领导力模型的构建共13页
主题探究：领导力模型的构建一．什么是胜任力：相关概念的释义在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。
胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素，而胜任力则还包括外显的知识技能要素。
胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。
它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
从定义上看，胜任力的概念包含了四个要点：♦它与绩效，尤其是优秀绩效密切相关，胜任力的差别最终体现在员工工作绩效水平差异上，对它的研究，也最终落脚在如何获得高绩效上；♦胜任力的表现与工作情境相关，不同的岗位对员工胜任力要求也不同，同一项要素对于不同的岗位重要性也不同；♦胜任力是个体所有特性的组合，这种组合不仅包括知识技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观，态度，动机等；♦胜任力是可测评，可分级的，因此它可以被识别，分级。
那么胜任力又由哪些要素构成？或者说，哪些是决定个人绩效的要素？针对这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型”了（见下图1）。
冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。
冰山模型认为：个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。
更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。
通过研究某个岗位员工所需所有胜任力，我们可以得到一系列胜任力的组合，这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系，这就是胜任力模型（Competency Model），也被称作素质模型，能力模型等。
不同的岗位，它们的胜任力模型包含的内容有所差异，即使是同一项胜任力要素，不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。
目前企业常用的胜任力模型按照使用对象的不同，共有四类：全员胜任能力模型、专业胜任能力、关键岗位胜任能力模型以及团队结构胜任模型。
不同的胜任力模型有着不同的构建方法，如图2：图2：不同胜任能力的构建方法全员胜任力是基于公司的战略、文化与产业特性，要求员工必须达到的最基本素质要求；专业胜任能力模型主要针对的是专业技术人员，通常采取的是任职资格要求的方法；特殊岗位胜任能力则是从事特定岗位所需要胜任能力的集合；团队结构胜任能力主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同胜任力的人如何有效搭配以产生高绩效的问题。
不同胜任力模型构建的方法也不一样。
如上图2所示，不同的颜色箭头表示不同胜任力模型的构建方法。
以全员胜任力模型为例，它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的胜任能力，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构胜任能力模型研究”的方法。
作为企业中的特殊岗位，研究管理岗位人员应具备的胜任力要求的模型，就是领导力模型。
领导力模型是特殊岗位胜任模型的一部分。
那么为什么我们要把领导力单独出来研究呢？二．聚焦领导力：企业管理者的特殊性正如上文所说，领导力模型主要是针对企业各级管理者构建的一套胜任力模型。
作为一个特殊的岗位，管理者与企业其他员工相比有着自己独特的一面：非管理类员工，他们的工作绩效与冰山模型中的“冰面”部分相关性大，而一个管理者能否成功，除了具备的专业知识技能外，很大程度取决于他们先天禀赋，也即是“冰面”下方要素的作用。
因此在实际运用中，前者一般采用的是任职资格界定或者全员胜任力的方法，而对于管理者，则一般采用建领导力模型的方法。
除此之外，管理不像其他岗位，它是一种“软性”作用的过程。
管理者能否成功，除专业技能和深层动机外，还与企业战略以及整个文化价值观的相互作用密切相关。
因此，管理者素质模型的构建，还必须考虑到企业战略、文化的因素，而不能就事论事，仅仅关注于优秀员工的行为要素和动机。
这是我们在构建领导力模型过程中应当注意的。
领导力模型广泛应用于企业管理人员的挑选甄别，职业管理，工作晋升，培训等方面。
领导力模型是新经济时代管理企业管理岗位员工的有效方法。
那么，企业领导力模型应当怎样构建呢？三．如何构建企业领导力模型？提起素质/胜任力模型的构建，许多人马上联想到行为事件访谈法（BEI）。
作为一项经典的，挖掘员工行为背后深层动机的心理学方法，BEI在领导力模型开发过程中起到重要作用。
但正如前文所言，管理者能否取得高绩效，除他的潜质外，还与企业的战略和文化的匹配有关。
同时，BEI挖掘的是员工过去的成功因素，而没有指明企业未来发展对员工提出的素质能力要求，现在的绩优未必将来也能取得优秀绩效。
同时因此在实际工作中不能仅对绩优员工进行BEI访谈，提取相关素质了事，而应当综合考虑多方面的因素。
在构建领导力模型时，我们应当遵循两个原则——现实性与牵引性结合，定性与定量结合（见图3）:图3：领导力模型构建原则围绕这这两个原则，我们在实践中一般采用四步构建：优秀管理者的半结构化访谈、公司战略文化演绎、公司内外部资料分析、标杆企业管理者素质模型研究。
领导力模型的构建流程是（如图4）：图4：领导力模型的构建流程领导力模型是从企业优秀管理者身上发掘出导致高绩效的素质要项的组合。
这就要求企业首先能够区分出优秀管理者和一般管理者。
假如企业的绩效评价体系不能很好地区分两类员工，那么我们最后构建的模型也就不能反映优秀员工的行为和动机，这样的素质模型对企业也没有太大的参考使用价值。
在准确区分优秀管理者与一般管理者的基础上，领导力模型是按照四个步骤建立起来的：1．优秀管理者的半结构化访谈半结构化访谈是通过设置一系列的问题，让被访谈者自由地发散地回答，从中挑选和归纳出对优秀管理者的能力水平，态度，动机以及个性等要素。
由于工作量比较大，我们选取的被访谈对象的数目半结构化访谈一般不多于10个。
它主要包括三个内容：管理者自身的工作职责和管理经历、行为事件访谈、相关职位员工应具备的素质。
（1）管理者自身的工作职责和管理经历管理者自身的工作职责和管理经历有助于访谈者了解他的工作流程，工作职责等的相关信息。
同时过去的管理经历也可以为访谈者提供一个全景式的职业发展经历。
这种经历也可以提供一些稳定的素质要项。
（2）行为事件访谈对优秀管理者的半结构化访谈的中心是行为事件访谈法（BEI）。
行为事件访谈是一种发源于心理学的访谈方法，要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。
BEI方法可以有效地挖掘员工作出某种行为背后的动机，进而能够形成一个素质的“集合”，这个集合以一定的方式组合起来，就形成了素质模型，或者胜任力模型。
在行为事件访谈过程中需要获取事例的全部信息，这主要包括四个方面的信息：事情发生的情境（Situation）、任务内容（Task）、采取的行动(Action)，最后的结果（Result），也就是我们常说的STAR模型：Situation Task Action Result周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？这个任务具体内容是什么？这个任务需要你做什么准备？你采取的了什么措施？当遇到困难时，你是怎么想的？最后任务达到了结果吗？为什么没有达到最终的目的？在访谈时，每位访谈者的回答都要仔细地记录。
访谈结束后，所有的访谈记录将会集中起来，再一字不差地整理出来——整理过程中不应当加入自己的判断，而应当保持原貌。
做完这项工作，就应当由有经验的访谈人员进行素质编码提取和出现频率统计：从被访谈者的访谈记录中提取和编码出素质要素，有赖于分析者的经验和能力。
一般来讲，分析者会使用相关软件，利用现有的素质辞典数据库，对被访谈者的行为进行抽象，即将行为或描述归类，对所挑选的文字单元进行分析，找出所有隐含在这些资料中的素质元素，并对其进行命名和编码。
同时利用软件（如Nvivo等）进行频率分析（如下图5）：图5：素质的编码与提取在完成素质的提取和编码，以及频率统计后，我们就能够按照素质所属的类别，依照素质提及的频率进行排序，得到若干张素质编码排序表。
注意，由于不同层级的管理者素质要项和提及频率不同，我们也应当把它们分开列表如下表1：表1：素质编码排序表素质类别素质名称提及频率素质名称提及频率个人基本素质有效沟通26 有效沟通22 成就导向18 专业知识16 对未来的洞察14 执行能力13 执行能力9 客户导向 6 适应性 4人际理解能力4决策能力 2 责任心 2推动变革 1 团队合作 2如上表所示分别是两个层级管理人员在个人基本素质类别的素质编码排序表。
其中素质名称和提及频率一目了然。
按照提及的频率，我们可以把这些素质分为“常提及类”和“鲜提及类”，也有称作第一提及区间和第二提及区间。
对于那些提及频率比较高的素质要素，我们可以直接将其纳入素质模型，而对于那些出现频率不高的要素，我们还要综合后面其他素质要项提取方法，判断它们是纳入还是剔除出素质库。
（3）相关职位员工应具备的素质相关职位包括该管理者的上级，工作流程中的同级以及下级。
通过对这些信息的了解，我们对该职位可以得到一个更加完整的认识。
这种270度的信息搜集方式在研究管理岗位的素质要项过程中有重要的参考作用。
2．公司战略与文化演绎公司战略文化演绎是指根据公司现有战略以及公司文化，分析管理者需要的素质要求。
这种分析和演绎，既是基于公司现在，也是瞄准未来，即分析未来要达成战略目标，管理者需要具备的素质要项（见图6）：图6：公司战略与文化演绎基于公司战略和文化的素质要素演绎，可以提取出在未来，一个管理者若想成功，所需具备的素质要素（基于公司战略和战略目标的演绎），也可以提取出反映公司特性的素质要素（基于公司文化与发展现状的演绎）。
将这两者提取出的素质要项，可以补充进上表，进而更加全面地提取管理者的素质要项。
3．内外部资料分析内部资料主要是指公司内现有的管理制度，其中最主要的是企业的绩效考核指标体系。
绩效考核指标体系生动地说明了企业期望的结果。
通过分析这些内部资料，我们也能够分析公司对管理者所应具备的素质特点的要求。
比如，公司的考核体系中有专业知识/技能和客户满意度，那么专业知识和客户导向就可以提取出来做素质要项。
领导力模型课件
• 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁）
Process
1、深入理解各项素质的意义和作用； 2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3、评价管理者在这些素质上的表现； 4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配
合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；
职业 发展 规划
招聘 和选 拔
后备 干部 培养 计划
素质 模型
薪酬 体系
绩效 管理
培训 与发 展
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谢谢
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19
建立领导力发展体系的步骤
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应逐步建立完善的领导力应用体系
职业发展 规划
招聘和选拔
后备干部 培养计划
模型
薪酬体系
绩效管理 培训与发展
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领导力素质模型的应用——招聘和选拔
众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质 的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。
• 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
4
11 领导力模型
模 块 二 ： 领 导 风 格 的 行 为
模 块 三 ： 员 工 绩 效 的 衰 退 与 发 展
360 LEAD
风 格 设 计
4 － 7
模 块 五 ： 领 导 力 的 影 响 和 驱 动 力
7
模 块 七 ： 领 导 力 的 建 立 与 获 取
3 － 6
模 块 八 ： 领 导 力 的 培 养 与 发 展
领导力发展模型
领导力的 发展
第一阶段 领导力基础
模 块 四 ： 度 领 导 风 格 分 析 与 模 块 六 ： 练 习 与 应 用 模 块 九 ： 情 境 辅 导
第二阶段
第三阶段
第四阶段
领导力提升
领导力实践
领导力战略
www.0551ss.c n
基层主管
部门经理
高层领导
时间安排（小时）
模 块 一 ： 员 工 准 备 度 的 分 析 与 变 化
3 － 6
模 块 十 ： 领 导 的 激 励
模 块 十 一 ： 有 效 领 导 团 队
中模 领块 导十 力二 的： 变组 化织
7 － 12
模 力块 的十 变三 ： 革领 导
13
模 性块 领十 导四 ： 力战 略
13
4
4 － 6
4 － 6
7
7
7
7ห้องสมุดไป่ตู้
领导力素质模型建模ppt课件
领导力开发项目实施
项目实施服务解决了 企业经常碰到的无法 将咨询报告和方案实 际落地的问题，提供 实施所需的各种外部 资源和辅助
领导力培养体系规划
领导力体系是完整的 企业人才领导力培养 系统，包括领导力模 型、职业生涯路径、 培养内容规划和评估 考核体系等内容规划
领导力发展课程
包括世界顶尖的面授 课程、体验式模拟或 电子课件等，为领导 力培养提供丰富的资 源，包括如哈佛、德 鲁克等一流品牌课程
2019 -
19
根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论证 ，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质
2019 -
20
基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型
决断力
- 理性决策 - 计划组织
志气
- 把握需求 - 系统思维
洞察力
领导力测评
设计领导力 开发计划
实施领导力 开发计划
后续支持
后续支持
调研与规划 完善 领导力模型
确定测评工具 实施测评 撰写测评报告
领导力 系统诊断 差距分析 设计领导力 开发体系
领导力 系统诊断 差距分析 设计领导力 开发体系
设计与绩效体 系的接口
评估领导力开发 计划效果
2019 -
14
领导力模型示例（1/2） ——能力层级划分和行为指标描述
■ ■ ■ ■
高级经理
熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（departmental team ），完成部门工作目标。
■ ■
总监
熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知识 、技能和能力进行有效整合，成 立公司组织（organizational tea ），完成公司战略目标。
领导力素质模型详解
执行 跟踪 的工作计划，并有效监
监控 督过程和效果，确保目
√
标的达成。
能有效获取组织内外各
资源 整合
种资源，结合工作需 要，对资源进行合理的 分配和使用，并能统筹
√
3.5
4
4.5
工作进展。
3 3.5 4
8.1
分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。
√
2.5
3
3.5
8.2
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识，并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
25 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。
√ 2.5 3 3.5
发展、提升并综合运用
专业 能力
自身的职业技能与业务 知识，并利用专业能力 更好地完成工作、服务
客户、创造价值。
√ 2.5 3 3.5 25 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。
15 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。
15 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。
主动关心他人，愿意支 激励 持 、 帮 助 他 人 获 得 成 关怀 长，并适时给予激励，
推动其成长。
16 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。
√ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。
能指 力标 维名
指标解释
领导力模型
基层
中层
高层
编
选弱岗强选弱岗强选弱岗强号
择项位项择项位项择项位项
行为描述
1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。
领导力模型PPT课件
要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导 向。
Execute 卓越执行
在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别 的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强 的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样， 坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通 过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一 不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以， 要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
Energize鼓动力
领导者在工作中，需要时常做出决策，果断力就 是领导者做出决策的关键。如果一个领导力拥有 优秀的决断力，他能沉着冷静地面对内外部变化， 迅速正确地做出最正确的决策。 即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也 就是说能处理复杂和不确定的情况。在企业陷入 危机时，领导者也能通过自己的判断力和决策力 化解危机。
致力于成功 持续动力 动员执行
对事业的热情
杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提 供服务充满了热情。 对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的 赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景； 接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应； 表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对 IBM解决方案的兴奋感。
Ed然还需具备更多的素 质，比如创新、组织能力、沟通能力、接受公司 的价值观和企业文化等等。但最核心的素质是哪 些？我想通过GE、IBM、宝洁的领导力模型，我 们找到了答案。这些企业都是世界一流的企业， 他们拥有世界上最优秀的领导者。他们的领导力 模型，一定具有极大的借鉴意义。
Energize—鼓动力
决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念 和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。
Edge—决断力
领导力模型
★讲师简介杨思卓☆杨思卓教授历任八年行政领导职务，十年企业高层主管，具有300多家中外企业管理顾问的实践经历。
现任深圳市企业协会咨询业专业委员会主任。
美国国际训练协会（AITA）中国区首席顾问，中国企业联合会高级管理咨询顾问，香港国际管理研究院研究员，PTT国际认证高级培训师。
★课程对象——谁需要学习本课程★企业家★职业经理人★企业高层管理人员★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.堪当重任的意志力2.多谋善断的思辨力3.知人善任的整合力4.带队育人的教导力5.业绩超常的执行力6.人心所向的感召力★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲领导力模型1．前言2．领导力模型第二讲超速成长的学习力1．卡里案例引发的思考2．领导者的二元能量3．学习者的三重境界第三讲学习力与决策力1．学习的迷失2．新视野成就新事业3．新思维创造新模式第四讲决策力与组织力1．案例：凤凰展翅之谜2．从精英到经营的转变（一）第五讲选贤任能的组织力（上）1．从精英到经营的转变（二）2．选人用人创新的法则（一）第六讲选贤任能的组织力（中）1．选人用人创新的法则（二）2．选人矩阵图第七讲选贤任能的组织力（下）1．E时代的层级化激励（一）2．E时代的层级化激励（二）第八讲带队育人的教导力（上）1．战场之外的必胜之道2．案例：职业队是怎样炼成的第九讲带队育人的教导力（中）1．现代企业七步教练法（一）2．现代企业七步教练法（二）第十讲带队育人的教导力（下）1．现代企业七步教练法（三）2．现代企业七步教练法（四）第十一讲执行力与感召力（上）1．绩效管理的12个关键点2．全面绩效管理魔方第十二讲执行力与感召力（下）1．目标到位的承诺管理2．魅力领导威望指数3．成功领导风格选型★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，领导者对于企业的重要性，一方面在于领袖的魅力、预见力和洞察力是企业成长、变革和再生的关键因素之一，另一方面领导人物的决策也有可能将企业带入困境。
经典的领导力模型：领导力五力模型.doc
经典的领导力模型：领导力五力模型.doc领导力五力模型目录[隐藏]领导力五力模型领导力的五力模型剖析对领导力五力模型的点评[[修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ]]领导力五力模型中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006) 。
依据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导才能的总称，其着力点是领导进程；换言之，领导力是为确保领导进程的进行或者说领导方针的顺利完成服务的。
依据领导进程进行剖析，可以以为，领导者有必要具有如下领导才能：(1) 对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2) 对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3) 对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3) 。
领导力五力模型中的五种领导才能对领导者而言都非常重要，但这些领导才能并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本性的领导才能，一个人假如没有坚定的信仰、崇高的任务感、令人肃然起敬的道德修养、充分的热情、宽厚的知识面、超人的才能和共同的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导才能；可是，一个领导者不能只是寻求自己成为“完人”，领导者的本分是带领集体或安排完成其任务。
这样就要求领导者可以看清安排的开展方向和途径，并可以经过影响被领导者完成团队的方针，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或开展。
是处于中间层面的领导才能；一起，领导者不能只是指明方向就万事大吉，在完成方针的进程中随时都会呈现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具有超强的决断力和操控力，存严重危机关头可以决断决议计划、控制形势、力挽狂澜，也便是说，作为前瞻力和影响力的延伸和开展，决断力和操控力是处于施行层面的领导才能。
领导力模型的构建与应用
精神。
者能够协调各方资源，解决冲突，推动团队向目
标前进。 3 影响力在领导力中的体现
影响力是领导力的核心，强大的影响力可以激发
团队成员的积极性，引导他们共同实现组织的目
标。
团队建设与激励能力
团队建设的重要性
激励能力的作用
团队与个人的关系
团队建设是领导力的重要组 成部分，它涉及到团队成员 的招募、培养和激励，以及 团队文化的建立和维护。
决问题的能力，增强自己的抗压性和应变能力。
3
团队协作体验
参与团队项目，学习如何调动团队的积极性，处
理团队内部的矛盾和冲突，提升团队管理和领导
பைடு நூலகம்
能力。
反馈与持续改进
反馈的重要性
持续改进的必要性
反馈与改进的方法
反馈是领导力培养中的重要 环节，它能帮助领导者了解 自己的优点和不足，从而更 好地提升自己的领导能力。
领导力模型的构建与应用
解析领导力的关键因素及其实践效果
目录
01 领导力模型概述 03 领导力发展的重要性 05 领导力与管理的区别 07 领导力培养策略
02 领导力的关键要素 04 不同层级的领导力需求 06 领导力理论框架 08 领导力评估方法
01 领导力模型概述
领导力模型定义
1 领导力模型的含义
领导力模型应用
1 领导力模型在企业管理中的应用
领导力模型在企业管理中有着广泛的应用，比如通过设定明确的领导风格，可以提升员工 的工作效率和团队协作能力。
2 领导力模型在教育领域的运用
在教育领域，领导力模型可以用来指导教师如何更好地进行教学管理，提高学生的学习积 极性和学习效果。
3 领导力模型在社区建设中的实践
领导力素质模型建模ppt课件
SUCCESS
THANK YOU
2019/5/5
可编辑 13
步骤2: “五步法”确定公司特有的领导力模型
输入
公司领导 力战略
头脑
发展战略、把握 方向和设定目标
心胸
胆略
在清晰的价值观指 导下，正确行事.
输出
理解和发展公他司特有领 人、有效合作导力模型
运用头脑
■ 客户导向 ■ 全球思维 ■ 清晰地表达战略 ■ 把握前进方向
技巧2
技巧4
技巧10
技巧5
能
技巧9
力 技巧7
要
求
层
技巧1
次
技巧11
技巧6
技巧8
战略目标相关性
Document number 7
最终建构出目标企业的领导力素质模型
类别1
技巧7 技巧3
类别2
技巧5
类别3
技巧10
技巧10
类别3
技巧7 技巧3
类别1
类别2
技巧5
Document number 8
另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方 向
6 后续支持
调研与规划
完善 领导力模型
确定测评工具 实施测评 撰写测评报告
领导力 系统诊断
差距分析
设计领导力 开发体系
领导力 系统诊断
差距分析
设计领导力 开发体系
设计与绩效体 系的接口
评估领导力开发 计划效果
Document number 15
领导力模型示例（1/2） ——能力层级划分和行为指标描述
III
提炼领导特质
• 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质
• 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度
领导力之五力模型概述PPT(共 32张)
影响力
领导力的五大误解
1、管理者就是领导者 2、企业家就是领导者 3、知识渊博的人就是领导者 4、引领潮流的人就是领导者 5、位高权重的人就是领导者
特蕾莎修女的影响力
特蕾莎修女（1910 年8月27日－1997年9月5 日），是世界著名的天 主教慈善工作者，主要 替印度加尔各答的穷人 服务。因其一生致力于 消除贫困，于1979年获 得“诺贝尔和平奖”。
非权力性影响力（非强制性）， 导者个人的人格魅力，来源于领导者 相互感召和相互信赖。
构成非权力性影响力的因素主要 才能因素；知识因素；情感因素。
影响力：本质上是一种交易力（支配他人
“所有影响力的本质 都在于让别人参与其 中。”
在自发性的组织
（如志愿者组织）中， 领导力只会以最纯粹 的形式出现，你根本 不可能凭借职位去领 导他人。如果领导者 没有影响力，人们就 不会追随，你不可能 强迫组织的成员参加 活动。——《领导力 21法则》
中科院（2006年）
经过课题攻关，基
影响
于领导过程构建了
力
领导力五力模型
感召 力
领导力
控制 力
1、感召力
感召力——吸引被领导
感召力（在希腊语中意味着 “神的魅力”）是指一种不依靠 物质刺激或强迫，而全凭人格和 信仰的力量去领导和鼓舞人的能 力。因此，一个有感召力的领袖 是这样的人：他没有可供他支配 的、组织起来的来使人民 遵循他的教训并保证他们的效忠。
能力和积极的态度。
领导力是前五个要素的和与第六
鉴于领导力对组织产生的巨大 影响力，各国研究者对于领导 力进行了大量的研究，产生了
多种领导力理论。
领导力的研究机构主 1、国有研究机构 2、合资研究机构 3、国际研究机构