第二章 运营战略、生产率

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为了应对这种情况， 金田和万科采取了不同发展战略：
金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国 公司目标迈进”，希望利用多元化分散经营风险； 万科却以“本集团以房地产为核心业务,重点发展城 市居民住宅，……对发展潜力较小的工业项目将重组 或转让，以集中资源”的专业化经营战略。
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2.1.2 企业战略的层次 ---运营战略与企业经营战略的关系
产品和服务设计 运营能力 流程选择和设施布置 工作设计 选址 质量
库存 维修 进度 供应链
2-30 项目
成本、缺货 成本、设备可靠度、生产率 柔性、效率 成本、质量、敏捷度、缺货、卖方关系 成本、新产品、服务或者运营系统
Table 2.4
Strategic OM Decisions
Affects
Costs, quality liability and environmental Cost structure, flexibility Costs, flexibility, skill level, capacity Quality of work life, employee safety, productivity Costs, visibility Ability to meet or exceed customer expectations Costs, shortages Costs, equipment reliability, productivity Flexibility, efficiency Costs, quality, agility, shortages, vendor relations
• 第三层：职能级战略(Functional Strategy)，又叫职能级策略，关心 企业的不同职能部门——营销、融 资和运营等如何为其他各级战略服 务。 –包括：
• • • • 营销策略 运营策略 财务和会计策略 人力资源策略等
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2.1.3
企业战略管理步骤
企业内部 条件分析
企业外部 环境分析
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下表表示常见的 4 组8 个运营目标
项目 成本 质量 时间 内容 1、低成本 2、高设计质量 3、恒定的质量 4、快速交货 5、按时交货 6、新产品开发速度 7、顾客化产品与服 务 8、产量柔性
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柔性
表 2.4
2.2.3运营战略决策
决策领域 决策影响方面
成本、质量、责任和环境问题 成本构成、柔性 成本、柔性、需要的技术水平、容量 工作生活质量、员工安全、生产率 成本、可见度 满足或超越顾客期望的能力
Generate, Evaluate, Select Strategies
Implement Strategies: Mgmt Issues
Implement Strategies: Marketing, Fin/Acct, R&D, CIS
Measure & Evaluate Performance
· 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌 · 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清 楚 · 复杂社会性：管理者、供应商以及客户之 间的人际关 系、信任和友谊
无法替代的 · 没有战略等价资源可替代 能力
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独特竞争力的例子
• •
夏普
–
平面显示技术方面的专有技术 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的 周期
企业总体战略 Corporate Strategy
双向影响
经营单位战略 Business Strategy
双向影响
职能战略（运营战略） Functional Strategy
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企业战略的层次
• 第 一 层 ： 企 业 总 体 战 略 （ Corporate Strategy ），它主要考虑企业应选择那些 经营业务；公司总部应如何管理多个业务 单位来创造企业价值。
• 企业战略是企业面对激烈变化、严 峻挑战的经营环境，为求得长期生 存和不断发展，对企业发展目标、 完成目标的途径和手段的总体谋划。 它是企业战略思想的集中体现，是 企业经营范围的科学规定，同时又 是制定规划（计划）的基础。
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Thinking Strategically: The Three Big Strategic Questions
1. Where are we now? 2. Where do we want to go?
–Business(es) to be in and market positions to stake out?
–Buyer needs and groups to serve? –Outcomes to achieve?
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德鲁克：一个企业不是由他的名字，章程和条例 来定义的，而是由他的使命与远景来定义的。 企业只有具备了明确的使命与远景，才可能制 定明确而现实的战略目标。
使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕 就是人们很少充分地思考企业的使命是什么— —彼得．德鲁克
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• 使命陈述（mission statement）—— 企业使命指企业的根本性质与存在的目 的或理由，说明企业的经营领域、经营 思想，为企业目标的确立与战略的制定 提供依据。 • 使命陈述回答“我们的业务是什么？” 的问题。 • 强生公司（Johnson & Johnson）的使 命 ：“为了摇篮（For the Cradle）”
第二讲
运营战略、生产率
通过学习本章内容，要理解运营战略 的内涵；了解运营战略与企业战略的关系； 理解运营目标；了解全球范围的运营、了 解质量战略和时间战略；掌握生产率的计 算及其影响因素；
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• 2.1 企业战略概述
– 2.1.1 什么是企业战略 – 2.1.2 企业战略层次 – 2.1.3 企业战略管理过程
Internal Audit
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2.2.运营战略
• “运营可以是企业强有力的竞争武器， 同时也能够摧毁整个公司”。 • 斯金纳（1969年） • 运营战略和决策应该满足企业需求并增 强企业的竞争优势（competitive advantage）.
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2.2.1 运营战略内涵
• 运营战略是指：在企业总体战略的框架下，决 定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目 标。它根据对企业各种资源要素和内外环境的 分析，对和运营管理及运营系统有关的基本问 题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一 系列决策原则。
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企业战略的层次（续）
• 第二层：经营单位战略(Business Strategy )，主要关注企业在选定的行业市 场上如何获得竞争优势。 • 波特的三种战略： –成本领先战略(Cost leadership) –差异化战略(Differentiation) –集中战略(Focus)
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企业战略的层次（续）
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万科1993年从 B股市场上筹集4.5亿元。资金多了 之后就跨地域、跨行业经营，地产项目遍及全 国 12个城市，涉足的行业从大处说就有五大类， 商贸、工业、地产、证券、文化。
金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33 个子公司，横跨房地产、纺织、磁盘生产、零售、外贸、 汽车出租、印刷和酒店等行业。 但是在1994年，两家企业的战略思想已经出现分化的迹象。 由于1993年年底国家开始进行宏观调控，实行紧缩银根、 控制信贷规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高 额利润的房地产业受到了剧烈的冲击。
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公司战略
运营战略模型
业务战略
运营战略
内部分析 运营使命 独特的竞争力 外部分析 运营目标 (成本，质量，柔性和配送) 运营策略 (流程，质量，生产能力和库存) 营销，金融， 工程，人力 资源和信息系统的 职能战略
相应战术决策
结果
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• 运营资源有五部分组成：人力（ people）、工厂（plant）、部件 （parts）、工艺（processes） 以及计划控制系统（planning and control system）
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使命陈述示例
麦当劳
在洁净友好的餐馆里为世界范 围的广泛的快餐用户迅速提供 有限种类的可口的、物有所值 的热食。
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• 运营使命（operations mission）源自经营单 位战略（业务战略）。
– 例如，当业务战略是产品领先型时，运营使命就应 该着眼于新产品的引入和产品的柔性，使产品适应 市场需求的变化。
• 2.2 运营战略
– 2.2.1 – 2.2.2 – 2.2.3 – 2.2.4 – 2.2.5 – 2.2.6 运营战略内涵 运营目标 运营战略决策 全球范围的运营 质量战略和时间战略 生产率
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• “经营企业与指挥战争相似，在战略明确的情 况下，即使战术有错误，也能成功”
• “Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.” Joel Ross and Michael Kami
3. How do we get there?
应选择什么样的竞争战略？
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不同战略，两种命运——剖析万科与金 田的发展战略
• 10多年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易 所上市，股票代码分别是0002和0003。当时，这两家深圳的 公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略， 同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作 兄弟企业。 然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的 一面旗帜，而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000年继 续亏损，亏损额达60,527万元。现在已经退市。 两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有 直接的关系。下面从企业战略角度，将万科与金田的战略历 程进行比较、分析。