运营能力分析

5.2 万科企业股份有限公司目前存在的问题及对策

(1)资金需求的压力日益增大。为了满足未来的资金需求，建议万科继续加快销售，增加经营活动现金流入，充分运用财务杠杆，积极寻找战略合作机会，并进一步开拓融资渠道。

(2)现金流的管理。万科有关获得现金能力和现金周转能力的指标都不令人满意，而现金如同一个企业的血液，缺少现金流会使一个蓬勃发展的企业陷入瘫痪。因此，在看到企业优秀的盈利能力的同时，也要提醒万科高度重视企业现金的管理。

(3)存货的管理。万科拥有数额巨大的存货量，这既是未来发展的保障，又是万科风险的主要来源，从目前万科管理现状来看，建议进一步优化存货管理结

构，适度控制存货数量。此外，股权结构分散, 获得的支持力度有限。

5.3 万科企业股份有限公司未来展望

房地产行业存在两个根本特点: 首先, 住宅兼有社会和投资属性, 是生活必需品和改善生活质量的重要元素,也投资获利的载体。其次, 中国正处于城市化进程中, 居民的购买力稳步增长, 住房货币化改革的进一步深入和购房信贷业务的健康发展将推动住宅需求长期持续增长。中国经济中房地产行业属于增长型行业，发展空间大，数量庞大的中国人口中有能力买商品房的人数在上升，创造了巨大的需求量。并且随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发商品牌意识必将逐步提高，一方面万科以软性服务著称，正好迎合了中高档房产消费者的需求，另一方面万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件。

2008年初楼市宏观调控，万科的“拐点论”被业界惊为天人；2009年楼市春天，万科在土地市场上似乎无所作为；2010年初宏观调控再至，万科悄悄开始了其进军二三线城市的战略部署。在2009年地产企业意外经历了“量价齐升”的“不差钱”好年景后，万科的转型是众多地产商中的先行者。

6 整体企业营运能力分析中存在的问题及相关建议

6.1 营运能力分析中存在的问题

上述这四个比率都是在分析企业营运能力时常用的指标，但在具体实务操作中，这些指标的计算口径，计算方法存在着种种局限性，在此基础上展开的企业经营能力分析，必须考虑到这些限制，做到心中有数。

(1)由于现行应收账款周转次数计算公式只是简单地将赊销收入与应收账款平均余额相比，没有考虑到实际收回的赊销贷款与应收账款余额的内在联系，在特定的条件下，计算出的结果与事实显然不符。同时，应收账款周转率(次数)计算公式中，分子是赊销净额，但在实际计算中，由于企业公开发表的会计资料很少标明赊销数字，所以往往就用销售总额来取代赊销净额，这样的计算会高估应收账款的周转率或缩短应收账款的回收天数。

(2)总资产周转率的计算中，现行计算公式拿销售收入与企业平均资产总额直接相比。但在企业资产中，有一部分是与企业销售收入的形成没有必然联系的，如企业的投资数额。这些账户的存在会歪曲企业总资产周转率而使其比实际要低，也即实际周转率要比计算所显示的要好。

(3)缺乏对无形资产等长期资产的具体评价。企业资产营运能力状况评价指

标体系中,基本指标是流动资产周转率、总资产周转率,其修正指标也只是对流动资产和总资产营运方面的补充。虽然增设了不良资产比率、资产损失比率等指标来评价企业的不良资产和潜在损失,但缺乏对固定资产、无形资产使用效果的分析、评价,忽视了这些资产对企业长期发展的影响,其评价的最终结果容易导致企业的短期行为。企业总资产中除了日常周转使用的流动资产外,还应包括无形资产等主要的资产。企业的商标权、专利权、专有技术、品牌等无形资产是企业长期发展过程中,通过经营管理和技术创新形成的重要经济资源,而且已经成为21 世纪资产管理的重点。但由于计价的困难,使这些资产在账面上难以全面反映;另外由于无形资产对企业经济效益的影响具有长期性、不确定性的特点,因此,在对企业资产营运能力进行评价时,应使眼前利益与长期利益的评价并重,充分考虑无形资产在企业经营中的重要作用【7】。

(4)缺乏对人力资源有效利用的评价。广义的营运能力分析应是企业各项经济资源营运效率的分析,包括对人力资源利用的评价分析。而知识经济时代的企业劳动主体是智力劳动,智力劳动的知识价值确认、计量、记录和报告,应该是现代财务会计的重要内容。因此对企业营运能力的评价应具有一定的前瞻性,充分考虑我国经济转型时期的特殊情况,全面兼顾人力资源的投资对开发新技术、开拓新市场上的重大作用,有利于正确引导企业逐步形成技术进步机制和知识创新机制,合理确定企业经营方向。

6.2 对企业营运能力分析的创新指标建议

目前,由于企业外部环境的变化,以会计为基础的传统业绩评价体系受到了质疑,实务界和学术界都在对此总是进行着不懈的研究。近几年来,业绩评价的一个显著趋势就是在业绩评价指标体系中引入非财务评价指标。经常使用的非财务指标主要包括:顾客满意度;产品和服务的质量;战略目标,如完成一项并购或项目的关键部分,公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力,如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神,管理有效性或公共责任；创新能力,如研发投资及其结果、新产品开发能力；技术目标；市场份额【8】。归纳起来,对企业业绩评价体系进行改革主要有以下三方面的原因:企业外部环境的变化带来巨大的竞争压力、财务评价指标本身存在局限性、传统业绩评价体系无法满足管理创新对信息的需要。

6.2.1 员工满意度和保持力

员工关系着企业的成功运营和成长。流程、系统、计算机和外来顾问都可以

作为辅助工具,并可能对其有所帮助,但使企业运转的核心最终还是企业的员工。员工推动客户关系,他们负责创新与提出新的理念。员工运营企业,他们与合作伙伴共同促进企业的成功。员工的工作成效是企业成功的核心要素。但是长期以来,很多中国的企业在雇佣员工时,往往只关注低廉的人力成本,而忽视了员工的生产效率。并且,很多企业都要承担以各种方式保证人们就业的社会责任。因此他们不得不为工作中的浪费和低效买单。随着社会的发展,这种态度需要加以改变。拥有低成本和对中国市场的了解已不再足以赢得竞争。中国的企业今后必须更加着重于使其员工更有效、更主动、更富有创造性地从事各自的工作。只有员工满意度和保持力得到保证,企业的管理才会显得更加方便和有效,整个企业的营运能力优势就突显了,这样对企业在市场上的竞争是相当有利的。

6.2.2 管理的有效性

随着人类的进步和组织的发展,管理所起的作用越来越大。概括起来说,管理的重要性主要表现在以下两个方面:第一，管理使组织发挥正常功能。管理,是一切组织正常发挥作用的前提,任何一个有组织的集体活动,不论其性质如何,都只有在管理者对它加以管理的条件下,才能按照所要求的方向进行。第二，管理的作用还表现在实现组织目标上【9】。在现实生活中,我们常常可以看到这种情况,有的亏损企业仅仅由于换了一个精明强干、善于管理的厂长,很快扭亏为盈;有些企业尽管拥有较为先进的设备和技术,却没有发挥其应有的作用;而有些企业尽管物质技术条件较差,却能够凭借科学的管理,充分发挥其潜力,反而能更胜一筹,从而在激烈的社会竞争中取得优势。通过有效地管理,可以放大组织系统的整体功能。因为有效地管理,会使组织系统的整体功能大于组织因素各自功能的简单相加之和,起到放大组织系统的整体功能的作用【10】。所以，一个企业的管理有效性对整个企业组织的营运能力来说至关重要,企业应该把握其管理的有效性，并且重视这一指标的分析。

6.2.3 市场占有率

市场占有率,也可称为“市场份额”是企业在运作的市场上所占有的百分比。在西方,当一个企业获得市场25 %的占有率时,一般就被认为控制了市场。市场占有率对企业至关重要,一方面它是反映企业经营业绩最关键的指标之一,另一方面它是企业市场地位最直观的体现。市场占有率对企业很重要,但其含金量对企业来说则更为重要。市场占有率并不是企业追求的目的,而是企业为达到目的所采用的手段。很多企业在“先市场后效益”、“先规模后效益”的误导下,变成

了市场占有率的奴隶【11】。所以,把握适度的市场份额,分析市场份额，才不会使企业本身的行动目的过于麻木,影响了企业本身的经营业绩,以至于影响了外界对企业本身的营运能力的评价,使企业价值贬值,竞争力受到重大的影响,使企业蒙受损失。

7 结论

总之，在现在市场经济的不断完善下，能否对企业营运能力体系进行正确的分析，已成为一个企业在竞争中能否取得优势的重要因素，因为企业在生存和竞争的过程中必然会遇到很多内部或外部的问题。对于外部问题，有时决策者和管理者是不能左右的，但是内部问题，在大多情况下，很大程度上是取决于企业内部管理层的决策和管理方法上。就企业营运能力的提高，打造一个良好的营运体系，主要是“人”的问题【12】。就拿我国目前一些企业来说，内部各个部门之间沟通不流畅就会阻碍营体系的正常运转，尤其是在当今这个飞速发展的时代，错过一步就可能使企业在竞争中处于劣势。所以，要使营运能力体系得到良好的发展和建立，首先要解决的的拆除企业内部各部门的“墙”，再则就是在保持良好的营运能力的条件下，还要确保企业良好的偿债能力，将企业在经营过程中的财务风险降到最低水平。因此，一个良好的营运能力体系的建立、发展和运行，必然会使企业在竞争和发展中顺利进行。