3_项目经理小刘的困惑

案例正文：项目经理小刘的困惑1摘 要：本案例关键通过讲述职能化管理体制下的企业在引入项目管理方法后遇到的较为典型的冲突矛盾，引导使用者讨论分析职能化管理体制下如何完善组织结构以适应项目管理方法；同时可以就项目经理的具体权责进行全面的讨论说明。

在职能驱动和项目驱动并存的企业中，项目经理应如何开展项目管理工作。

关键词：滨海机车；项目经理；资源调用0 引言在隆重的音乐和热烈的掌声中，首批引进日本TOSHIDA 公司技术生产的大功率电力机车顺利下线，铁道部王副部长亲自登上列车为其剪彩并向项目的相关人员表示感谢。

这标志着与日本TOSHIDA 公司合作的技术引进项目正式结束。

可是，公司对于TOSHIDA 项目再没有做出任何形式的评价，整个项目戛然而止。

规划发展部的吴部长今天突然通知TOSHIDA 项目的项目经理小刘公司领导决定让他马上接手与庞巴迪公司的合作项目。

走出吴部长办公室，小刘心里有很多困惑。

负责了3年的TOSHIDA 技术引进项目结束后没有任何人要求做出任何形式的总结汇报；自己在项目执行过程中因没有得到相应的权力，导致在资源调用和协调方面出现诸多问题，向上级反映也不能得到及时相适应的回复，工期一再被推迟，项目结束后也没有人要自己承担相关责任，自己在项目中到底扮演什么角色呢？小刘想到这些心里更加矛盾。

现在领导又将庞巴迪项目交给自己，到底要如何进行，如果还是同样的执行方法，势必庞巴迪项目也将遇到同样的困境。

庞巴迪项目的规模较TOSHIDA 项目扩大很多，回想起三年的艰辛，小刘的热情和干劲早已今非昔比，心底希望能够回到当年的动力车间……1.本案例由大连理工大学管理学院的朱方伟撰写，版权归大连理工大学管理学院所有。

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3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

EC N U M B A1 公司概况滨海机车车辆有限公司公司始建于1899年，是国家重点的机车制造企业。

新中国成立后，公司先后经过六次大规模技术改造，由一家只能修理蒸汽机车的老厂，逐步发展成为能够独立设计制造并具有世界先进水平机车车辆的现代化企业。

公司主要从事内燃机、电力机车、城市轨道车辆以及各种机车车辆配件产品的制造生产。

多年来企业一直重视发展自身技术能力，同时引进了国际先进的生产制造设备，如瑞典的液压剪板机、德国的步冲机等，使得生产能力持续提升。

在技术方面，公司与国际著名制造企业展开了广泛的技术合作，其中包括了英国里卡多公司、美国通用公司和德国西门子公司等具有机车开发领先技术水平的企业。

公司逐步形成了完善的技术研发体系，综合技术实力不断提升。

生产的红旗K3型7200kW 大功率交流传动电力机车、红旗F3型4400kW 大功率交流传动内燃机车，已作为铁路货运提速的主力机型，相继投入批量制造。

公司每年投入大量资金用于科技开发和引进关键技术以及试验装备，科技开发费用占销售收入的比重一直保持在3%以上。

在公司近3000名专业技术人员中，从事新产品开发的工程技术人员占1/3，其中高级设计人才达300人，并有多人荣获中国铁道部茅以升奖、詹天佑奖、全国五一劳动奖、中国北车技术引进突出贡献奖等奖项，成为公司不断提升产品设计水平和技术创新能力的人才保证。

近年来，伴随着铁路的6次大提速，国内机车制造行业也发生了巨变。

2003年之前，中国机车装备工业一直坚持着“自主化”的道路，先后推出“中华之星”、“长白山号”、“天梭”等自主研发车型。

但由于国产机车在系统集成、转向架、网络控制等关键技术上仍不成熟，从2004年起，铁道部迅速转变国内机车发展路线，放弃自主化，确定了推进铁路技术装备现代化的“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”总体方针。

这意味着国内机车企业必须尽快与国际企业展开合作，通过联合生产和关键部件国产化的方式提升自身技术能力，满足铁道部的采购招标要求，才能在未来的铁路机车市场争夺中占有一席之地。

滨海机车车辆有限公司公司2004年开始与日本TOSHIDA 公司首度进行技术合作，引进了TOSHIDA 公司7200千瓦大功率电力机车技术，公司首先通过采购合同进口4台机车，以获得整体技术架构，后又通过技术转让合同获得设计制造资料，外方的技术培训以及技术服务，同时日方对于项目首台首件产品做了相应的考核交付工作。

随后公司陆续引进美国EMD 公司6000马力内燃机车项目的技术引进，国产化项目。

同时公司与加拿大庞巴迪联合获得了铁道部9600千瓦大功率电动机车的生产制造项目。

滨海机车车辆有限公司公司有完整的机车生产制造产业链，是典型的职能EC N U M B A性组织结构模式。

设有一名总经理，整体负责公司的运营生产工作；同时有8名副总经理，按其职能负责管理机车制造生产、销售、采购、技术等某项具体内容；另外，公司选拔了9名副总工程师分别协助副总经理管理公司的制造生产活动。

在副总工程师的下设立各个职能部门具体管理制造机车生产资源调配，人力协调等工作；在各个职能部门下是公司的生产型子单位，内有多个生产车间分别进行整体机车不同环节的生产加工过程。

2 问题出现2004年中旬，在公司开办的第一期“青年干部培训班”上，在动力车间工作的小刘与当时“合同保证室”主任吴晓明相识。

2004年末，厂里第一个电力机车技术转让项目——TOSHIDA 项目正式签署协议，为了顺应企业未来的发展战略，推进技术引进类项目管理工作的开展，吴晓明于2004年10月1日授命成立了“合同保证部”（对外称“合同保证部”，对内称“合同保证室”）。

负责规划、实施大型技术引进项目。

小刘是在合同保证部成立之后第一个来到该部门帮助吴部长开展项目管理工作的老员工。

2004年10月27日，TOSHIDA 项目正式启动，经过公司高层干部的讨论研究，决定成立公司第一个重大技术引进项目——TOSHIDA 项目的项目组，由主管销售的副总张总直接领导，由主管产品设计的副总工程师老马分管该项目，任命小刘为负责该项目具体管理与协调的项目经理，并在公司副总师以上级别干部参加的厂务会上宣布了任命结果。

会后，任命结果也以文件的方式下发到了各个职能部门以及分厂的主管手中。

小刘接到任命后感到非常兴奋，因为小刘在此前所参加的一个项目管理培训中了解到，项目经理作为项目的核心领导者，负责项目团队的组织、人员配备、预算、指导、计划和控制工作，各职能部门分别抽调具有特定技能的专业人员组成项目团队并尽全力为项目提供服务，项目经理的职责就是根据项目执行需求协调各个职能部门的工作。

而且，公司总经理张总也一再强调电力机车的技术引进项目是关乎国家产业发展、企业生死存亡的重大项目，全公司上上下下都要高度重视和配合。

小刘觉得，是大展宏图，干一番事业的时候了。

可是在项目开始执行后，小刘却犯难了。

厂务会后下发到各部门的文件中包含了详细的各职能部门在该项目中所应该完成的工作及其要求，但是仅提及了项目负责人和项目经理的姓名，而没有在文件中明确指出项目经理的工作范畴，责任体系，授权范围，项目团队成员和项目支持小组。

仅是模糊的提到，各职能部门要积极配合项目经理开展项目管理工作。

3 问题在实践中解决 小刘在项目实施过程中遇到的最大难题就是资源的调用。

机车厂现有生产ECN U M B A部、技术开发部、工艺部、市场部、质保部等15个职能部门，这15个部门掌握着公司的主要资源。

为了便于项目工作的开展，减少项目经理在资源协调过程中的信息接口数量，公司决定将联系紧密的几个职能部门划分为工作组，如生产技术组的成员包括生产部、工艺部、技术开发部，并由工艺部部长担任生产技术组组长。

小刘自己主要协调各个工作组开展项目工作。

但工作中小刘发现，每当需要调用某工作组中某职能部门的人员完成特定工作时，由于没有行政级别，自己不能直接从职能部门内调配所需资源，也不能直接向该职能部门所在工作组组长提出口头申请，而必须首先从公司副总或分管项目的副总师那里开具领导批示文件，将批示文件交到工作组组长后，再由组长出面与其下属职能部门主管协商。

可是由于工作组组长也只是某职能部门的主管，不能控制其他职能部门的资源调配工作，所以经常出现反复协商却难于解决的情况，工作效率难以提高。

在项目执行过程中，每一项工作的开展和资源的分配都要遵循严格的逐级行政审批程序，不能逾越任何一级。

小刘自己主要的工作就只是根据合同制定进度管理的节点计划，依据经验来提醒、监督和协调项目进度，督促各职能部门达到进度要求，根本没有权力界定计划的每个部分具体由哪些部门人员来执行，更别说直接调用任何部门中的任何人员的权力。

但同时小刘发现自己也无需对批示文件的执行结果负任何责任，只要保证信息传递的准确即可。

小刘感到自己担当的这个项目经理是有名而无实。

接二连三出现的问题，让小刘一次次陷入尴尬和无奈的境地中…… 小刘回想起在TOSHIDA 项目执行过程中遇到的一个“简单”但却“难解”的问题，那次是电力机车的一个关键部件曲轴出现了质量问题，小刘及时的把问题反馈给了质量保证组和生产技术组，但是当时恰逢临近月底绩效考核，各职能部门都忙于完成当月领导下发的批示文件所分配的任务，曲轴的质量问题一直没有着手分析原因，小刘自己又不能直接部署各部门的业务人员的工作，所以问题一拖再拖，迟迟没能得到解决。

小刘觉得再这样下去不行，10天后将是项目的一个外方技术质量审查的重要节点，关键部件的拖期将影响整个项目的进度，所以只好去找直接领导TOSHIDA 项目的副总工程师老马反映情况，请他出面协调解决。

老马了解情况后对小刘说，“你先别急，工艺问题不是我直接分管的部分，我需要和主管工艺的徐副总工程师协调一下，这个事情得由他负责解决，协商不了，我再向上级反应。

”听到这里，小刘的内心非常困惑，自己名为项目经理，却只能起到信息上传下达的作用，遇到问题却除了求助什么也做不了；马副总工程师明明直接分管这个项目，却碍于职务级别而难于展开工作……“我们对于项目到底有怎样的管理权力？”这其中的困惑，小刘百思不得其解。

ECN UM B A经历了诸多类似的事情后，小刘认为，领导出面协商资源分配仅仅是一个缓兵之计，根本不能从源头上解决职能部门不配合项目执行的难题，只有项目经理全权负责制才能从根本解决项目驱动与职能驱动并存所引发的资源冲突。

小刘自信的认为自己的建议对公司项目的未来发展非常有利，并且是科学项目管理发展的必然趋势，于是小刘在一次部门内部的项目汇报会议上公开提了出来，在会议上他说：“应该充分的给项目经理授权，提升项目经理到中层副职的地位，授予他们从职能部门抽调人力资源组建真正的项目团队的权力，这样才能从根本上解决资源调配冲突；并且应授予项目经理一定奖金分配额度，以便激发项目组成员积极配合，提高工作效率，以便一定程度上抵御不可抗因素导致的进度风险。