快消品行业人力资源管理策略
快消品行业人力资源管理
策略
This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
快消品行业人力资源管理策略
很多做人力资源的同行这样形容快消品人力资源管理者：女人当男人使，男人当牲口使。确实，快消品企业因为劳动密集型产业，人员数量相对较多，素质参差不齐，管理难度大，工作任务较为繁重，纠纷事件层出不穷；遇到经济寒冬还要挥舞砍刀；但是工资水平比金融、房地产等行业的工资差异很大。曾经一位做地产的HRD聊，他经常和几个下属一起开会聊聊战略，喝喝茶，周末去爬爬山，度度假。一年拿个几十万。也许这是做快消品HR梦中的工作状态了。但是做快消品行业的HR也有属于自己的乐趣，人多力量大，只因为管理的人多，才对人力资源管理提出了需求，才能发挥人力资源专业管理的优势，才能更好的历练自己，只要在快消品行业历练3、5年，做其他行业信手拈来。
今天不是探讨快消品HR的工作状态，而是探讨下快消品行业人力资源管理的一些特点，希望给同行交流和借鉴。一、快消品行业特点
快消品行业因市场集中度低，竞争激励，消费者需求变化快、产品周转周期短、市场反应快速等特点对企业经营管理提出了非常高的要求，对创新也要求很高。特别是企业家需要具备很强的市场分析能力和前瞻性。对市场和销售人员的素质和能力也提出了很高的要求。很多快消品企业因为没有及时把握消费者升级和渠道升级的趋势而消失在我们的视野中。
二、快消品行业人力资源管理特点
总结起来，快消品行业人力资源管理具有以下几个特点：
1、高流失率，人员流动较为频繁
2、对市场和渠道人员专业能力要求高，但就业人员素质参差不齐
3、很多企业管理较为粗放，组织效率低下
4、缺乏有效的人才储备和培养机制，中高层人员青黄不接
5、人力资源管理被企业高管层忽视，人才管理与发展体系不健全
6、培训体系薄弱，业务人员技能因高流失和没有系统培训而影响业务有效开展
7、人工成本占比较高，人员投资回报率较低
8、缺乏必要的制度保障，人力资源决策较为随意
9、劳动密集型行业，存在一定的劳资纠纷风险及用工不规范现象
10、部分人力资源从业者未受过系统的人力资源管理培训，过多精力投入事务性工作，无法为高层和一线业务提供必要的人力资源策略和专业化建议，导致人力资源在企业影响力较低，专业能力不足，常处于被动局面。
三、人力资源管理与发展策略建议
快消品行业人力资源管理策略：培训体系是基础，人才竞争是核心，激励机制是关键！
1、HR要贴近市场需求：建立以市场和消费者需求为导向的组织结构及流程体系
（正三角组织要变成倒三角组织，一线具有决策权，组织和流程要面向产品与市场。）
2、HR要了解业务运营模式：深入了解业务运营模式，参与市场营销策略制定
3、建立业务合作伙伴关系：组织要下沉，深入一线，与一线业务建立合作伙伴关系，并及时提供专业HR服务
4、保障人才供给：扩大招聘渠道，及时满足业务部门人才供给
5、建立人才储备机制：每年定期组织应届生培养计划和核心骨干人员梯队培养计划，系统规划和培养人才
6、培训是组织发展基石：建立完善的培训与员工发展体系，培训组织和培训体系建设是核心；建立从入职培训、业务技能培训、商务技能培训、管理技巧与领导力培训等分层分类的培训体系，注重培训实践
7、激励机制是关键：具有竞争力的薪酬待遇和激励机制
8、加强预算管控：组织效率管理、预算与编制合理控制
9、预防用工风险机制：完善的制度体系，预防和规避用工纠纷风险
10、信息平台与劳务外包：充分利用信息系统，解决管理范围问题，采用劳务外包形式，减少事务性工作占比。更多精力投入到人力资源增值服务环节。
快消品行业人力资源管理策略
快消品行业人力资源管理 策略 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
快消品行业人力资源管理策略 很多做人力资源的同行这样形容快消品人力资源管理者：女人当男人使，男人当牲口使。确实，快消品企业因为劳动密集型产业，人员数量相对较多，素质参差不齐，管理难度大，工作任务较为繁重，纠纷事件层出不穷；遇到经济寒冬还要挥舞砍刀；但是工资水平比金融、房地产等行业的工资差异很大。曾经一位做地产的HRD聊，他经常和几个下属一起开会聊聊战略，喝喝茶，周末去爬爬山，度度假。一年拿个几十万。也许这是做快消品HR梦中的工作状态了。但是做快消品行业的HR也有属于自己的乐趣，人多力量大，只因为管理的人多，才对人力资源管理提出了需求，才能发挥人力资源专业管理的优势，才能更好的历练自己，只要在快消品行业历练3、5年，做其他行业信手拈来。 今天不是探讨快消品HR的工作状态，而是探讨下快消品行业人力资源管理的一些特点，希望给同行交流和借鉴。一、快消品行业特点 快消品行业因市场集中度低，竞争激励，消费者需求变化快、产品周转周期短、市场反应快速等特点对企业经营管理提出了非常高的要求，对创新也要求很高。特别是企业家需要具备很强的市场分析能力和前瞻性。对市场和销售人员的素质和能力也提出了很高的要求。很多快消品企业因为没有及时把握消费者升级和渠道升级的趋势而消失在我们的视野中。 二、快消品行业人力资源管理特点 总结起来，快消品行业人力资源管理具有以下几个特点： 1、高流失率，人员流动较为频繁 2、对市场和渠道人员专业能力要求高，但就业人员素质参差不齐 3、很多企业管理较为粗放，组织效率低下 4、缺乏有效的人才储备和培养机制，中高层人员青黄不接 5、人力资源管理被企业高管层忽视，人才管理与发展体系不健全 6、培训体系薄弱，业务人员技能因高流失和没有系统培训而影响业务有效开展 7、人工成本占比较高，人员投资回报率较低 8、缺乏必要的制度保障，人力资源决策较为随意 9、劳动密集型行业，存在一定的劳资纠纷风险及用工不规范现象 10、部分人力资源从业者未受过系统的人力资源管理培训，过多精力投入事务性工作，无法为高层和一线业务提供必要的人力资源策略和专业化建议，导致人力资源在企业影响力较低，专业能力不足，常处于被动局面。 三、人力资源管理与发展策略建议 快消品行业人力资源管理策略：培训体系是基础，人才竞争是核心，激励机制是关键！ 1、HR要贴近市场需求：建立以市场和消费者需求为导向的组织结构及流程体系 （正三角组织要变成倒三角组织，一线具有决策权，组织和流程要面向产品与市场。） 2、HR要了解业务运营模式：深入了解业务运营模式，参与市场营销策略制定 3、建立业务合作伙伴关系：组织要下沉，深入一线，与一线业务建立合作伙伴关系，并及时提供专业HR服务 4、保障人才供给：扩大招聘渠道，及时满足业务部门人才供给 5、建立人才储备机制：每年定期组织应届生培养计划和核心骨干人员梯队培养计划，系统规划和培养人才 6、培训是组织发展基石：建立完善的培训与员工发展体系，培训组织和培训体系建设是核心；建立从入职培训、业务技能培训、商务技能培训、管理技巧与领导力培训等分层分类的培训体系，注重培训实践 7、激励机制是关键：具有竞争力的薪酬待遇和激励机制 8、加强预算管控：组织效率管理、预算与编制合理控制 9、预防用工风险机制：完善的制度体系，预防和规避用工纠纷风险
战略性人力资源管理的核心理念规划与职能
我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源治理的内涵，一是战略性人力资源治理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源治理与传统的人事治理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源治理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的要害在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满足和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满足？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务治理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源治理强调通过人力资源的规划、政策及治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源治理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源治理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性
相结合的人力资源治理。 体系：理念→规划→机制→平台 战略性人力资源治理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源治理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源治理核心职能和战略性人力资源治理平台四部分组成，如图2所示。 战略性人力资源治理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源治理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源治理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源治理工作中得以实现；战略性人力资源治理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源治理职能。 图2：战略性人力资源治理体系 四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源治理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源治理机制，如图3所示。 战略性人力资源治理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
战略性人力资源管理的含义
从事人力资源管理咨询工作多年，经常碰到有人问到：到底什么是战略性人力资源管理？以“战略性人力资源管理”为关键字在google上搜索了一下，可以得到729000项查询结果，但却没有发现很好的答案。要么就是把战略性人力资源管理弄得神秘玄乎，让很多企业都觉得和自己没什么关系，要么就是偷梁换柱，还是传统的那一套做法仅仅换了一个时髦的概念。 我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵，一是战略性人力资源管理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 比尔?盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 图1：公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。
快消品企业组织架构
快消品企业组织架构 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
快速消费品企业组织结构图 二、快速消费品企业组织架构方案： 1、垂直化管理模式：将公司的所有部门划分为以下几大部门―――营销部、财务部、 人力资源部、产品部、物流部、客服部。（见部门结构图）： 根据各个部门的职责和职能关系，现对每个部门的岗位编制进行以下分析和设计，具体如下： 一、营销部 营销部由市场部、销售部、办事处组成：设定营销部门总监一名。 1、市场部： 市场部下设以下岗位： A、管理层：市场主管、市场经理、市场部总监（经理以上级别可以配备助理职位）。 B、执行层：市场调研专员、品牌推广专员、活动促销专员、企划广告专员、网购、团购专员。 市场部各岗位职能描述： ?市场主管以上职位主要针对于本部门的日常管理工作的开展，负责本部门的 人员管理、目标计划的设定执行、突发事件的处理等管理工作。 ?市场调研专员：主要负责行业的最新动态、同行的数据调查、潜在客户的数据采 集、分析，公司开发市场的各种数据和表格的制作等等。
品牌推广专员：主要负责公司品牌的宣传，开发各地客户进行品牌加盟、公司实体店或者加盟店的选址、装修等工作。 活动促销专员：主要负责公司的活动执行、新产品的上市推广、引导顾客消费等工作。企划广告专员：主要负责公司的品牌形象设计、广告平面设计、实体软文写作、促销活动策划等工作。 团购、网购专员：主要负责团购网站的活动组织和执行、淘宝网店的管理维护、产品成交及发送等工作。 2、销售部： 销售部下设以下岗位： A、管理层：店长、销售主管、销售经理，区域销售经理，销售总监（经理以上级别可以配备助理职位）。 B、执行层：营业员、销售代表、KA专员。 销售部各岗位职能描述： ?销售部主管以上职位主要针对于本部门的日常管理工作的开展，负责本部门的人 员管理、目标计划的设定执行、突发事件的处理等管理工作。销售部以5进阶，每5个店设一个店长，满5个店设一个主管、以此类推。 ?营业员：主要负责所在柜台的产品陈列、产品销售及附带的销售工作。 销售代表：主要负责公司大客户的开发和销售。 KA专员：主要负责开发各大商超、标超、便利店等渠道建设工作。 3、办事处：
战略性人力资源管理 试题答案
战略性人力资源管理试题答案 1. 人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向是：（）√ A 有效地为企业管理服务 B 有效地为经济战略服务 C 有效地为企业发展服务 D 有效地为发展战略服务 正确答案：D 2. 对企业而言世界级的难题是：（）√ A 人力资源统筹 B 人力资源管理 C 人力资源发掘 D 目标绩效管理体系 正确答案：D 3. 最简单的组织结构为：（）√ A 弱矩阵 B 矩阵 C 直线职能制 D 三矩阵 正确答案：C 4. 公司选择人才的第一道关：（）√ A 招聘的工作
B 面试的工作 C 甄别的工作 D 培训的工作 正确答案：A 5. 下列不属于铁三角沟通机制三个重要环节的一项是：（）√ A 指标的下达过程 B 绩效辅导 C 互动交流 D 考核和评价 正确答案：C 6. 下列不属于目标绩效管理体系的功能的一项是：（）√ A 激励 B 责任 C 评价 D 沟通 正确答案：B 7. 目标绩效管理体系的核心是：（）√ A 激发员工热情 B 公正 C 绩效 D 战略执行系统 正确答案：D
8. 人力资源的使命与职责是：（）√ A 发现并任用人才 B 在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富 C 整合人力资源 D 人才引进 正确答案：B 9. 老资源，是真正意义上的：（）√ A 物质资源 B 人力 C 资源 D 人力资源 正确答案：D 10. 中小型、初创型企业所采取的通常是最简单的：（）√ A 复线职能型组织结构 B 直接职能型组织结构 C 直线技能型组织结构 D 直线职能型组织结构 正确答案：D 11. 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了：（）√ A 谈话法 B 行为事件访谈法
人力资源策略及知识
几种方法解决人力资源管理问题 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源https://www.360docs.net/doc/0e5519739.html,”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，解决人力资源管理问题发现大致形成三种基本的研究方法体系： 解决人力资源管理问题 (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。 在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。解决人力资源管理问题有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不能将人力资源管理工作与企业战略匹配，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的战略人力资源管理部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能。 作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理 ——人力资源管理系列课程本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 进入WTO后，中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！ 【课程目标】 ●足够了解战略性人力资源管理的实质内容。 ●能够掌握自身角色，为企业人力资源战略进行良好规划。 ●懂得如何依需求规划企业适当的人才系统。 ●了解绩效与战略之间的关系，以便在要求绩效时能够符合战略性的思考。 ●懂得运用企业文化与培训体系，提升战略人力所需素质。 ●能够设计符合战略发展的薪酬管理制度。 ●能够理解员工关系管理于企业发展之积极意义。 ●提升个人于人力资源管理的战略性思维的能力。
【培训方式】 ●案例讨论、影片教学、情境模拟、游戏互动 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 单元一：战略人力资源管理概述 1.企业的可持续发展的理念与现实依据 ●理念依据——使命、愿景与核心价值观 ●可持续发展的现实依据 2.传统人事管理与战略人力资源管理的区别 3.为什么要实施战略人力资源管理 4.为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展 5.如何实施战略人力资源管理——公司的价值评估体系 6.人力资源管理系统的两个基点 ●基于职位的人力资源管理系统 ●基于能力的人力资源管理系统 7.战略性人力资源管理体系简介 8.战略性人力资源管理系统的主要切入点 9.建立与实施战略人力资源管理的责任 单元二：人力资源管理者的角色与职责 1.人力资源管理四种新角色（IPMA素质模型）
某公司人力资源战略
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理
人力资源管理策略
人力资源管理策略 摘要：文章结合人力资源管理的概念、内容及其重要性，阐述了贵州邮政储蓄银行人力资源管理的现状，分析了其中存在的问题，并提出在邮政储蓄银行转型时期，应制定合理的人力资源规划，建立晋升机制，完善激励机制，加强员工培训，形成“以人为本”的企业文化。关键词：人力资源；管理；评价选拔；绩效管理；人员培训；以人为本 中图分类号：Ｆ６１ 文献标识码：Ａ 人力资源作为现代企业的一种战略性资源，是企业发展的最关键因素之一。吸引和保留人才并尽可能发挥人才的能量已经成为企业获取竞争优势的关键。作为服务型企业的商业银行，经营和发展的关键在于人，员工的才智、积极性和创造性是商业银行的第一资产。只有充分发挥员工的积极性和创造性，才能实现商业银行资产的有效利用和银行利润的最大化，提高市场竞争能力。处于转型期的贵州邮政储蓄银行，在参与市场经济博弈的过程中，只有重视人力资源管理，迅速提升自身核心竞争力，才能在未来的竞争中立于不败之地。 １人力资源管理简介１．１人力资源管理的概念人力资源管理是指企业或组织的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，主要包括人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等，即企业或组织运用科学管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终实现企业或组织发展目标的一种管理行为。 １．２人力资源管理的主要内容人力资源作为现代社会企业发展的重要推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心。人力资源的管理实际上是企业发展动力的管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、开发、保持https://www.360docs.net/doc/0e5519739.html,/与利用，这四部分构成一个有机整体，缺一不可，其循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和盈利能力。现代人力资源管理主要内容包括：人力资源战略规划、人员的招聘与任用，即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才；人力资源的工作绩效考评，即将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、科学考核、奖惩强化，充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的功效；人力资源的培训与开发，即根据工作需要与员工的自身需要，进行系统培养，以促进员工及企业的全面发展；人力资源的薪酬福利与激励管理；人力资源成本核算与管理等。 １．３人力资源管理的重要性在众多经济资源中，人力资源居于关键地位，一方面只有人才可以整合包括物力资源、信息资源在内的一切资源，创造出更多更好的价值；另一方面，由于资源配置和组织协调的效率是企业效益的关键，只有那些具备专业能力和管理能力的人才，才能够通过企业组织行为实现高效管理。因此，人力资源管理是企业管理的核心内容之一，是调度、安排、组合一切资源的关键，也是企业在日益激烈的市场竞争中得以发展壮大的保证。 ２贵州邮政储蓄银行人力资源管理的现状发展成效１９８６年６月，沐浴着改革开放的春风，贵州邮政金融业务恢复开办，一朵金融奇葩在黔中大地盛开。多年来，贵州邮政金融依托遍布城乡的网络优势，真诚服务社会大众，在支持“三农”、助推地方经济发展等方面屡创佳绩，得到地方党委政府和广大客户的认可与肯定。２００７年１２月２３日，经银监部门批准，中国邮政储蓄银行贵州省分行（简称贵州邮政储蓄银行）正式成立。
分层分类的战略性人力资源管理模式(四)
分层分类的战略性人力资源管理模式（四） 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提?也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省
费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足?从而对症下药，制定绩效改进方案?提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此?应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程?当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用?用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如?日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工?通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面?当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本?在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源?合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全 感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。 企业文化 自从威廉?大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。Schein认为企 业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein 把 企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、
快速消费品行业人事主管简历
快速消费品行业人事主管 简历 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
个人简历 姓名：***性别： 出生年月：***联系电话：*** 学历：专业： 工作经验：民族：汉 毕业学校：*** 住址：*** 电子信箱：*** 自我简介： 从事人力工作***年，对IT等行业的人力工作有较为深刻的理解。 为人正直、诚实守信、勇于承担责任 有团体合作能力、心里素质良好，办事稳重执着 吃苦耐劳，适应性强 有一定分析处理问题能力及协调组织和管理能力 有一定创新思维和突破能力、良好的表达能力 求职意向： 目标职位：人力资源专员·人力资源助理 | 人事主管·人事专员 | 招聘专员 目标行业：计算机软件 | IT服务·系统集成 | 通信(设备·运营·增值服务) 期望薪资：面议 期望地区：*** 到岗时间：1周内 工作经历： 20xx***有限公司人事主管 职责和业绩： 1、负责管理人力资源相关文件和档案及公司人员的考勤、薪资计算、员工福利发 放； 2、充分了解掌握各分店各部门的用人需求的基础上，有针对性的制定招聘计划， 执行招聘工作流程，协调、办理各店员工招聘、入职、离职、调任、升职等工作； 3、建立、管理、开发招聘渠道 4、对员工进行绩效考核（快乐天使、销售能手）以及开展岗位竞聘、转正评估工 作； 5、每月对各店需提升薪资人员进行审核并制定年度薪酬方案办理员工社保；
5、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的撰写、实施及跟进， 配合各店、各部门工作； 6、不定期的到一线参与工作，了解员工思想动态以及员工的工作能力，最大限度 的控制员工流失率以及为员工晋升晋级等人事决策提供信息支持；并进行第二梯队 建设筹备； 7、塑造、维护、发展企业文化，积极组织员工参加集体活动，营造良好的公司氛 围，增强各部门间的交流。 200x—200x***有限公司人事专员 职责和业绩： 1、招聘工作： 1）根据需要发布招聘信息，并每天刷新； 2）初步筛选简历并安排初试； 3）组织技术类应聘人员的初试，并最终确定进入复试人员； 4）战略性增员时，为参与招聘的技术人员组织培训，以提高其工作效率，更好的把握面试过程，并避免初试与复试问题重复的； 5）整个招聘工作的控制、跟踪、统计，定期总结招聘工作。 2、员工福利： 1）办理员工五险一金，每月人数增减、月报以及补缴； 2）每月核算制作全员保险明细报财务； 3、员工关系管理： 1）办理存档相关事宜； 2）建立员工数据库； 3）工作面谈：员工转正、续约前的沟通，了解员工工作状态以及对组织的建议与想法； 4）执行招聘工作流程，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续； 5）帮助建立员工关系，协调员工与管理层的关系，组织员工的活动 4、每月核算员工考勤、薪资 5、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务 部门工作 6、每月核算职工的公积金以及做出每月的公积金明细表 7、收集相关的劳动用工等人事政策及法规 8、协同开展新员工入职培训，业务培训，执行培训计划，联系组织外部培训以及 培训效果的跟踪、反馈 9、处理劳动纠纷，受公司委托代办与员工的社保纠纷 10、办理工作居住证 11、人力资源经理交办的其他事务
战略人力资源管理的3种方法
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
战略性人力资源管理发展
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/0e5519739.html, 战略性人力资源管理发展 作者：殷少华 来源：《人力资源管理》2018年第10期 摘要：战略性人力资源管理是当前人力资源管理发展的重要方向，其对于企业竞争力的提升，对于社会稳定发展都具有重要作用和影响。本文就战略性人力资源管理发展进行研究论述，希望可以为企业人力资源的更好应用提供借鉴。 关键词：人力资源；人力管理；战略性 一、战略性人力资源管理的作用 1.促进企业经营绩效提高 企业只有为顾客提供需要的商品及服务，才能获取经营效益。而商品的提供及服务是通过员工的具体工作而体现出来的，因此，企业的人力资源管理在这些商品、服务提供中发挥着总体设计和管理的作用，是满足顾客需求、为企业创造价值的关键所在。 2.推动企业人力资本扩展 人力资源管理关系着企业战略规划，实现人力资源管理质量的提升是实施人力资源战略的主要目的，特别是挖掘企业发展亟需的能力。有效运用人力资源的培训和开发手段，进一步弥补企业员工技能与企业对员工理想技能需求的差距。人力资源战略的实施就是要运用人力资源管理的各种方式手段，为员工的自身发展提供合理的平台，为员工制定职业生涯发展规划提供指导帮助，从而实现员工与企业的共同成长。 3.获取企业持续竞争优势 人力资源战略是企业拥有核心竞争力的基础，由于企业在内部实施的人力资源管理模式和成果不易被他人所模仿，所以，运用人力资源战略方式所获取的竞争优势比其它经营管理方式所获得的优势更具有持久性。 4.指导人力资源管理实践 人力资源战略能够有效指导企业的经营发展，促进企业的瞬息万变的市场环境和挖掘人力资源价值中实现较好的发展，从而探索总结出符合企业实际的人力资源管理体制。例如，通过对市場发展形式的分析，制定长期性的人力资源计划、根据员工的建议建立合理的激励制度、用高效的工作方法改进来弥补过高的人力资源管理成本、把握技术发展的最前沿，及时更新员工队伍的能力素质，让员工的整体素质能力更加符合企业发展的需要。
战略性人力资源管理SWOT 分析
战略性人力资源管理: 1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。 2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。 3、一个核心理念：以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.
强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 4、四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。 图3：战略性人力资源管理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职
位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资 源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质 和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价， 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和 职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的 基础上实现自己的价值。 下图为一公司SWOT分析图
快消品工作心得体会最新
快消品工作心得体会 【篇一：如何做好快速消费品销售的基础工作】 如何做好快速消费品销售的基础工作 销售过程实际是建立渠道，疏通渠道，管理渠道的过程。完整、畅 通的渠道是产品销售的根本和前提。一个健全的销售渠道，可以提高 产品流通的效率。一个产品从出厂到消费者手上一般要经过：厂 商--- 省级代理 ---- 分销商（地级代理商） ---终端 ---- 消费者五个环节。因此，做好以下工作，是作好销售工作的关键。 一、发展分销商，加强对分销商的管理 1 、目标控制：签订年度销售协议，确认授权，确定年销售指 标，并层层分解，至季度月份，根据销售进度，调整策略。 2、价格控制：规定分销商毛利，实行统一批发价，以防竞价、 乱价、窜货的发生。 3、库存动态控制：及时掌握分销商的销售动态、库存状况，及 时调剂，预防断货及积压，建立进销存报表。 4、奖励措施：制定有效的奖惩制度，保证各项控制的贯彻实施。 提高分销商的积极性。 a 、奖励措施：指标达成奖励（季奖、半年奖、年度奖），无窜 货、无违价、无假冒奖励。 b 、未达成指标处罚，违价、窜货处罚。 二、做好产品铺市，加强终端销售范围 1 、分类管理 根据销售量将终端划分为 a、b、 c 三类，确定各类终端进货量标准、存货量标准。 建立完善的客户信息档案。 划分片区，精耕细作提高铺货面。 2、重点控制： 重点客户重点管理，制定特殊的销售政策，长期促销规划，提高单 点销量，以点代面，拉动周边终端。 3、加强陈列： 陈列位置：置于客流量最大的位置，与目光平行为最佳位置，开放 式货架置于过道出入口处。 陈列面：尽可能多，且长宽比例，布置美观醒目。 陈列度：即纵度尽可能丰满。
快消品企业组织架构
快消品企业组织架构
快速消费品企业组织结构图 二、快速消费品企业组织架构方案： 1、垂直化管理模式：将公司的所有部门划分为以下几大部门―――营销部、财 务部、人力资源部、产品部、物流部、客服部。（见部门 结构图）： 总经 营销财务人资产品物流客服 根据各个部门的职责和职能关系，现对每个部门的岗位编制进行以下分析和设计，具体如下： 一、营销部 营销部由市场部、销售部、办事处组成：设定营销部门总监一名。 1、市场部： 市场部下设以下岗位： A、管理层：市场主管、市场经理、市场部总监（经理以上级别可以配备助理职位）。 B、执行层：市场调研专员、品牌推广专员、活动促销专员、企划广告专员、网购、团购专员。 市场部各岗位职能描述： ?市场主管以上职位主要针对于本部门的日常管理工作的开展，负责本部 门的人员管理、目标计划的设定执行、突发事件的处理等管理工作。 ?市场调研专员：主要负责行业的最新动态、同行的数据调查、潜在客户的 数据采集、分析，公司开发市场的各种数据和表格的制作等等。 品牌推广专员：主要负责公司品牌的宣传，开发各地客户进行品牌加盟、公司实体店或者加盟店的选址、装修等工作。 活动促销专员：主要负责公司的活动执行、新产品的上市推广、引导顾客消费等工作。 企划广告专员：主要负责公司的品牌形象设计、广告平面设计、实体软文写作、促销活动策划等工作。 团购、网购专员：主要负责团购网站的活动组织和执行、淘宝网店的管理维护、产品成交及发送等工作。 2、销售部： 销售部下设以下岗位： A、管理层：店长、销售主管、销售经理，区域销售经理，销售总监（经理以上级别可以配备助理职位）。 B、执行层：营业员、销售代表、KA专员。 销售部各岗位职能描述： ?销售部主管以上职位主要针对于本部门的日常管理工作的开展，负责本部 门的人员管理、目标计划的设定执行、突发事件的处理等管理工作。销售部以5进阶，每5个店设一个店长，满5个店设一个主管、以此类推。 ?营业员：主要负责所在柜台的产品陈列、产品销售及附带的销售工作。