成品大批原材料的一系列订货过程。
但是，值得一提的是，20世纪60年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它只能根据对产品的需求，产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。
但是，随着制造业企业面对着更加激烈的竞争，MRP需要进行新的变革。
（二）MRP II的产生与发展在MRP和MRP II之间，其实有一个过渡的阶段，叫做闭环MRP，这在原MRP的基础上补充了两个功能，分别是：（1）编制能力需求计划；（2）建立信息反馈机制。
这样，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。
到了80年代，为了更好的应对市场的变化，80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。
MRP物料需求计划的层次
MRP物料需求计划的层次1. 引言MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）是一种用于管理和控制企业产品生产所需物料的计划方法。
在生产过程中，为了确保物料的准时供应以满足生产需求，企业需要进行合理的物料需求计划。
MRP通过分析产品的产量、库存和需求等因素，以确定所需物料的数量和交付时间，从而帮助企业有效地管理物流和供应链。
本文将从深入了解MRP的概念开始，逐步介绍MRP物料需求计划的层次，包括单层次和多层次MRP。
通过详细讨论MRP的层次结构，希望能够帮助读者理解MRP的实际应用和优势。
2. MRP概述MRP作为一种物料需求计划方法，最早在20世纪50年代由美国IBM公司开发出来。
MRP将产品的需求转换为物料的需求，并通过确定所需物料的数量和交付时间来保证生产计划的顺利执行。
MRP的核心是建立物料清单（Bill of Materials，BOM）和主生产计划（Master Production Schedule，MPS），通过对这些数据的分析，确定所需物料的采购或生产计划。
3. 单层次MRP单层次MRP是MRP的最基本形式，适用于产品结构比较简单的情况。
在单层次MRP中，产品的所有子零部件都可以直接与最终产品关联。
单层次MRP的计算过程主要包括以下几个步骤：3.1. 主生产计划（MPS）的制定主生产计划（MPS）是指根据销售预测和订单，确定一段时间内每个产品的产量计划。
MPS是MRP计算的基础，通过MPS可以确定每个产品的生产日期和数量。
3.2. 净需求的计算净需求是指某个物料在一段时间内的需求量减去已有库存和已安排的交货量的差额。
在单层次MRP中，根据MPS和物料清单，可以计算得出每个物料的净需求。
3.3. 批次量的确定批次量是指每次采购或生产的物料数量。
在单层次MRP中，批次量一般是根据经验和成本考虑来确定的。
3.4. MRP的计算在单层次MRP中，根据物料清单、净需求和批次量等数据，可以计算出每个物料的需求量和计划交货日期。
ERP系统的计划层次
ERP系统的计划层次ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。
采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。
划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。
在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。
划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。
在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。
主生产计划是宏观向微观过渡的层次。
物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。
通常把前3个层次称为主控计划（Master Planning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。
企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。
任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。
要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。
每一个计划层次都要回答3个问题： 1、生产什么？生产多少？何时需要？ 2、需要多少能力资源？ 3、有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。
做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。
上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。
如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。
全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。
1. 经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。
经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是： 1、产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 2、营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）； 3、长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 4、员工培训及职工队伍建设。
MRP,MRPII与ERP
批 量：230 生产周期： 周 生产周期：2周 安全库存： 个 安全库存：50个 6 7 8 150 120
部件C 部件C的需求量和需求时间的计算过程
周次 期初库存 预计 粗需求 入库量 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 230 － 0 0 0 0 0 0 0 － － － － － － － 150 0 0 120 0 150 120 0 是否缺货 计划 订货量 0 0 0 230 0 0 230 0 ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ 现有 库存量 127 127 127 237 237 87 197 197
应用环境
需求预测有一定的可靠性 生产工艺、生产能力有一定的稳定性→ 生产工艺、生产能力有一定的稳定性→ 科学管理基础 供应商的可靠程度
思考与建议
观念的转变 科学管理基础的建立 适用软件的选择：最大、 适用软件的选择：最大、最全不一定最 好 项目的适当实施：ERP系统引入与管理变 项目的适当实施：ERP系统引入与管理变 革必须结合
再订货点法在相关需求问题上的局限性举例
平均 需求 椅子A 椅子A 椅子B 椅子B 支架C 支架C 30 20 50？ 50？ 生产 批量 150 120 230 再订 货点 60 40 150 装配( 装配(生 产)周期 1周 1周 1周 1周 2周 2周
库存量A 库存量A
150 100
生产出150 生产出150个A 150个
250
椅子A 椅子A和B共 270个 需270个C
200 150
再订货点 椅子A 椅子A需 150个 150个C
100
50
C缺货
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
周次
MRP 与传统计划方法的区别
即使对最终产品的需求量是均衡的、 即使对最终产品的需求量是均衡的、其库 存可用再订货点法进行控制， 存可用再订货点法进行控制，考虑到零部 件的生产批量以及一种零部件可能用于多 种最终产品， 种最终产品，从而对零部件的需求是非连 不均衡的。 续、不均衡的。这意味着再订货点法用于 零部件的库存控制是不适宜的。 零部件的库存控制是不适宜的。
企业资源计划(ERP)---计划方法
一、生产规划
计划大纲的编制步骤 2 - 制订大纲初稿 (MTS)
把预测分布在计划展望期的每一时区上(如预测 把预测分布在计划展望期的每一时区上 如预测 针对每一时区,则直接使用 则直接使用) 针对每一时区 则直接使用 计算期初库存（当前库存- 拖期订单） 计算期初库存（当前库存 拖期订单） 计算库存水平的改变（目标库存-期初库存 期初库存） 计算库存水平的改变（目标库存 期初库存） 计算生产总需求（预测量+库存改变 库存改变） 计算生产总需求（预测量 库存改变） 把总生产需求与库存改变分布在计划展望期的 每一时区上
一、生产规划
例:
某工厂对自行车类编制生产规划，计划展望 期为一年，年销售预测1200辆。按月划分时 区，期末未完成订单数量300辆，当前未完成 订单420辆，分布如下： 一月：90 二月：90 三月：70 四月： 60 五月：50 六月：30 七月：30
解:
一、生产规划
把年销售预测按月平均分布，计算出月 销售量100辆 未完成订单分布如下:(见下页) 未完成订单变化=300-420= -120 总产量= 1200-（-120）= 1320辆 把总产量分布到各月，则计划大纲初稿 如下
协调可用资源与资源需求
可用资源与需求资源平衡否 是 否
步骤4 步骤
确定生产规划
步骤5 步骤
一、生产规划
计划大纲的编制步骤 1 - 收集信息 计划：销售目标、库存目标（以金额表示） 计划：销售目标、库存目标（以金额表示） 市场：产品类销售预测（以数量表示） 市场：产品类销售预测（以数量表示） 分销、 分销、运输要求 工程：资源清单、 工程：资源清单、专用设备要求 生产：资源可用性（劳力、机时、工时） 生产：资源可用性（劳力、机时、工时） 当前库存水平(MTS) 当前库存水平 当前未完成订单（ 当前未完成订单（MTO) 财务：单位产品成本、收入、资金可用性、 财务：单位产品成本、收入、资金可用性、增加资源 的财力等
MRP与ERPMRPII的计划层次
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划有关数值的计算
• 累计可承诺量： 从最早的时区开始，把各个时区 的可承诺量累加到所考虑的时区 • 预计可用量： 同MRP的计算
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MRP与ERPMRPII的计划层次
•需求时
•计划时界
界
过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
• 展望期：12－24个月，滚动
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MRP与ERPMRPII的计划层次
销售和运作规划
• 确定计划时界 • 计划审查频度：月 • 产品族的划分 • 预测的责任：市场部门 • 库存目标
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MRP与ERPMRPII的计划层次
销售和运作规划
• 公司领导对MRP系统的输入 • 对使用相似资源的一组相似产品
物料管理的目标
• 在降低成本、减少库存资金占用的同时，
保证物料按计划流动，即保证生产过程
中的物料需求。
•库存周转次数
＝
•年销售产品成 本•库存平均价值
• 国外机械行业 一般2－6
• JIT
10以上
• 日本丰田 25
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MRP与ERPMRPII的计划层次
库存控制准则和功能
• 库存量过大被喻为“众弊之源” • 控制库存量要从两方面考虑：
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划有关数值的计算
• 总需求： 在一个时区内的客户订单、 未消耗预测和非独立需求 之和
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划有关数值的计算
• 可承诺量：
主生产计划量减去实际需求量。此项计算 从计划展望期的最远时区开始由远及近 逐个时区进行。如果在一个时区内实际 需求量大于计划量，超出的需求量可从 早先时区的可承诺量中预留出来，如果 在第一个时区内可承诺量是负值，则保 持负值。
第三章、MRP II ERP原理与应用-MRP II 原理基础
5、企业资源计划（ERP）
提出 20世纪90年代MRPII发展到了一个新的阶段：ERP （Enterprise Resource Planning——企业资源计划），ERP是建 立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集 成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业 绩评估的全方位和系统化的管理平台。 管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，它是 一个供应链管理的管理信息集成，主要体现在三个方面： 1.对整个供应链资源进行管理的思想。 2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 3.体现事先计划、事中控制与事后反馈的思想。
3. 能力平衡
粗能力平衡计划在制订物料需求计划之前，有一个资源平衡过程，通常 使用模拟方式进行平衡。目的是使交货延迟的可能性降到最低，最终得 到一个最佳的生产组合顺序，即主生产计划，根据物料需求计划展开的 结果，分阶段、分工作中心精确计算出人员负荷与机器负荷，进行瓶颈 预测与负荷调整。 细能力需求平衡计划是以物料需求计划的输出做为输入，根据计划中零部 件需求量及生产加工顺序等计算出设备、人力需求。如果发现能力不足， 就应调整设备人员安排；若能力无法实现平衡，则可将信息反馈到主生产 计划功能模块，调整主生产计划。
客户关系管理
Material Requirements Planning
物料信息 集成
物料 / 资金信息集成
TQM
全面质量管理
需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成
课程目录
一、MRPII的发展历史
二、MRPII关键技术 三、MRPII计划层次 四、MRPII数据环境 五、MRPII使用环境 六、MRPII管理模式的特点 七、思考练习题
生 产 规 划
MRP、MRPⅡ、ERP原理
4. MRP的计算结果 （生产计划和采购计划）
我们要制造什么？
主生产计划
我们需要什么？ 物料清单 物料需求计划 MRP
我们有什么？ 库存信息
生产作业计划 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期
采购供应计划 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期
- MRP 的基本逻辑图
（四）MRP的优点及采用条件
MRPII是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。 把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了Close MRP的功能。
它没有替换MRP，也不是它的改进版本，它所表示的只是扩 展生产资源范围，以及将企业的其他职能区域包括进计划过 程。因此制造资源计划的一个主要目标就是，把基本职能与 诸如人事、工程、采购等其他职能在计划过程中聚集在一起。
◆优点：能够追溯物料需求；能够根据给定总进度 计划估计生产能力需求；生产时间的分配方法 。 MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时 间（生产进度日程或外协、采购日程）与数量，为 生产过程的物流计划安排和控制提供了方便。 ◆采用条件 （1）计算机及必备软件，用来计算和维护记录 （2）准确及时 a.总进度计划 b.物料清单 c.存 货记录 （3）完整的文件数据。
简单地说，MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量 的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品， 它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位， 在有些情况下，也可以是日、旬、月。 主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。 主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品 系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计 划向具体计划过渡的承上启下作用。
第七章 MRP、MRPⅡ与ERP(生产与运作)
第一节 MRP概述
部件P 第0层 部件A 部件B 部件C 第1层
部件A1
部件A2
部件B1
部件B2
部件B3
部件C1
部件C2
第2层
A1
A2
A3
第3层
图7—1 产品结构或物料清单
第一节 MRP概述
(二)MRP的原理和逻辑 1.MRP的原理 (1)根据主生产计划(Master Production Schedule MPS)确定 独立需求产品或备件备品的需求数量和日期。 (2)依据物料清单自动推导出构成独立需求物料的所有相 关需求物料的需求，即毛需求。 (4)由毛需求以及现有库存量和计划接收量得到每种相关 需求的净需求量。 (4)根据每种相关需求物料的各自提前期(采购或制造)推 导出每种相关需求物料开始采购或制造的日期。如图7－ 2为MRP的处理过程图。 净需求量＝毛需求量－计划接收量－现货量(现有库存量)
(三)能力需求计划
工作中 心文件
工厂 日历
工艺路 线文件
车间在 制任务 文件
零部件 作业 计划
A
零件工序进度计算编制 工作中心可用 能力计算
工序进 度计划 文件
工序进度维护
工作中心负荷计算
负荷与能力的分析
负荷与能力的直方图
负荷分布报告
工作中心可用 能力计算
人工进行 负荷调平
决定加班或替换 工作中心 任务提前或拖期 零部件作业 计划修改
B计划投入量
C 总需求量 可用库存量40 净需求量 计划交货量 计划投入量 D 总需求量 可用库存量30 净需求量 计划交货量 计划投入量 1530 30 30 1560 1560 0 1530 1530 1200 40 40 40
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物料管理
• APICS字典：物料管理集中了支持物流 全过程的所有管理功能，从采购到生产 物料，所有在制品的计划与控制，到成 品的入库，发货和分销。
• MRPII的物料管理强调系统的观点和动态 的观点，强调物料间的相关性。
• MRPII的主线是计划管理，计划管理的基 础是物料管理。
销售收入的分解
零部件制造商 设备制造商 消费品制造商
• 是各计划层次的依据。
销售和运作规划
• 目标：建立适当的生产率，在满足 用户要求的同时，控制库存量和未 完成订单。
• 输入和批准：输入来自市场、生产、 工程、财务等部门，每月应有一次 由主管上述部门的副总经理主持的 生产规划会议批准生产规划。
• 展望期：12－24个月，滚动
销售和运作规划
• 确定计划时界 • 计划审查频度：月 • 产品族的划分 • 预测的责任：市场部门 • 库存目标
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。2 2:11:34 22:11:3 422:11 10/17/2 020 10:11:34 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1722 :11:342 2:11Oc t-2017- Oct-20
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。22:11:3422 :11:342 2:11Saturday , October 17, 2020
主生产计划的有关数值
• 生产预测：用于指导主生产计划的编制， 使得主计划员在编制主生产计划时能遵 循生产规划的目标
• 未消耗的预测：指出对此项物料在不超 过预测的前提下还可以满足多少客户订 单
• 总需求：客户订单、未消耗预测和非独 立需求之和
主生产计划的有关数值
• 累计可承诺量：指出在不改变主生 产计划的前提下，积累到目前所考 虑的时区关于此项物料还可向客户 作出多大数量的供货承诺
•
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1720.1 0.1722:1122:11 :3422:1 1:34Oc t-20
•
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月17日 星期六1 0时11 分34秒Saturday , October 17, 2020
MRPII的计划层次
• 经营规划 • 销售和运作规划 • 主生产计划 • 物料需求计划 • 能力需求计划
经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
• 产品开发 • 市场占有率 • 质量标准 • 技术改进，企业扩充 • 职工培训，队伍建设 • 销售收入和利润
经营规划
• 在企业高层领导的主持下会 同销售、市场、技术、生产、 物料、财务等各部门负责人， 共同制定。
主生产计划有关数值的计算
• 累计可承诺量： 从最早的时区开始，把各个时区 的可承诺量累加到所考虑的时区 • 预计可用量： 同MRP的计算
需求时界
计划时界
过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
生产预测
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客户订 单
生产预测
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客 户订单
预测的 客 户订单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0 0 0 23 55 33 55 50 100 166 200
总需求
198 145 257 200 330 228 200 200 200 200
• 库存量过大被喻为“众弊之源” • 控制库存量要从两方面考虑：
– 库存目的－－ 没有目的就没有存储的必要
– 库存费用
库存目的
• 安全库存 • 预期库存（或季节库存） • 批量库存 • 在途库存 • 囤积库存
库存费用
• 物料本身的价值 • 订货费用 • 保管费用 • 物料短缺造成的损失
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1720 .10.17Saturday , October 17, 2020
主生产计划的维护
• 计划时界：在计划时界之前，由 主计划员对主生产计划进行手工 维护，在计划时界之后，由MRP 系统自动维护
• 在自动维护时，主计划员不对主 生产计划进行控制
2.7 MRP系统的运行方式
•重生成(Regeneration) •净改变(Net Change)
2.8 能力需求计划
• 粗能力计划 • 能力需求计划
什么是主生产计划
• 主生产计划不是对最终项目的需 求预测
• 主生产计划是对最终项目的供应 描述
• 主生产计划用来控制MRP系统中 所有的其他计划
编制主生产计划的目的
• 按公司的目标控制MRP系统的所有 其他计划
• 接收反馈信息 • 作为编制粗能力计划的依据 • 把生产和市场需求结合起来 • 控制MRP系统的敏感性
• 预计可用量：反映在未来时区将会 出现的库存量
主生产计划有关数Biblioteka 的计算• 生产预测： 该产品族的总产量中预期分配到 该项产品的部分，其计算通常使 用百分比清单来分解生产规划
主生产计划有关数值的计算
• 未消耗预测： 在一个时区中尚未被实际客户订单 抵销掉的那部分预测。早于需求时 界的累计未消耗预测将按选定的预 测处理规则来处理，或删除，或移 到需求时界之后的第一个时区。
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10月 下午10 时11分2 0.10.17 22:11O ctober 17, 2020
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月17 日星期 六10时1 1分34 秒22:11:3417 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午10时1 1分34 秒下午1 0时11 分22:11:3420.1 0.17
2.编制工作中心负荷报告
– 编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 – 按时区累计负荷，产生负荷报告或图
工作中心负荷图
能力
200
可用能力
180 150
100
50
0
时区
能力需求计划(CRP)
3. 分析结果，反馈调整 4. 能力控制
– 投入产出报告 – 劳力报告 – 设备运行记录
2.9 物料管理和订货批量
主生产计 划
400 0 400 0 400 0 400 0 400 0
预计可用量 175 377 232 375 175 245 17 217 17 217 17
可签约量
175 8
0
00
0 0 150 0 366 0
超可用量
194 49 215 70 173
100
累计可签约量 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699
劳力 0.11
0.07
0.04
物料 0.28
0.43
0.25
管理费 0.20
0.21
0.10
工厂成本 0.59
0.71
0.39
销售费用 0.25
0.15
0.40
总成本
0.84
0.86
0.79
利润 0.16
0.14
0.21
销售收入 1.00
1.00
1.00
从表中可以看出，在产品总成本中劳力成本占
的比例比较小（平均10％），而物料成本占了
•
相信相信得力量。20.10.172020年10月 17日星 期六10 时11分 34秒20 .10.17
谢谢大家！
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 1720.1 0.1722:11:3422 :11:34 October 17, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月17 日下午1 0时11 分20.10. 1720.1 0.17
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月17 日星期 六下午1 0时11 分34秒2 2:11:34 20.10.1 7
客户需求
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
稳定的主生产计划
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
主生产计划的输入
• 由生产规划得到的生产预测 或市场需求预测 • 维修件预测 • 客户订单 • 粗能力计划 • 车间反馈信息
主生产计划有关数值的计算
• 总需求： 在一个时区内的客户订单、 未消耗预测和非独立需求 之和
主生产计划有关数值的计算
• 可承诺量：
主生产计划量减去实际需求量。此项计算 从计划展望期的最远时区开始由远及近 逐个时区进行。如果在一个时区内实际 需求量大于计划量，超出的需求量可从 早先时区的可承诺量中预留出来，如果 在第一个时区内可承诺量是负值，则保 持负值。
粗能力计划(RCCP)
• 只对主生产计划所需的关 键生产能力进行估算，给 出能力需求的概貌
• 用以评估主生产计划的可 行性
能力需求计划(CRP) CRP把MRP的物料 数量转化为标准负 荷小时，把物料需 求转化为能力需求。
能力需求计划(CRP)
CRP的编制过程：
1.数据输入
– 已下达生产订单 – MRP计划订单 – 工艺路线 – 工作中心 – 工厂日历
销售和运作规划
• 公司领导对MRP系统的输入 • 对使用相似资源的一组相似产品