如何构建不out的领导力模型(北森)
领导力的能力模型与培养
领导力的能力模型与培养领导力一直都是一种重要的能力，它可以帮助领导者带领团队一起实现共同的目标。
而对于领导者来说，拥有有效的领导力能力模型可以帮助其更好地指导和培养下属。
那么，什么是领导力的能力模型呢？如何进行培养和提升呢？一、领导力的能力模型领导力的能力模型是指一系列领导力能力的组合，它依据不同的领导角色和领导情境而异。
就整体而言，领导力的能力模型包括以下几个方面：1. 技能能力领导者需具备技能能力，能够应对工作任务和问题。
这包括拥有专业知识和技巧，能够理解和使用必要的工具和资源，以及运用常见的管理和沟通技能等。
2. 人际能力领导者还需要具备人际能力，即能够与他人合作和沟通，树立良好的团队形象和品牌形象，定期与员工进行交流和反馈，以及处理冲突和分歧等。
3. 战略能力领导者需要在整个团队中起始领导作用，提供一个明确的方向和目标，并确定资源配置、实施计划和策略等等。
另外，领导者还应该对内部和外部的环境和趋势保持敏锐的感知和警觉。
4. 信念能力领导者应该保持积极的信念和动力，带领团队在困难和挑战面前坚定不移，坚强不屈，以便克服不良情况下遇到的负面的影响和压力，从而让员工意识到领导者的荣誉和价值观，并形成自己的正面思想。
二、如何进行领导力的培养1. 培养自己的技能能力在个人的职业路径中，领导者应该时刻提高自己的专业知识和技能。
这包括了解领域内的最新趋势和技术，运用最佳实践来解决问题，并利用培训、学习和其他研究机会来获得新知识。
2. 提高人际能力领导者应该在交往中学会尊重他人、沟通效果好且交流明确，在与团队合作时充分利用团队合作的优势，并尽力减少争吵、矛盾和分歧。
领导者应该理解自己和员工之间的价值观和信念差异，并尝试寻求共识和合作。
3. 培养自己的战略思维在高度竞争的商业环境中，领导者应该能够根据公司和员工的需求制定有效的战略方案。
领导者应该思考如何实现公司目标和使员工感到有成就感，同时还要了解公司的其他方面，例如营销、销售、制造等。
领导力塑造方法
领导力塑造方法
引言
领导力是每个领导者都应该具备的核心素质，而塑造一个优秀的领导者需要一系列有效的方法和技巧。
本文将详细介绍领导力塑造的方法，希望对您有所帮助。
了解自己
在塑造领导力之前，首先要深刻了解自己的优势和不足，明确个人的核心价值观和管理风格。
只有清楚自己的现状，才能有针对性地进行提升。
拓展知识和技能
领导者需要不断地学习和提升自己的知识和技能，包括管理技巧、沟通能力、决策能力等。
通过阅读书籍、参加培训或与他人分享经验，不断扩展自己的视野。
建立信任和沟通
领导者需要与团队建立良好的信任关系，积极倾听他们的意见和建议，及时反馈和沟通。
建立开放、透明的沟通机制，让团队成员感受到自己的关爱和支持。
培养团队合作精神
领导力的关键之一是团队合作，领导者应该激发团队成员之间的合作精神，促进团队成员之间的互相支持和协作。
建立一个团结、和谐的团队氛围是领导力塑造的重要环节。
激发团队士气
领导者需要关注团队成员的情绪和士气，及时调整工作环境和氛围，激发团队的工作热情和创造力。
通过赞扬、鼓励和激励，提升团队的凝聚力和凝练力。
总结
领导力的塑造是一个长期的过程，需要不断地学习、提升和实践。
通过了解自己、拓展知识和技能、建立信任和沟通、培养团队合作精神以及激发团队士气等方法，可以帮助我们成为优秀的领导者。
希望本文对您有所启发，欢迎留言分享您的领导力塑造心得体会！。
领导力能力模型是什么
领导力能力模型是什么领导力能力模型是什么导语：领导力能力模型是什么?领导力的构成要素。
领导力是决定领导者领导行为的内在力量.是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。
从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。
领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系。
领导力能力模型是什么五力模型五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导能力;但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。
这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。
是处于中间层面的领导能力;同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的`领导能力。
领导力模型的六种能力是哪些?学习力，构成的是领导人超速的成长能力;决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现;组织力，即领导人选贤任能的能力的表现;教导力，是领导人带队育人的能力;执行力，表现为领导人的超常的绩效;感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
北森高层领导力测评愿景型
北森高层领导力测评愿景型
北森高层领导力测评愿景型的定位是为为现代企业带来最优的领导力评估技术，以提升公
司企业文化，加强管理和领导力表现。
该测评愿景型模型将在多领域的职能的框架之内，框定出具体的领导力技能和表现，以便有系统的评估和管理企业内部员工的领导力能力。
从而支持企业发展更有效的员工领导力
激励和管理系统。
基于北森高层领导力测评愿景型，专业的企业领导力团队会将项目团队的领导力问题的诊
断和解决方案，利用咨询领导力评估工具，制定针对项目实施计划，在项目执行过程中，对关键活动和任务依据公司文化，结合行业经验设定衡量指标，完善评估和管理体系。
同时，该测评愿景型除了可以量化非直接指标，如主观上的判断之外，还可以通过全面分
析运行数据，以不断识别和提升领导者的核心竞争力，从而推动企业的转型。
最后，本项目的目的是在帮助企业迅速实现持续的领导者的成长和提升，以实现企业转型、提高绩效及持续发展的最终愿景。
如何构建有领导力的团队
如何构建有领导力的团队构建一支有领导力的团队是一个长期而复杂的过程，而建立一个成功的团队需要多个方面的工作。
在本文中，将介绍以下几个重要的方面以及如何构建一个具有领导力的团队：明确的目标、透明的沟通、平等的合作关系、协力推进进展以及奖励长期表现。
明确的目标第一个步骤是确保每个团队成员了解、同意、并专注于共同的目标。
这要求领导者能够清晰表述组织的愿景以及长期战略方向，从而让团队成员不断保持对目标的信仰和动力。
此外，领导者应该同样考虑到个人成员的目标，并且根据他们的个人发展规划和兴趣，制定具体的工作计划。
透明的沟通透明的和有规律性的沟通是建立一个成功的团队关键的要素。
在这一过程中，领导者需要始终与团队成员进行频繁和有针对性的交流，听取他们的想法和反馈，以及将组织的决策正确地传达给整个团队。
同时，领导者还需要依靠各种协作和团队管理工具，以确保信息被及时记录、存储和传递给所有成员。
平等的合作关系团队内部的合作关系应该是平等的，每个成员都能够平等地分享和学习知识。
因此，领导者需要采取有效的措施来避免出现对某个成员滥施权力的情况。
同时，组织的价值观需要通过实际操作来体现，以确保每个成员都被平等地尊重和听取。
协力推进进展团队成员都应该在整个过程中保持工作投入，并努力协力推进项目进展。
领导者的工作是确保合作项目能够被细分和分配到每个成员。
每个成员都需要知道他们对整个项目的重要性，并且在这个过程中保持沟通和透明。
此外，一个成功的团队也需要合理分配资源，以确保经济和物质的支持。
奖励长期表现领导者还需要鼓励并奖励长期表现。
在这个过程中，领导者应该制定适当的奖励制度以表彰成员的杰出贡献和良好表现。
但是，奖励应该是长期的，并且不应该让团队成员感觉到一些成员被宠爱了。
此外，领导者还应该提供其他机会，帮助团队成员接触其他领域和领导层，以提升他们的经验和技能。
总结在构建一个有领导力的团队时，明确的目标、透明的沟通、平等的合作关系以及协力推进进展是重要的要素。
引领团队的领导力模型
引领团队的领导力模型团队领导力发展是企业成功的关键之一，因为一个效率高、高产出的团队需要一个领导者来掌控和激发。
但不幸的是，经过多年的研究和实践，很少有预期的领导成功。
今天，越来越多的人追求符合自己的领导力模型，希望做一个成功的领导者。
本文将介绍一些广泛的的团队领导力模型，以帮助读者最大化团队效率和发挥其潜力。
1.赫茨伯格双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，对员工生产力的影响因素可以分成两个因素，分别为采用激励因素或者解决工作条件问题。
他认为领导者不应该把激励作为重点，而是重视创造更好的工作环境，帮助员工消除工作条件问题所引起的沮丧和不满。
基于他的理论，领导者应该把更多的时间花在创建一个积极、高效的工作环境上，从而提高员工的工作效率和品质。
2.赖世雄情理领导力模型赖世雄领导力模型是国内领导力教育的开拓者，他开发了一个情理领导力模型，强调领导者要把握好承认、理解、关心和鞭策员工的不同需求。
这个模型强调领导者需要专注于维持善意的关系，构建一种双方信任的氛围。
在这种情况下，员工会感觉被尊重和支持，从而更有动力工作。
3.吉米·科林斯服务领导力模型科林斯认为，领导这个职位并非索取权力，而是提供服务。
他的模型称之为服务型领导力，鼓励领导者关注团队员工的需求和梦想，通过提供协助服务等形式来满足他们的期望。
通过这种方法，员工更加感受到组织关注和支持。
4. 史蒂芬·科维2020领导模型科维提出了一个整合性的领导力模型，在2020年更新了该模型，强调从一个人到一个组织的发展路径。
他的理论在领导者各种维度中提取了七个要素，包括改变观点、自我领导、情感智慧、关系建立、成果导向、影响力和主宰精力。
这个模型可以帮助领导者从不同的角度来思考如何有效引领团队。
5.莎拉·富登领导沟通模型莎拉·富登是著名的沟通专家，她提出了一个沟通聆听对话模型，认为领导力关键在于建立有效沟通，在这个过程中要学会倾听和提问，以便更好地了解和理解别人的看法。
北森人才管理成熟度模型
北森人才管理成熟度模型1. 引言1.1 北森人才管理成熟度模型简介北森人才管理成熟度模型（North Talent Management Maturity Model）是一个用于评估企业人才管理水平的工具，旨在帮助企业了解其人才管理的成熟度，识别存在的问题和改进的空间，实现人才管理的优化与提升。
该模型基于对企业人才管理的研究和实践经验，结合了国内外相关理论和案例，具有一定的参考价值和应用前景。
北森人才管理成熟度模型通过一系列指标和评估方法，对企业的员工招聘、培训、激励、绩效管理等方面进行全面评估，从而帮助企业识别其人才管理的强项和改进的方向。
这种定量评估的方法不仅可以为企业提供客观的反馈和建议，还可以帮助企业建立长期的人才管理策略和发展规划。
北森人才管理成熟度模型在国内外已经得到一些企业的应用和验证，取得了一定的成效。
该模型仍然需要不断的完善和实践，以适应不断变化的市场环境和人才管理需求。
在未来的发展中，北森人才管理成熟度模型有望成为企业提升人才管理水平的重要工具，为企业的可持续发展提供有力支持。
2. 正文2.1 北森人才管理成熟度模型的构建北森人才管理成熟度模型是根据北森集团长期人才管理实践经验总结而成的，旨在帮助组织评估其人才管理成熟度，识别存在的问题并提出改进建议。
该模型主要包括以下几个方面的构建：1. 制定目标：北森人才管理成熟度模型确定了人才管理的核心目标和原则，明确了人才管理对组织发展的重要性。
2. 确定指标体系：基于人才管理的各个环节和要素，北森人才管理成熟度模型构建了一套完整的指标体系，涵盖了招聘、培训、激励、评价等方面。
3. 设计评估工具：为了方便组织进行自我评估和对比，北森人才管理成熟度模型设计了相应的评估工具，可以帮助组织全面了解自身的人才管理水平。
4. 建立改进机制：北森人才管理成熟度模型不仅仅是一种评估工具，更重要的是要引导组织建立持续改进的机制，不断提升人才管理的效率和效果。
北森胜任力模型
北森胜任力模型北京北森测评技术有限公司北森奕衡招聘选拔系统维度解释以及岗位相关维度构成维度名称维度定义高分特征(7分以上) 低分特征(3.5分以下) 创新意识用来反映个体有独创性，好奇心强，喜欢循规蹈矩，墨守陈规，较保守，是否喜欢从新的角度去创新意识另辟蹊径，标新立异，有丰尊重传统观念与行为标准，喜欢认识、组织事物和信息，富的想象力、敏锐的直觉常规具体性的工作形成新的观点和方法。
倾向于独立思考和解决问缺乏自信和独立性，容易依赖他独立性用来反映个体独独立性题，喜欢自己做选择和决人，遇到困难时喜欢寻求别人的立思考和行动的能力。
定，能够独自承担责任支持果断性用来反映个体是当机立断，决不犹豫，敢做做事顾虑重重，左右徘徊，患得否善于明辨是非，能够果断性敢为。
做事雷厉风行，有气患失，怕担风险，经常束手无策，迅速地估计情况，适时魄犹豫不决，人云亦云地做出并执行决定。
计划性用来反映个体是喜欢随意自在地做事，有时显得未雨缪绸，能事先做好准否善于制定具体可行的鲁莽、冲动，做事条理性和计划计划性备，思虑周全，做事条理有计划，用条理有序的方性不强，有时没有做好准备就贸序，喜欢按部就班式达到目标。
然行事灵活性用来反映个体在机敏，见机行事，灵活多变，思想、行为、脾性等方规范，固执，刻板，依从权威传灵活性反映速度快，善于应对冲面的可塑性程度以及应统，缺乏变通性，容易钻牛角尖突，触类旁通，思维跳跃变能力。
目标意识用来反映个体是否明确自己的工作目有明确的目标意识、问题意目标不明确，容易被无关信息干标，在开展工作的过程识，能设置合理目标，分清扰、迷失和偏离目标，有时做事目标导向中是否能排除无关干主次、排除无关干扰，保证不分主次，设置目标不合理，或扰，使工作重心不偏离目标达成难以达成目标目标。
严谨性用来反映个体做做事细心、谨慎，关注细节，忽视细节、原则性不强，粗心、严谨性事是否细心谨慎，是否一丝不苟，恪守原则，规范不喜欢严格按照规范做事注重规范、关注细节。
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如何构建不out的领导力模型
A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。
总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。
A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。
总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。
经过十多年的高速增长，A企业正处于一个战略转型时期：由市场驱动增长转变成为内生型增长，在转型过程中如何提升企业人才竞争力成为A企业人力资源部面对的最为核心问题，而领导力模型构建成为解决这一核心问题当务之急的工作。
北森咨询作为专业的人才管理咨询机构和企业的人才发展部同事一起承担了这项任务。
针对这一项目，北森项目团队对企业未来5-10年的发展重心、企业文化、实际背景、项目目的进行了全面的分析，梳理出此次模型构建的思路：
在这一思路指引下，北森项目团队和企业人力资源部门共同制定了三阶段六步走的领导力模型构建流程：素质提取阶段：高管访谈、BEI访谈、素质提取研讨会、问卷调研
素质验证阶段：对偶问卷分析、素质确定研讨会
模型编写阶段：撰写及修订完善
高管访谈：战略文化细分析
战略文化分析是建模过程中必不可少一步，素质模型必须匹配组织未来战略发展的需要，适应企业文化内涵。
北森鉴于对这一理念的认识，参考心理学的Q分类法，自主研发制作了企业文化牌。
从四个维度出发（企业关注内部还是关注外部；企业更倾向于灵活还是更倾向于稳定），制定53张企业战略文化牌，请战略制定者针对这53张牌针对企业实际情况判断符合程度。
高管访谈环节首先需要确定三个问题：访谈对象、访谈形式、结果分析方法。
本次项目中基于本环节的目的，北森项目团队锁定三类访谈对象：战略制定者、建模指定职级的直接上级、人力资源负责人。
通过这53张战略文化牌从个人发展空间、长短期目标一致、开放共享、责任担当、通力合作、思考方式六个角度出发，重点考察两对矛盾：
一致性和适应性之间的矛盾：
•全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题
•过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境
自上而下的愿景与自下而上的参与性之间的矛盾：
•过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解
•员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向
进入高管访谈结果分析阶段，本次项目从访谈内容入手，针对访谈内容进行编码。
首先从战略部署和文化内涵入手，分析两者之间的匹配性；然后梳理出战略落地的实现路径，继而推导出相应素质。
结果如下：
图4：战略文化分析结果
BEI访谈：画虎画皮又画骨
绩优访谈的内容，在素质模型撰写过程中，将作为重要的数据输入，在每个素质的某个层级上，必有一个或多个相应的绩优员工的典型事件作为支持，因此它是素质模型构建的重要一环。
在本次项目中，共访谈了56名绩优员工，涉及建模层级的各个职系，重点在典型事件的挖掘上，至少保证深入挖掘两例成功事件。
访谈结束之后需要对访谈结果进行编码，下图为编码示例：
图3：行为事件访谈编码示例
编码工作结束之后，对所有提及的素质进行提及率分析，并且在之后的对偶问卷分析中对这一数据进行更进一步分分析。
素质提取研讨会：横看成岭侧成峰
绩优人员访谈，在建模过程中，有着不可代替的作用，但是也有其本身的局限性。
例如，因为是开放式的访谈，深度足够，但是广度不足，事件是否具有代表性也是值得商榷的问题，而素质提取研讨会则可以很大程度上弥补绩优访谈的不足。
本次项目因为涉及不同的职系，需要针对每个职系专门召开职系研讨会，重点考察职系之间针对素质要求的共同点及各自独特的素质要求。
本次项目研讨会分三部分内容：工作任务、素质提取、素质区分。
经过4场素质提取研讨会，针对每场研讨会的结果进行统计分析，得出每场的结果及最后综合的结果。
行业对标问卷分析：它山之石可以攻玉
与行业数据进行对比分析、找到自己企业所处位置，一直是很多企业追求的目标，这也是企业调整战略、制定规划的基础。
为此，北森进行了大量的行业数据累积工作，卓力帮助企业实现这一目标。
行业对标研究过程中一般从以下两个角度选取对标企业：选择本行业的标杆，战略部署走在本企业的前面，希望借鉴成功经验；不限于本行业，但是在管理的某个模块成为所有企业的标杆，从而借鉴在这一模块的成功经验。
本次项目选取同A企业相同发展规模或者项目战略的同行业6家企业的素质模型，打乱后，重新组合，组成调查问卷，借以调查统计这些素质在本企业的适用性。
共回收163份问卷。
统计结果示意如下：
图6：行业对标分析结果
素质库建立：取舍合理归并有序
项目经过约3周时间，完成建模数据输入阶段全部的工作。
而后，将进入素质的整合及整理阶段，通过这一阶段形成A企业自己的素质模型库。
素质验证阶段：定量定性结合未来现在并重
经过素质的整理及归并，共提取出18项颗粒度大小相同，相互独立的素质，针对这18项素质如何选取，本次项目使用两种方法：对偶问卷方法及专家研讨会方法。
对偶问卷。
北森专门研发对偶问卷系统，选取不同职级的，不同职系的管理者，针对18项素质，两两比较，得出素质重要性的相比结果，对数据进行一系列的统计分析，得出可以直接比较的相对重要性排名。
专家研讨会。
领导力模型在人力资源工作中的地位举足轻重，所以最后的素质确认要极为慎重。
专家研讨会作为定性讨论，立足企业现状，更适应未来发展。
专家研讨会的参会人员同高管访谈的选取标准相似，为了讨论的有效性，研讨会人数以不超过10人为好，共同就前期提取的各项素质进行商议讨论，最终确定符合企业现状和企业未来战略的素质项。
模型撰写修订及完善：层级清晰结构严谨
经过以上的项目过程，素质模型正式进入撰写、修订阶段。
在素质撰写的过程中，要保证各素质分层具备内在的逻辑性，同时考虑层级大小适宜，四层之间的符合人数要符合正态分布的原则，最高级素质要求要能够伸手够到。
图8：素质模型团队凝聚示例
至此，整个模型的构建过程完成，但后续工作素质模型落地的工作也需要有序开展，回顾整个模型的构建过程，笔者认为以下几点非常关键：高层的理解及支持、人力资源部门的有力推动及业务部门的配合、对企业的深入理解、对建模技术的严格把关、项目过程中积极的沟通。
红尘紫陌，有轰轰烈烈的昨日，也有平淡如水的今天。
在生活平平仄仄的韵脚中，一直都泛着故事的清香，我看到每一寸的光阴都落在我的宣纸上，跌进每一个方方正正的小楷里，沉香、迷醉。
秋光静好，窗外阳光和细微的风都好，我也尚好。
不去向秋寒暄，只愿坐在十月的门扉，写一阙清丽的小诗，送给秋天；在一杯香茗里欣然，读一抹秋意阑珊，依着深秋，细嗅桂花的香馥，赏她们的淡定从容地绽放。
听风穿过幽幽长廊，在平淡简约的人生中，把日子过成云卷云舒，行云流水的模样，过成一幅画，一首诗。
有你，有我，有爱，有暖，就好。
在安静恬淡的时光里，勾勒我们最美的今天和明天。
醉一帘秋之幽梦，写一行小字，念一个远方，痴一生眷恋。
一记流年，一寸相思。
不许海誓山盟，只许你在，我就在。
你是我前世今生的爱，是刻在心头的一枚朱砂。
任由尘世千般云烟散尽，任由风沙凝固成沙漠的墙，你依然是我生命的风景。
人生苦短，且行且珍惜。
十月如诗，就让我独醉其中吧！行走红尘，做最简单的自己。
简单让人快乐，快乐的人，都是因为简单。
心豁达，坦然，不存勾心斗角。
从容面对人生，做最好的自己，巧笑嫣然，你若盛开，蝴蝶自来。
那就做一朵花吧！优雅绽放，优雅凋落，不带忧伤，只记美好。
这个秋日，一切都很美，阳光浅浅，云舞苍穹，闲风淡淡。
捡拾一片薄如蝉翼的枯叶，写着季节流转的故事，沉淀着岁月的风华。
安静的享受生命途径上的一山一水。
执笔挥墨，耕耘爱的世界，轻声吟唱岁月安好，把一缕缕醉人的情怀，婉约成小字里的风月千里，泅成指尖上的浪漫和馨香。
静立于秋光潋滟里，赏碧水云天，携来闲云几片，柔风几缕，缝进岁月的香囊里，将唯美雅致收藏，醉卧美好时光。
秋，是静美的，是收获的，是满载希望而归的季节。
秋只因叶落，葳蕤消，花残瘦影，不免总给人一种无边萧瑟。
然而秋，也有秋的美。
如黄巢《不第后赋菊》诗中有句：待到秋来九月八，我花开后百花杀。
是不是听起来特别霸道有味。
谁说秋实悲凉的，百花残了何妨？我菊正艳艳，香影欹满山。
还有一句歌词叫：春游百花，秋有月。
秋天的月，要比任何季节都美，都明亮，都让人迷恋陶然。
秋有赤枫把美丽的秋燃烧成通红火辣，秋有万千银杏如蝶，秋哪有萧索？秋一直很美，你可有发现美的眼睛呢？
每一个季节，都有着不同的旖旎。
人生何尝不是如四季，有青春绝艳的花季，也有老骥伏枥的暮年。
容颜老去，青春不复，所有的美好不会消失，一直珍藏着。