跨国经营案例

哈杉鞋业跨国经营案例的启示

对海尔与松下这样的规模较大的公司在跨国化经营过程中表现出的共性和个性来说，根源于后发企业的跨国化一般模式，个性产生于中日两国的文化差异以及国际市场环境的变化。这对中国企业的跨国化战略制定与能力建设，有着一定的借鉴作用。

但对绝大多数中国企业而言，它们普遍面临规模和实力较小，技术含量不高，国内市场竞争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条跨国化的路子呢？我们不妨以一家中国鞋业制造商为例。

哈杉鞋业成长的三个阶段

哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，王建平独资创办于1991年7月。当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。至今，哈杉鞋业的成长经历了两个阶段：做鞋和卖鞋，正在进入第三个阶段——研鞋。

1991-1997年是做鞋阶段，哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，当然更没有研发资源和力量。

1998年，公司做出了两大战略决策，使哈杉鞋业进入到第二阶段(1998-2004年)：以销售带动制造；放弃国内市场，专攻国际市场。这个阶段可分为两个时期，前期哈杉的主要职能是皮鞋销售和制造，自己生产皮鞋产品，主要靠自己的力量把产品出口到国际市场上销售。曾涉足的主要海外市场有俄罗斯、阿联酋、尼日利亚、美国等。哈杉鞋业的国际市场开拓能力开始形成，虽然只是初级的能力形态——找到市场，将产品出口，主要以地摊、代销方式销售产品等，但哈杉鞋业付出了巨大的努力，这无疑为其进入下一个时期奠定了基础。

自1999年底开始，董事会讨论哈杉的品牌战略问题，但大多数人对自创品牌信心不足。2001年底，董事会同意品牌嫁接的方式。由此哈杉进入品牌经营时期。

在公司为实施品牌嫁接，到处寻找合适的收购对象时，意大利的威尔逊公司进入了哈杉的视野。经过不同层面、不同方式的接触和交流，双方终于在2004年达成收购协议。2004年8月，哈杉鞋业实施了四大战略行动：

(l)在尼日利亚首期投资200万美元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋。这是中国企业第一次在尼日利亚投资建厂；

(2)收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90%的股份。该公司成立于1958年，坐落在米兰娜维安娜被称为“世界鞋都”的产鞋工业区，主要加工生产WILSON、POLO、VERSACE、TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式绅士鞋，拥有较强的产品研发能力和品牌影响力。

(3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计学校ARS在温州合作创办哈杉？威尔逊鞋类研发中心，首期投资220万欧元。首席设计师是威尔逊老板的女儿罗莎娜，以威尔逊公司和ARS学校的设计师为骨干，并在国际上引进设计人员。

(4)收购台湾立将贸易公司。该公司具有30多年的国际市场销售经验，在日本、西欧和美国都有很好的销售网络。

上述四大行动，将哈杉鞋业推进到第三个阶段(2005年开始)：以鞋类研发为先导，在全球范围内整合品牌、设计、制造、市场、销售资源。

哈杉鞋业的品牌战略

哈杉鞋业经历了中国鞋类产品在国际市场上的以价格为中心的低水平竞争，深切感受到如果不改变这种状况，中国鞋类产品在国际市场上将无竞争力可言，目前所拥有的市场份额也难以保持。

在生产领域，哈杉鞋业采取新建和收购两种方式，在发展中国家尼日利亚以新建方式投资建厂，在发达国家意大利以收购方式获取威尔逊公司90%股份。在销售领域，哈杉鞋业采取并购方式，收购台湾立将贸易公司和意大利威尔逊公司。

哈杉鞋业的跨国经营案例，对中国企业主要有以下两点启示：(1)无论采取何种方式，在此之前均有一个长短不一的准备时期。

在尼日利亚建厂，主要决策依据有三：一是自2001年开始，哈杉鞋业就在尼日利亚销售哈杉牌男式皮鞋，对当地市场有相当的了解和熟悉，至2004年底，哈杉皮鞋累计销售量达200万双，哈杉品牌拥有一定的消费群体。二是2004年1月8日，尼日利亚政府为保护民族工业，宣布禁止进口包括哈杉男鞋在内的31种中国商品(现在项目已经扩大到41种)，绝大部分厂家开始撤退。三是通过尼日利亚，哈杉的产品可以出口到西非其它国家以及北美市场等。

(2)针对不同的价值链环节，采取不同的跨国经营方式。在哈杉能力最薄弱、未来将起主导作用的研发领域，哈杉采取合作方式，而且把地点设在中国温州。在哈杉拥有一定的基础，未来将决定企业前途的销售领域，哈杉采取并购方式，而且收购的是台湾公司。对此，哈杉今后要逐渐增强自身的能力。在哈杉能力最强、未来价值最低的制造领域，哈杉采取新建为主的方式，在发展中国家投资建厂。

与许多中国企业家一样，哈杉鞋业感到很难从国外的理论中找到经营中国企业的根据。这并非国外理论无用，而是我们中国企业还很少具备国外理论所预设的实践条件。这个预设条件是企业组织能力。国外尤其是美国的工商管理理论的前提是：企业拥有一定的组织能力。而这个条件在中国并不存在或不完全存在，中国企业必须在业务经营过程中逐渐提高自身的组织能力。哈杉鞋业也不例外，结合其全球资源整合战略，这个能力建设的任务将更加重要和艰巨。