组织之组织设计汇总
组织结构与组织设计
适用： 适用：现代企业很少采用
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 指挥命令 权 职能科室
优点： 优点： 统一指挥 职能专业化
参谋、 参谋、指 导 无权命令
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
特点：直线命令、 特点：直线命令、参谋建议 适用： 适用：中型企业普遍适用
5．组织设计的程序
确定目标。只有确定较好的目标系统，才能使组织设计有所依据。 业务流程设计。任务是：比较各种业务流程，从中选出路线最简短、 职务设置少，配备人员少，费用最省的业务流程；进行业务流程的 总体平衡和总体优化；列出业务流程图。 按业务流程设立职位。任务是：确定职位划分标准。划分职位。进 行平衡。列出职位体系表。 规定职位的内容。任务是：确定职权内容。建立考核指标。编写职 位说明书。 配备人员。任务是：确定本职位所需要人员的素质，所需人员的数 量，即根据任务工作量制定人员编制定额。编制在职人员一览表。 设置组织机构。任务是：确定职位组合形式。成立职能部门，划分 权责关系。审议、修改组织形式，编制职权系统图和组织结构图。
矩阵式组织 (Matrix Organization) • 解决方法 –权责弄清楚 –两位老板的合作和沟通 –员工对矩阵的接受程度 –评估制度
3．组织结构模式的新发展 ．
团队结构：主要特点是打破部门界限，并把决策权下 团队结构：主要特点是打破部门界限， 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。这 种结构既可以作为整个组织形式， 种结构既可以作为整个组织形式，又可以作为官僚结 构的补充。 构的补充。 虚拟结构：决策的集中化程度很高，但部门化程度很 虚拟结构：决策的集中化程度很高， 或根本不存在。 低，或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资 来履行各项职能， 源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务 大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 上，大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 这种结构的主要优势在于灵活性。但不足是公司主 这种结构的主要优势在于灵活性。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。
建筑工程施工组织设计汇总精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版建筑工程施工组织设计汇总建筑工程是为新建、改建或扩建房屋建筑物和附属构筑物设施所进行的规划、勘察、设计和施工、竣工等各项技术工作和完成的工程实体以及与其配套的线路、管道、设备的安装工程。
也指各种房屋、建筑物的建造工程，又称建筑工作量。
这部分投资额必须兴工动料，通过施工活动才能实现。
其中房屋建筑物的建造工程包括厂房、剧院、旅馆、商店、学校、医院和住宅等，其新建、改建或扩建必须兴工动料，通过施工活动才能实现；附属构筑物设施指与房屋建筑配套的水塔、自行车棚、水池等。
线路、管道、设备的安装指与房屋建筑及其附属设施相配套的电气、给排水、暖通、通信、智能化、电梯等线路、管道、设备的安装活动。
建筑目前以用途分类分为两大类：公共建筑和居住建筑都属民用建筑。
民用建筑和工业建筑合称建筑。
一、民用建筑居住建筑城镇住宅、公寓及宿舍、别墅、农村住宅公关建筑办公建筑、教育建筑、科研试验建筑、纪念建筑、医疗建筑、商业建筑、金融保险建筑、交通建筑、邮电通信建筑、其它建筑。
二、工业建筑按生产性质分黑色冶金建筑、纺织工业建筑、机械工业建筑、化工工业建筑、建材工业建筑、动力工业建筑、轻工业建筑、其它建筑按厂房用途分类主要生产厂房、辅助生产厂房、动力用厂房、附属储藏建筑等按厂房层数分类单层厂房、多层厂房、混合厂房按生产车间内部生产状况分类热车间、冷车间、恒湿恒温车间等住宅建筑住宅是指专供居住的房屋，包括别墅、公寓、职工家属宿舍和集体宿舍、职工单身宿舍和学生宿舍等。
但不包括住宅楼中作为人防用、不住人的地下室等，也不包括托儿所、病房、疗养院、旅馆等具有专门用途的房屋。
某6层住宅小区建筑工程施工组织设计某工厂合建五层住宅楼工程施工组织设计19层剪力墙结构住宅楼工程施工组织设计某14层框剪结构住宅综合楼工程施工组织设计高层住宅楼危改工程施工组织设计全现浇大模板多层住宅搂工程施工组织设计六层装配式墙板住宅楼工程施工组织设计某五层砖混结构职工住宅楼施工组织设计小高层剪力墙结构住宅楼工程施工组织设计某18层剪力墙综合商住楼工程施工组织设计13层错层结构商务住宅楼工程施工组织设计某小区两栋18层框剪住宅楼工程施工组织设计某住宅小区七栋住宅楼工程施工组织设计某小区六层加阁楼商住楼施工组织设计某22层剪力墙结构住宅楼工程施工组织设计某医院十层住宅楼工程施工组织设计某小区7层砌体结构住宅楼工程施工组织设计某商住大厦及住宅楼工程施工组织设计某小区3#17层住宅楼工程施工组织设计某小区28层住宅楼工程施工组织设计新农村建设住宅楼工程施工组织设计塔式高层住宅楼工程施工组织设计某多层商住小区工程施工组织设计某小区高层塔式住宅楼工程施工组织设计18层剪力墙结构住宅楼工程施工组织设计超高层筒剪结构住宅楼工程施工组织设计砖混结构四层住宅楼工程施工组织设计某18层综合商住楼工程施工组织设计办公建筑办公楼指机关、企业、事业单位行政管理人员，业务技术人员等办公的业务用房，现代办公楼正向综合化、一体化方向发展。
组织设计
1.组织设计的概念组织是一个社会实体，它应具有明确的目标导向、精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。
组织设计的首要和最重要目标就是要实现组织的战略，为战略实施提供组织保障，因此，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织设计应在战略框架和指导下进行，组织结构必须随着组织战略的调整而进行优化或变革。
2.组织设计理论大致分为四个方面（一）是有关组织设计规划理论，他们是组织设计前的准备，如外部环境和内部环境的识别和审视。
（二）是有关模块设计理论，他们是组织设计的具体对象和主要内容，如结构设计、流程设计、职权设计、激励设计和绩效评估设计等。
（三）是有关组织设计整合理论，他们是对组织设计的升华和完善，如基于战略的组织设计整合，基于商业生态系统的组织设计整合，基于企业类型的组织设计整合等。
（四）是有关组织设计实现理论，他们是对组织设计的实现和考核，如设计的实现，组织设计的发展等。
形式化使参与者或观察者能够描述组织中的社会结构及其运作流程，描述这些与合理操作的关系和过程，包括责任分工的设计与修订、信息或物质的流转及参与者之间互动方式等。
所以，从理性系统的视角看，组织的结构是一种工具、一种手段，可以根据组织提高效率的需要而修改。
同时形式化也能使角色和关系的定义对参与者来说更加客观，使组织的运行在某种程度上脱离“个人” 的感觉。
组织成员的更替得以规范化，以至于任何一个训练有素的人都可以代替其他人，而组织的运行不受太大影响。
总之，作为封闭的理性系统组织，组织是形式化程度较高的集合体。
在这里，参与者之间的协作是“有意识的”；人与人之间的关系结构是清晰的，而且可以被有意图地建构和重构起来。
组织结构的形式化主要表现在：其指导行为的规章被准确且明确地阐述出来，角色和角色关系不依赖于该结构的个人特质和个人间关系。
把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工方法，而代之以科学的工作方法，以确保管理任务的完成。
组织设计的八项原则
组织设计的八项原则组织设计是指根据组织的目标和战略，合理安排组织的结构、职责和流程，以提高组织的效率和绩效。
在进行组织设计时，有八项原则需要遵循，以确保组织的顺利运行和发展。
这八项原则分别是：目标一致性、适应性、简单性、协调性、连贯性、灵活性、可持续性和人性化。
1. 目标一致性：组织设计的首要原则是确保组织的目标与战略一致。
这意味着组织的结构、职责和流程应该与组织的目标相互匹配，以确保组织的各项工作都能够朝着共同的目标努力。
例如，一个以创新为导向的科技公司的组织设计应该注重激发员工的创造力和创新能力，以便实现公司的创新目标。
2. 适应性：组织设计应该具备适应环境变化的能力。
随着外部环境的不断变化，组织需要灵活地调整自身的结构和流程，以适应新的市场需求和竞争环境。
例如，一家电子商务公司在面临市场竞争加剧时，可能需要重新调整组织的结构，加强市场营销团队的能力，以适应激烈的竞争环境。
3. 简单性：组织设计应该尽量简洁明了，避免过度复杂。
简单的组织结构和流程可以提高组织的运作效率和沟通效果，减少决策的时间和成本。
例如，一个小型的创业公司可以采用扁平化的组织结构，减少层级，提高决策的效率和灵活性。
4. 协调性：组织设计应该注重各部门和岗位之间的协调和合作。
组织的各个部分应该相互配合，形成一个有机的整体，以实现组织的整体目标。
例如，一个制造业公司的组织设计应该注重生产部门与销售部门之间的协调，以确保产品的生产和销售能够无缝衔接。
5. 连贯性：组织设计应该保持结构和流程的连贯性。
各个部门和岗位之间的职责和权限应该明确，避免出现职责重叠或者职责不清晰的情况。
例如，一个银行的组织设计应该明确各个部门的职责和权限，避免出现客户信息泄露或者内部操作不当的情况。
6. 灵活性：组织设计应该具备一定的灵活性，以应对不确定的外部环境和市场需求的变化。
组织的结构和流程应该可以随时调整，以适应新的情况。
例如，一个跨国公司的组织设计应该具备跨国调配人员和资源的能力，以应对不同国家和地区的市场需求和法律法规的变化。
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式如下：
•直线型组织结构。
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即"一个人，一个头"；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
•职能型组织结构。
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
•直线职能型组织结构。
结合了直线型组织和职能型组织特征。
•事业部组织结构。
集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
•矩阵式组织结构。
有职能划分垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
1。
组织设计方案
组织设计方案组织设计方案是指根据组织的战略目标和发展需求，对组织的结构、层级、职责和流程等进行规划和设计的过程。
下面是一个700字的组织设计方案的示例：组织设计方案一、背景和目标我们公司是一家新兴的科技公司，目前正处于快速发展阶段。
为了适应市场变化和满足不断增长的业务需求，我们决定进行组织设计，以优化部门之间的协作和提高工作效率。
我们的目标是构建一个更加高效灵活的组织结构，使之更好地支持我们的战略目标。
二、组织结构设计1. 引入矩阵式组织结构我们将采用矩阵式组织结构，以强调项目交付和跨部门协作。
这将有助于促进知识共享和跨职能团队的合作，提高决策效率和灵活性。
2. 设立新的职能部门我们将设立一个新的研发部门，负责产品开发和创新。
此外，我们还将建立一个市场部门，负责市场调研、营销和品牌推广。
这些新设立的部门将加强对关键业务领域的专注，并提供更好的资源支持。
3. 设立项目团队为了更好地管理项目和推动项目交付，我们将设立专门的项目团队。
每个项目都将由一个项目经理负责，并由跨部门的团队成员组成。
项目团队将与职能部门紧密合作，共同实现项目目标。
三、层级和职责1. 缩减组织层级为了提高决策效率和减少层级间的沟通成本，我们将缩减组织层级。
将原有的三级层级结构调整为两级，并简化决策流程。
此举将使组织更加扁平化，减少决策过程中的繁文缛节。
2.明确职责和责任为了提高工作效率和责任感，我们将明确每个职位的职责和责任。
每个员工都将对自己的工作结果负责，并参与到整个团队的目标中。
此外，我们将建立绩效考核制度，以激励员工积极主动地履行自己的责任。
四、流程和沟通1. 优化业务流程我们将对现有的业务流程进行评估和优化。
通过降低流程复杂度和消除冗余环节，我们将提高工作效率和降低错误率。
2. 加强内部沟通为了促进跨部门合作和信息共享，我们将加强内部沟通。
除了定期的部门会议，我们还将建立内部沟通平台，并鼓励员工进行交流和合作。
五、资源优化1. 人力资源开发和管理我们将加强人力资源开发和管理，通过培训和发展计划提高员工的专业能力和工作效率。
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素及核心组织设计是指为了实现组织的目标和使命，合理安排组织的结构、职责、权限、流程等方面的工作。
一个良好的组织设计可以提高组织的效率、灵活性和适应性，使组织能够更好地应对变化和挑战。
在进行组织设计时，有六个关键要素需要考虑，它们是：组织结构、工作流程、职责和权限、沟通和协作、人力资源和文化。
1. 组织结构组织结构是组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和层次结构。
一个合理的组织结构应该能够明确各部门的职责和权限，保证信息的流通和决策的高效。
例如，可以采用功能型、事业部门型、矩阵型等不同的组织结构形式，根据组织的特点和需求进行选择。
2. 工作流程工作流程是指组织中各项工作的执行流程和步骤。
一个良好的工作流程应该能够确保工作的高效、协调和质量。
例如，可以采用标准化的工作流程，明确每个环节的责任和流程，避免重复劳动和资源浪费。
3. 职责和权限职责和权限是指组织中各个岗位和人员的职责和权限范围。
一个明确的职责和权限分配可以提高工作效率和团队合作。
例如，可以通过制定岗位职责和权限清单，明确每个人的工作职责和权限范围，避免职责不清和权限冲突。
4. 沟通和协作沟通和协作是组织中各个部门和人员之间信息交流和合作的方式和机制。
一个良好的沟通和协作机制可以促进信息共享、问题解决和团队合作。
例如，可以建立定期的沟通会议、使用协同工具和平台，提倡开放、透明和有效的沟通和协作。
5. 人力资源人力资源是组织中最重要的资产，组织设计应该充分考虑人力资源的需求和发展。
例如，可以制定人员招聘、培训和绩效评估等制度，确保组织有足够的人力资源，并且能够不断提升员工的能力和素质。
6. 文化组织文化是组织中共同的价值观、信念和行为准则。
一个积极健康的组织文化可以促进员工的凝聚力和归属感，提高组织的创造力和竞争力。
例如，可以倡导开放、创新和团队合作的文化，鼓励员工积极参与和贡献。
以上六个要素是组织设计的核心，它们相互关联、相互影响，共同构成一个良好的组织设计。
组织设计的因素及其内容
组织设计的因素及其内容
组织设计指的是确定和规划组织的结构、职责、权力、决策机制、工作流程等方面的关键要素，以实现组织目标的过程。
以下是组织设
计的因素及其内容：
1.战略：组织设计的首要因素是公司的战略方向。
必须确保组织
结构和设计与公司的目标和愿景保持一致。
2.业务流程：每项业务需要一定的流程来确保有效率的运输。
业
务流程设计包括确定何时和如何完成某项任务，并为执行过程提供所
需资源和控制。
3.职责和权限：定义员工在组织中的职责和权力是组织设计的核心。
明确的职责和权力指导组织成员的工作和行动，确保有效的协作。
4.组织结构：组织设计也涉及确定公司的层次结构，并确保各部
门之间清晰地划分职责和职能。
5.人力资源：组织设计时首要的考虑因素之一是组织员工。
这包
括确定组织需要什么样的人，以及选择、培养和保留这些人才的策略。
6.信息技术：信息技术已成为现代业务的重要组成部分。
组织设
计应考虑到现代信息技术发展的需求和规划。
7.文化：组织设计需要考虑公司文化的重要性，并确保公司文化
符合公司目标和战略。
组织设计的内容和元素是相互联系且相互影响的。
只有深入了解
每一个因素，才能设计和实施合适的组织结构，以实现更好的业务和
目标达成。
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昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我， 告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用 情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少 要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主 管-基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我 的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正 缺少人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示 反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释， 叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后， 他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情我实在无 法胜任，特向您辞职，请批准！
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为什么要进行组织设计？
一、组织设计的概念和任务
• 1.组织设计的概念: 进行专业分工使各个部分相互有机地协调
配合的系统的过程。
– 组织设计的核心是组织结构设计 – 组织设计包括：
• 组织内部进行横向分工——管理部门设置 • 组织内部进行纵向分工——管理层次划分
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管理幅度、管理层次（P284）
李玲 12月20日
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本篇讲授内容安排
第九章 组织设计 第十章 人员配备 第十一章 组织力量的整合 第十二章 组织变革与组织文化
• 组织基本内容 • 人员配备
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组织的基本内容
• ☆ 组织与组织工作 • ☆ 组织设计 • ☆ 组织结构
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学习目标
• 掌握: – 组织的概念 – 正式组织和非正式组织 – 组织设计的概念和原则 – 组织结构的定义 – 组织结构的基本类型 – 组织结构的具体形式
生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信 息的“过滤器”。 • 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。
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两种基本的管理组织结构形态P284-285
• 扁平结构形态 • 锥型结构形态
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扁平结构形态组织图
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扁平结构形态的优缺点
• 优点： （1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措 施。 （2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。 （3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。
是4人； • 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成
任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人。
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美国的管理协会的调查
• 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26 位总裁拥有不到6人或6人的下属，常见数字为9人。
• 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下 属，最常见的人数是8人。
◇管理幅度： 指一位上级管理者直接有效地指挥、监督下属
的人数。 • 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人
员能管理多少个下属人员。 • 管理学者发现：
高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。
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林德尔·厄威克对管理幅度的观点
英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： • 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数
案例分析：一封辞职信
尊敬的钟院长： • 您好！ • 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，
但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我 有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自 己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我 已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看 来我还是失败了，让我给您举个例子吧。
3、组织工作的要点： – 组织结构的设计和变革 – 组织内部相互关系的确定和维护
• 所以在组织工作中， – 一是要明确如何开展组织结构的设计工 作（组织设计） – 二是要明确具体的组织结构形式
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பைடு நூலகம்
组织设计
• 一、组织设计的概念和任务 • 二、组织设计的原则和影响因素 • 三、组织设计的程序
• 中层管理层的管理幅度比最高层宽得多。
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• ◇管理层次： 是指在组织中所形成的不中断的等级链的环节数。
• 管理幅度的大小，在很大程度上制约了组织管理层 次的多少。
• 在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成 反比
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管理层次的一些问题
• 管理层次越多，管理费用越多。 • 部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发
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2.组织的功能
• 组织的功能： ◇汇聚力量：1+1=2 ◇放大力量：1+1>2
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3.组织的分类
• 按照组织基本性质不同：
– 营利性组织
– 非营利性组织
• 按照组织形成的方式不同：(掌握)P346
– 正式组织 – 非正式组织
正式组织：为了有效地 实非现正组式织组目织标：而人明们确在规共 定同组的织工成作员或之者间活职动责中范， 围基和于相共互同关的系兴的趣一爱种好结， 构以，共其同制的度利和益规和范需对要成为 员基具础有自正发式形的成约的束群力体量。。
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正式组织的特征
• 专业分工性。 • 明确的科层性。 • 法定的权威性。 • 统一的规范性。 • 相对的稳定性。 • 职位的可替代性。 • 物质的交换性。
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非正式组织的特征
• 自发形成 • 没有明确的组织目标
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二、组织工作
1、组织工作的概念: 根据一个组织的目标，将实现组织目标所 必须进行的各项活动和工作加以分类和归 并，设计出合理的组织结构，配备相应人 员，分工授权并进行协调的过程。
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一、组织的概念和分类 1.组织的概念
• 大师的观点： – 巴纳德：“有意识地加以协调的两个或者两个 以上的人的活动或者力量的协作系统” – 孔茨：“正式的职务结构或者职位结构”
• 管理学意义上的组织(掌握) – 按照一定目的和程序组成的一种权责结构。换 句话说，是指由人组成的、具有特定目标的系 统安排。
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组织工作的内容:
• 设计和建立一套组织机构和职位系统。 • 确定职权关系。 • 与管理的其他职能相结合。 • 人员配备。 • 适时地调整组织结构。
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2、组织工作的特点
• 组织工作是一个过程。 • 组织工作是动态的。 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
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