鱼骨图(fishbone)

原因 1
原因 2
主原因 C
主原因 B
原因 4
原因 5
原因 6
M阶段 阶段-20 阶段
识别潜在原因： 识别潜在原因：复习
• 首先，应缩小范围确定问题 首先， • 列出潜在原因 • 使用鱼刺图，系统图或亲和图组织潜在原因 使用鱼刺图， • 直观显示是一种极为有用的表达工具
对该问题问五次 “为什么” 1. 为什么 X 发生? 因为 W。 2.为什么 W 发生 发生? 因为 V。 3. 为什么 V 发生? 因为 U。 4. 为什么 U 发生 发生? 因为 T。 5. 为什么 T 发生 发生? 因为 S。
从局部 找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
线体布局(c) 配送人员(c) 配送距离(u) 配送工装(c) 配送频次(c) 配送容量(c) 作业与定单量(u) 配送物料类型(c) 物料需求岗位(c)
柔性线换型 鱼骨图
总装线换型装配
仓库物料配送
目标
– 了解使用直观方法组织潜在 了解使用直观方法组织潜在X – 知道何时和如何构造鱼骨图 – 知道何时和如何创建和使用系统图或亲和图
电灯 不亮
未插入
开关损坏
狗咬 开关丢失 缆芯切断 无接 触 被腐蚀
故意破坏
插头/电线 插头 电线
湿度高
电灯
M阶段 阶段-7 阶段
鱼刺图关系特性
下一级的原因引起上 一级原因
雷暴 电力中断
电源
老化 烧毁
灯泡
更换 灯泡 定义更明确的问题构成鱼 头；图中所列出的原因可 能导致此问题
发电厂断电 断路器 房中无电 箭头指示潜在原因 和结果方向
M阶段 阶段-6 阶段
鱼刺图定义
雷暴
电源
老化 烧毁
灯泡
•鱼刺图通过图形 鱼刺图通过图形 显示问题的可能 原因。 原因。此布局显 示可能原因之间 的因果关系。 的因果关系。
电力中断 发电厂 停电 断路器 房中无电
更换灯泡 破损 接通电流了吗？ 松脱 付了电费吗？ 丢失 未付电费 墙壁开关关闭 装配错误
有问题的订单 65% 待处理的配方 1%
配方已归档，但尚未批准 下一批的通知 上一批含有问题 备用配方 使用备用的 R.M. 使用废料 更改批量 R.G. 残余物
M阶段 阶段-19 阶段
亲和图
主原因 A
•亲和图也可作为了解客户 亲和图也可作为了解客户 需要的一种工具使用 •本草图说明如何使用亲和 本草图说明如何使用亲和 图来帮助了解可能原因之 间的关系。 间的关系。
M阶段 阶段-5 阶段
寻找关系
•图形显示可帮助您组织可能的原因，以发现可以澄清问题的关系。 图形显示可帮助您组织可能的原因，以发现可以澄清问题的关系。 图形显示可帮助您组织可能的原因
鱼刺图
系统图
方法／目标
方法 方法／目标 方法
方法 方法／目标
亲和图
问题 陈述
方法 目标 方法 方法／目标 方法 方法／目标 方法 方法／目标 方法
M阶段 阶段-12 阶段
避免常犯错误
– 不要使用本工具作为另一种概述
电灯 开关
缆芯 插头
灯不亮
– 不要使用本工具列示可能的解决方案
人员 增加 总人数 提供奖金
周期 太长
M阶段 阶段-13 阶段
5W 和深入思考
问题 A 问题 B 问题 C 问题 D 问题 E 问题 F 问题 G 问题 H 问题 I 问题 J 问题 K 问题更宽的范 围找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
为什么? 从更宽的范 围找原因
M阶段 阶段-14 阶段
检查可能原因
– 帮助确认所列项目为可能原因 – 帮助检查项目间的关系
检查可能原因
<最小骨刺>
可能导致
<再下一个最大骨刺>
可能导致
<下一个最大骨刺>
可能导致
<脊柱>
可能导致
<鱼头 (问题陈述)>
不确定是否会得到订单 配方未被归档 代码未被归档 25% 订单输入周期 过长 新容器的尺寸 由采购转为生产 已停用的 R.M. 已清除的配方 成批到达 尚未批准或已批准的订单
新配方
不清楚需要该数据
最具体的原因出现在最 右边。 右边。 线条连接一系列相关的 原因。 原因。
从最左边向右分 支，分别为问题 和相应的可能原 因。
换型时间长
首检不合格 换型时间长 平衡率低
M：对Y1——内机换型影响因子
排产计划确定 部装物料配送 首检
物料不齐套(u) 物料齐套信息不准确(c)
列 线 型 机 系 动 力 小 时
物料需求岗位(c) 作业与定单量(u) 配送频次(c) 配送工装(c) 技术资料齐全(c)
物料齐套待检测(c) 物料不合格(u)
M阶段 阶段-17 阶段
系统图定义
•找出潜在原因结构的另一种方法是使用系统图，系统图将 找出潜在原因结构的另一种方法是使用系统图， 找出潜在原因结构的另一种方法是使用系统图 相关的概念按照从广泛到狭窄， 相关的概念按照从广泛到狭窄，从一般到具体的顺序排列
订单输入
非计划的使用 原材料 短缺 27% 被实验室拒绝 批准时间过长 分批送料 发料延误 定料过晚 生产时间过长 无问题的订单 35% R.M. 短缺 等待填料 磨床可用性 库存的精确性 数量有误 位置有误 没有 Ａ 的 C 不清楚优先次序 分批到料
配送距离(c) 配送人员(c)
物料确认(c)
装配确认(c) 柔性线排产确定(c) 线体布局(c)
换型信息传递(c) ………… 技术资料检讨(c) 物料齐套检查(c) Y2影响因子3 工装、工具到位(c) 人员装配技能(c) Y2影响因子2 多能工人员数量(c) 机动人员配置(c) Y2影响因子1 小定单处理(c) 作业与定单量(u)
M阶段 阶段-18 阶段
因果关系系统图特性
向右移动时反映原因的级别。 向右移动时反映原因的级别。
订单输入
非计划的使用 原材料短缺 27% 被实验室拒绝 批准时间过长 分批送料 发料延误 下单过晚 生产 时间过长 R.M. 短缺 等待填料 磨床可用性 没有问题的订单 35% 库存的精确性 数量有误 位置有误 没有 A 的 C 不清楚优先次序 成批达到
效果保持：技术保障
开源：稼动率提升
开源：产出提升
工艺包线与2小时检讨 线体平衡率提升 其他分厂、国内兄弟 单位新方法、新技术 引进
定单计划与定单量
线小时效率提升 设备稼动率提升 产品工时减少
人均产出=
实际产出 出勤人数
产出能力×稼动率 － 损失 ＝
物流优化
出勤人数
尾数损失 品质损失 设备损失
总装二分 厂09销年效 率提升30%
仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着 仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。 对人的原因， 手分析。 手分析。 • • • • • • • 目标集中，追求设想数量，越多越好。 目标集中，追求设想数量，越多越好。 主张独立思考，各抒己见。 主张独立思考，各抒己见。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
(c ) 产 出
技术资料准确(c)
结论：对内机换型五个子流程进行头脑风暴法找出38个影响因子，剔除5个重复因子及3个不 可控因子，对余下的30个影响因子进行分析。
M阶段 阶段-3 阶段
专 线 专 产 (c ) 力
正常生产
线 产 能 (u ) 线 性 柔 能 性 柔 ) (c 体
动力线排产确定(c)
列 系 型 机 时产 小 线 ) (c 出
M阶段 阶段-15 阶段
可能原因示例
检查可能原因
湿度高
<最小骨刺>
可能导致
腐蚀
<再下一个最大骨刺>
可能导致
<下一个最大骨刺>
可能导致
无接触
<脊柱>
可能导致
灯不亮
<鱼头 (问题陈述)>
M阶段 阶段-16 阶段
鱼骨图
头脑风暴研讨会时，让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不 让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，
电灯
为什么使用鱼刺图
– 在集思广益时激励您思 考潜在原因 – 了解潜在原因之间的关系 – 跟踪哪些潜在原因已作 调查， 调查，哪些原因证明是 主要导致了此问题
M阶段 阶段-9 阶段
何时使用鱼刺图
• 在下列情况下，使用鱼刺图: 在下列情况下，使用鱼刺图 • 当潜在原因太多以至于很难集中分析时。 当潜在原因太多以至于很难集中分析时。
M阶段 阶段-2 阶段
Process
排产计划确定
Out - Put
物料不齐套，经常型 换型
仓库物料配送 ↓ 部装物料配送 ↓ 总装线换型装配
待料导致换型时间长
结论：内柔、外柔 换型宏观流程有五 个子流程：排产计 划确定、仓库物料 配送、部装物料配 送、总装线换型装 配、首检，首检合 格即正常生产
待料导致换型时间长
M阶段 阶段-4 阶段
鱼骨图
鱼骨图的用法:
• • 鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。 鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。 它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因， 它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的 症状。 症状。 • • • • • 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。 辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。 分析导致问题的各原因之间相互的关系。 分析导致问题的各原因之间相互的关系。 采取补救措施，正确行动。 采取补救措施，正确行动。