谢宁老师 实用项目管理

实用项目管理
 课程特点

系统化的课程内容：项目全过程，质量管理、风险管理、时间管理等

简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论

课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解

丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作

课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的
理论介绍

 课程收获
本课程采用PMI经典著作《项目管理知识体系指南》PMBOK，使学员学习和了解美国
项目管理学会（PMI）所倡导并越来越被广泛认可的项目管理标准和理念，并结合品牌
讲师多年在项目管理实战领域的经验，规范企业的项目管理行为，快速提高企业与个人
的项目管理水平，增强企业在国际和国内市场的竞争能力。
 课程对象
各行业的总经理、技术总监、项目总监、职能经理、项目经理、项目成员/工程师等。
 课程时长
7-14课时（1-2天）
 课程大纲
1、 开班和团队组建
 通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠
定基础；
 学员演练：——组建项目团队，建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组；
 了解学员关于本课程的关注点；
 界定项目课程内容，明确课程目标；

2、 项目和项目管理的概念
 项目管理的发展历史
 什么叫项目
 项目的特征
 什么叫项目管理
 流程与项目管理相辅相成的关系
 项目的内圆、两个三角形、外接圆
 项目管理的五大过程（正常项目曲线、延迟项目曲线和紧急启动项目曲线）
 项目管理九大知识领域
 项目管理面临的挑战和问题
 做项目的误区— “三边”行动
 做项目的误区— “六拍”运动
 研讨：项目成功和失败各有哪些因素？这些因素分别得比重为多少？
 项目管理方面通常存在的问题

3、组织架构和项目团队
 项目的组织形式
 矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题）
 项目经理需要具备综合性的素质和技能
 业界成功的组建项目组介绍
 项目经理的角色和职责
 项目核心组成员的角色和职责
 项目外围组成员的角色和职责
 职能部门经理在中的角色和职责

4、项目目标的确定与需求管理
 项目目标确定
 演练：项目任务书的编写
 有效产品需求管理运营商老总对某公司的评价
 为什么要加强需求管理？
 市场需求、客户、客户、产品需求的关系
 需求工程概述
 需求需要端到端管理
 需求收集
 需求分析
 需求分发
 需求实现
 需要验证
 需要管理平台
 需求管理机制建设
 演练：开发出来的手机是你当初想要的吗？或请针对选定项目的产品，应用$APPEALS
讨论该产品的客户需求。

6、项目管理过程组
6.1、启动过程
 项目启动前的准备工作
 举例：项目目标明确吗？
 制定有效的项目目标——SMART原则
 项目目标的主要载体——任务书
 项目开工会
 演练：根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书
6.2、计划过程
 计划的作用
 项目计划制定的核心过程
 怎样做分解结构
 产品分解结构PBS介绍（作用、示例）
 组织分解结构OBS介绍（作用、示例）
 工作分解结构WBS介绍（作用、示例）
 工作分解结构WBS的标准
 WBS、PBS、OBS之间的关系

 活动排序的工具与技术
 活动之间的四种依赖关系
 活动表示法
 练习：用节点表示法进行活动排序
 练习：用箭线表示法进行活动排序

 任务时间的估计和计算
 估计的执行点
 估计的基本过程
 低估和高估所带来的影响
 活动的工期估计（规模、生产率、工作量、进度之间的关系）
 估计——进度和资源估计
 估计——规模、工作量估计
 估计原则
 估计方法
 专家法（Wideband Delphi）
 三点法（Pert Sizing）
 类比/比较
 估计方法实践经验
 演练：项目为什么一次次的估计都不一样呢？在估计中我们应该怎么做？

 进度计划编制
 进度计划形式一：甘特图
 进度计划形式二：PERT图
 关键路径分析(Critical Path)
 快速跟进法
 赶工
 演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径）
 项目多级计划形式（产品计划如何分层，任务、角色与三级计划体系，完整计划制定举
例）
 项目计划的制定过程
 演练：制定项目进度计划
 练习：房屋装修
 演练：作为经验丰富的PM，关于如何加快项目进度，大家有什么好的建议给小李呢？
6.3控制过程
 计划监控的重要性
 项目的分层实施与分层监控
 控制的主要手段
 监控点管理
 里程碑管理——投资决策评审（DCP）和产品技术评审（TR）
 监控点——功能领域、子流程的关键节点
 项目报告
 项目会议
 项目问题管理机制
 项目变更控制：计划变更、设计变更
 预警系统
 决策评审和例外管理
 非正规控制
 项目测评
 项目审计
 项目风险管理
 项目度量管理
 需求跟踪
 成本控制
 QA状态报告
 过程裁减
 项目测试
 演练：有求必应，我错了吗？

6.4收尾过程
 项目收尾的目标
 项目经理在收尾阶段的职责
 收尾阶段工作分解结构范例
 项目经验教训总结
 案例研讨：案例中的项目收尾遇到了哪些问题？如果您是项目经理，您将采取什么措施
去避免这些问题的发生？

7、 项目风险管理
 风险不可管理？
 风险 vs.问题 vs.难题
 风险管理模型/步骤
 风险识别
 风险分析
 风险发生概率的判定原则
 得失量（影响程度）的判定原则
 风险相应措施
 风险监控
 风险跟踪矩阵
 演练：在风险管理方面存在哪些问题？请给一些风险管理方面的建议。

8、 项目质量管理
 质量的概念（什么是质量、缺陷、失效、Bug及其关系）
 交付质量与过程质量
 某企业的质量管理发展的几个阶段
 客户为什么老是变更需求？
 $APPEALS关注于开发正确的产品：收集、分析和输出正确的、有价值的客户需求和属
性
 质量功能展开QFD关注于正确地开发产品：把客户的要求转换为产品和服务的属性、工
艺属性和控制手段
 流程各阶段的产品质量相关活动
 质量管理的组织保障（示例）
 质量策划的基本活动
 质量控制的基本活动

9、 项目成本管理
 项目成本计划的编制和技巧
 项目成本的组成
 项目成本绩效报告
 项目成本的控制
 学员演练（各项目组讨论本项目如何体现市场意识、如何在设计中构建质量、如何在设
计中构建成本）