并购重组-用战略性人力资源管理确保我国民航重组成功 精品
2023年我国民航企业并购重组的问题透视
我国民航企业并购重组的问题透视并购作为企业快速进展的市场运作手段，是企业寻求进展的各种类型的资本运作方式的概括，是包括了合并、收购、合资企业、少数股权投资、广告与商业联盟和衍生公司这些详细交易结构的总称。
详细而言，并购就是在市场机制的作用下，企业为了快速扩大市场空间，通过肯定渠道和支付手段，依法取得其他企业全部或部分全部权，从而接管该企业的一种投资活动。
如布鲁塞尔航空公司(SNBrusselsAirlines)并购比利时维珍快递公司(VirginExpress)，前者拥有合并后新公司70.1%的股权，把持了肯定的控股权。
闻名经济学家乔治J斯蒂格勒(StigalerG.J.)曾说过：“纵观美国闻名大企业，没有一家不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的。
企业资产并购既然如此广泛地使用，那么它必定存在着内在的优越性。
”从企业成长角度看，民航并购一方面可谋求生产规模经济，实现生产成本的降低；另一方面则可谋求企业规模经济，节省管理费用、营销费用、研发费用，并使管理人员、技术人员、服务人员集中才智，取长补短。
更为关键的是，合并后由于企业机队规模的扩大和实力的加强，航线网络得到完善，市场份额渐渐扩大，运营成本有效降低，经济效益持续增长，这一切都能有效地提高航空公司的资信度，并拓宽航空公司的融资渠道，使其可以用较低的费用获得更多的资金，且企业的声誉、商标等也会无形中得到升值，抗风险力量也大大增加。
从企业战略进展角度看，民航并购作为一种力量和资源的聚集手段，既可以关心收购方快速猎取被并购企业的力量，实现自身服务力量和管理力量的快速积累，从而不断适应市场环境的动态变化，推动企业的快速扩展；又可以通过促进资源协同、不断吸纳新的核心力量、整合各种资源要素、重建价值链来培育和提升市场与生产方面的核心力量，巩固公司和品牌形象、行业地位及资源要素的优化配置，促进航空公司核心力量的快速增长和自身实力的进展壮大。
全球视角下的中国民航业2022年末，美国航空运输市场掀起了新一轮并购潮，在这波以欧美为主导的民航产业结构重组与调整的大潮席卷之下，国际航空运输市场竞争的激烈程度明显提高。
航空公司兼并重组整合方案
航空公司兼并重组整合方案背景过去几年里，全球航空产业竞争激烈，航空公司面临着日益加剧的竞争压力。
为了提高竞争力并实现持续增长，许多航空公司开始考虑通过兼并和重组来整合资源和扩大市场份额。
目标本方案的目标是为航空公司提供一个兼并重组整合的策略，以实现经济效益、提供更好的服务和更广泛的市场覆盖。
方案1. 策略制定和目标确定- 进行全面的市场分析，确定兼并重组的主要目标和策略重点。
- 确定潜在的合作伙伴，并评估其与现有公司的兼容性和互补性。
2. 商业尽职调查和合并协议- 进一步深入了解合作伙伴，进行商业尽职调查，确保达成合并协议前对其进行全面评估。
- 制定合并协议，明确双方的权益和责任。
3. 资产整合和运营优化- 对合并后的航空公司进行资产整合，包括航空器、地面设施和航线网络等。
- 优化运营效率，减少重复工作并提高资源利用率。
4. 品牌整合和市场推广- 开展品牌整合活动，确保合并后的航空公司能够形成一个统一的品牌形象。
- 制定市场推广策略，吸引更多的乘客，扩大市场份额。
5. 人员管理和文化整合- 管理并整合合并后的员工团队，确保员工的平稳过渡和合理安排。
- 建立统一的企业文化，促进团队协作和员工士气的提升。
6. 监督和评估- 设立监督机制，确保兼并重组整合方案的执行情况。
- 定期评估整合成果，对方案进行调整和优化。
结论航空公司兼并重组整合是提高竞争力和实现可持续增长的有效策略。
通过本方案的实施，航空公司将能够整合资源，提供更好的服务和更广泛的市场覆盖。
然而，执行过程中需要注意各种挑战和风险，并及时进行调整和优化。
浅谈国企重组中的人力资源设计
正能院管理策略MANAGE STRATEGY企业重组整合是推动国企深化改革的一项重要手段。
我们看到一些企业虽然制定了详细的实施方案，但是取得的效果并不理想，远远未达到预期效果。
大部分并不是实施方案有问题，而是在人力资源管理方面没有足够重视，对存在的问题没有进行有效地处理。
具体来说，就是对人力资源管理，缺少工作设计方面的考量，片面讲求绩效，同时与其配套的其他制度往往模糊不清，或存在悬而未决的问题。
这就造成原有问题尚未解决，新的制度又模糊未界定，管理者仅凭个人意愿好恶来开展人力工作，从而管理制度失去应有的作用。
建立一整套人力资源管理制度，或将现有制度全部改革，所涉及的问题来自于方方面面，并不能一蹴而就，也不是三言两语就能说得清楚。
笔者仅从如何发挥“人”这一重要因素在企业改革发展中的作用入手，对人力资源管理中的工作设计进行分析、思考和探索，以期更好地激发企业员工的工作动力、增强员工的满意度和提高工作效率。
利用好人才红利某企业在转型、新技术的引进应用方面都取得不俗的成绩，业内也有着良好的业绩。
但是在人力资源管理方面，却一直没有得到重视，长期以来存在规模上升却未带来效益的同比上升、人越多反倒效率越低下、离职率逐年上涨等问题。
人才流动虽然是正常现象，但不正常的是离职人员多为中青年技术骨干，人才队伍青黄不接的问题日益凸显。
同时，留下的人员，无论是工作意愿和效率都大不如前。
虽说每次人力资源的革新都充满着一定的不确定性，而在这之中唯一可以确定的就是最后反馈的结果往往远低于预期。
随着国企改革的持续深入，企业之间的合并重组呈现出“你方唱罢我登台”的局面。
接收的人员瞬间增多，可以算是一种人才红利，但由于大部分的人员5年到10年之后就到了退休年龄，这对于企业来说只能算是转型期短暂的人才红利。
如果有效地加以利用，可以为企业转型提供不少助力。
反之，如果人力资源管理在工作设计上没有跟上，那么原有的积弊将会进一步扩大，并产生新的问题。
2023年我国民航企业并购重组的问题透视
企业文化融合
Integration of corporate culture
市场份额整合
我国民航企业并购重组的关键问题之一，为了有效整合市场份额，应着重从以下两个方面进行考虑。
1. 提高航空公司联盟的合作程度加强与国内外优势航空公司的合作，如与国际主要航空联盟签订战略合作协议，共享航线资源，提高市场竞争力。
2.经营效益提升需求：并购重组在提高民航企业经营效益方面有较大的需求。一些民航企业在经营过程中面临着效益低下、资源利用不充分等问题，通过并购重组可以整合资源，提高经营效益，降低成本。然而，在实际操作过程中，由于各种原因，一些并购重组案例的效益并未达到预期，需要进一步探索和解决相关问题。
2023/8/29
2. 经营管理风险：并购重组涉及到不同企业间的组织结构整合、管理体系融合等方面的调整。这个过程中，企业可能面临经营管理体系不匹配的挑战，导致管理效率下降、决策困难等问题。管理团队的整合和文化融合也可能成为阻碍企业合并的障碍。
3. 资金风险：并购重组需要大量的资金投入，包括收购价格、整合成本、运营资金等。如果企业无法有效管理好资金风险，可能会导致财务困难、资金链断裂等问题。
运力过剩，导致航空公司积压了大量的闲置飞机资源。
Байду номын сангаас
重组目标
1.提高竞争力：通过并购重组，中国民航企业可以整合资源，优化运营模式，提高综合竞争力。同时，可以实现规模效应，降低成本，提升市场竞争地位。
2.拓展市场份额：通过并购重组，中国民航企业可以进一步拓展国内市场份额，增加市场占有率。同时，还可以开拓国际市场，提升国际竞争力，加强中国民航在全球的影响力。
并购重组现状
民航企业重组目的
1. 加强航空公司的规模和实力：通过并购重组，实现航空公司规模扩大，提高市场份额，增强国际竞争力。
行业并购重组的人力资源整合与领导力转变
行业并购重组的人力资源整合与领导力转变引言在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，行业并购重组已经成为企业增长和发展的一种重要战略。
而在这一过程中，人力资源整合和领导力的转变则成为了关键因素。
本文将探讨行业并购重组中的人力资源整合和领导力转变的重要性，并提供一些建议来帮助企业有效应对这些挑战。
人力资源整合的挑战行业并购重组往往涉及到不同企业之间的员工合并和整合。
在这一过程中，存在着许多挑战，如员工冲突、文化差异、组织结构调整等。
这些挑战需要企业有效地整合人力资源，以确保员工的顺利过渡和组织的稳定。
以下是几种应对人力资源整合挑战的建议：•制定整合计划：在并购重组之前，企业应制定详细的整合计划，包括人力资源整合的具体步骤和时间表。
这可以帮助企业有条不紊地处理人员调动、培训和福利待遇等事项。
•沟通和协调：在整合过程中，企业领导层应及时与员工进行沟通，解答他们的疑虑并提供支持。
此外，跨部门之间的协调也是非常重要的，以确保资源合理分配和工作协同。
•重组组织结构：行业并购重组常常需要对组织结构进行调整。
在进行这一调整时，企业应考虑员工的技能和经验，以及业务需求和组织效率。
适当的组织结构可以帮助企业更好地利用员工的潜力并提高整体绩效。
领导力转变的挑战行业并购重组也会带来领导力转变的挑战。
不同企业的领导风格和文化差异可能会导致管理层之间的冲突和困惑。
以下是几种应对领导力转变挑战的建议：•培训和发展：在并购重组之后，企业应当对管理层进行培训和发展，以帮助他们适应新的角色和责任。
这种培训可以包括领导力技能的提升、文化适应以及跨文化沟通等方面。
•建立共同的愿景与价值观：企业应该与管理层一起建立共同的愿景和价值观，以促进合作和协作。
这可以通过开展团队建设活动、定期沟通和建立共同目标来实现。
•赋权与激励：为了激励管理层积极参与并购重组的过程，企业应给予他们足够的赋权，使他们能够发挥自己的创造力和决策能力。
此外，合理的激励机制也是吸引和留住优秀管理人才的关键。
公司并购后人力资源整合对策
操作系统的读书报告一、前言《操作系统概念》是当前操作系统领域内最为经典的教材之一，是入门操作系统必读的参考书之一。
本书针对不同的专业和层次的学生，在掌握操作系统概念的同时注重操作系统的实际应用。
该书主要关注操作系统的概念和原理，其中每章节均有重点概念和问题的讨论，每个章节互相独立而又相互联系，并以浅显易懂的语言，生动形象地介绍了操作系统中的关键问题和关键技术。
本次读书报告将从以下几个方面介绍本书的内容和印象。
二、内容概述本书共分为八章，每章介绍的内容如下：1.操作系统简介。
介绍操作系统概念、历史、功能等。
2.进程管理。
介绍进程概念、进程调度、死锁等。
3.存储器管理。
介绍内存管理、虚拟内存等。
4.设备管理。
介绍设备管理和输入输出，包括进程和设备之间的交互、设备分配等。
5.文件系统。
介绍文件系统、文件存储、文件系统结构等。
6.安全。
介绍如何保障系统安全性、安全措施等。
7.分布式系统。
介绍分布式系统的架构、分布式的安全性等。
8.非传统的操作系统结构。
介绍虚拟机管理器和操作系统的特殊用途等。
三、印象深刻的内容在本次阅读过程中，我对以下内容印象深刻：1. 进程与进程调度进程是操作系统中的最小执行单位，理解进程调度是了解操作系统的必备知识。
在本书第二章中，对进程的概念、进程状态和进程调度算法进行了详细的讲解。
进程调度使用的算法包括先来先服务调度、简单时间片轮转调度、最短剩余时间作业优先调度等，各自都有优缺点，需要根据具体情况选择适合的算法。
2. 文件系统文件系统是操作系统中最常用的一种机制，本书第五章中详细介绍了文件系统的常见实现方式、文件系统结构、文件管理和目录结构。
尤其是文件系统的结构，包括单层目录结构、树形目录结构、图形目录结构等，通过逐层讲解，使人对文件系统的实现和运作有了更深刻的认识。
3. 安全性安全性是操作系统的重要特征，本书第六章中涉及到保护机制和安全措施。
主要介绍了操作系统如何制定安全策略、如何进行身份验证和信息加密、如何控制系统访问等。
关于国有企业并购重组的人力资源整合问题及对策
关于国有企业并购重组的人力资源整合问题及对策李文菲1 潘 登2( 1.广西金融投资集团 2.广西投资集团，广西 南宁 530000 )【摘 要】国有企业并购重组对处于发展转型期的中国有着重要意义，人力资源的整合是其中的关键一环。
本文着重从组织、人员、心理三个层面分析国有企业并购重组中人力资源整合存在的问题，提出要提高对人力资源整合的重视，科学合理的制定企业留人、用人和安置计划，畅通交流渠道缓解员工心理压力，构建“准备阶段——整合阶段——融合阶段” 的全过程整合，达到企业并购重组的实质性要求，从根本上提高企业的核心竞争力。
【关键词】国有企业；并购重组；人力资源整合一、引言及国有企业并购重组概述当前，我国经济已由高速发展阶段转向高质量发展阶段，作为国民经济社会发展的中坚力量，国有企业改革初见成效，新一轮改革即将步入攻坚期。
为解决国有企业发展中存在的问题，习近平总书记在历次重要讲话中多次强调国有资本要保值增值，做大做强做优国有企业。
并购重组是企业为改善其经营状况，获取对资产的最大利益，对存量资产进行企业间转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合，对做大国有资本、做强国有企业具有重要的意义。
在并购重组的诸多生产要素中，人力资源是最活跃、最关键的要素，现代企业的竞争实质是人才的竞争，因此国有企业并购重组后，如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合，最大限度地发挥员工的积极性、主动性、创造性，对于国有企业并购重组的成败以及今后战略目标的实现至关重要。
二、国有企业并购重组中人力资源整合存在的问题（一）组织层面在国有企业并购重组中，缺乏行之有效的组织实施，导致人力资源整合工作落实不到位。
一是对人力资源整合重视不够，缺乏针对性的制度和策略，导致资源整合矛盾突出，大量人才流失；二是对企业人员缺乏彻底的尽职调查，或者对统计数据没有进一步分析导致没有科学评估企业人员素质，在人员整合中没有做到资源优化配置，没有抓住企业并购重组的机遇做到人力资源的再次优化调整。
行业并购重组人力资源战略融合
行业并购重组人力资源战略融合摘要在当今快速发展的商业环境中，行业并购重组已经成为企业扩大规模、优化资源配置的重要方式。
然而，在并购重组过程中，人力资源的战略融合是一个至关重要的环节。
本文将探讨行业并购重组时，如何有效地实施人力资源战略融合，以保证并购重组的成功与可持续发展。
1. 引言随着全球经济的快速发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业选择通过并购重组来获取更多的市场份额，优化资源配置，实现规模扩张。
然而，并购重组并不仅仅是企业规模的扩大，更是涉及到人力资源的整合与融合。
人力资源的战略融合对于并购重组的成功至关重要，在本文中将探讨该主题。
2. 行业并购重组的挑战行业并购重组带来了许多挑战，其中之一便是人力资源的整合。
不同企业在文化、价值观、组织结构等方面存在差异，这使得人力资源融合更加复杂。
此外，重复岗位的合并、优秀员工的留用、待遇差异的调整等也是人力资源融合的挑战。
3. 实施人力资源战略融合的关键步骤实施人力资源战略融合需要经过一系列的关键步骤，以下是其中的几个重要环节：3.1 制定整合计划在进行人力资源战略融合之前，应制定整合计划。
该计划应包括目标设定、时间表制定、任务划分等，以确保整合过程顺利进行。
3.2 了解双方员工情况在开始整合过程之前，需要充分了解双方员工的情况。
这可以通过员工调查、个别面谈等方式实现。
了解员工的技能、能力和可以帮助企业更好地安排岗位，合理调整薪资待遇。
3.3 优化人才结构人力资源战略融合的目标之一是优化人才结构。
在整合过程中，需要评估岗位重叠情况，并进行合并。
同时，优秀员工的留用也是非常重要的，这将有助于保持企业核心竞争力。
3.4 员工培训和沟通并购重组过程中，员工的培训和沟通是至关重要的。
员工应该清楚了解重组后的组织结构、职责分工和发展机会等。
同时，为员工提供培训，使其适应新的组织环境，提高工作效率。
3.5 建立激励机制在人力资源战略融合中，建立合理的激励机制对于员工的积极性和创造力是至关重要的。
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用战略性人力资源管理确保我国民航重组成功20XX年10月11日，中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司等三大航空运输集团和中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司、中国航空器材进出口集团公司等三大航空服务保障集团在京正式宣告成立。
应该讲，六大集团公司的成立，并不意味着中国民航业的联合重组工作宣告结束。
相反，它刚刚拉开民航企业重组和变革的序幕。
这是因为，产权关系的调整仅仅解决了竞争主体地位问题以及一定程度上的资产优化的问题，它还并没有解决企业的动力机制问题，也就是说，资产的优化仅仅是一种静态的优化，要想使资产优化的效力真正释放出来，还必须努力激活民航企业的人力资源，从而使“活”的资源来撬动“死”的资源，强化中国民航业的国际竞争力，最终达到民航企业重组的根本目的。
事实上，中国有很多的企业改制以及企业重组最终并没有实现当初的设想，其主要原因就是尽管公司可能换了块牌子，但是在管理上却仍然是换汤不换药，结果，尽管资产被整合了，但是企业的人力资源管理机制却依然是原来企业的那种模式，由于没有人力资源来激活这些已经被整合的资产，重组的预期目的自然也就会落空，更为可怕的是，如果没有有效的人力资源来撬动这些资产，这些目前还算优良资产的东西很可能不久之后又会变成不良资产。
到那个时候，难道我们还要继续依靠进行下一轮重组来谋求生存？类似的重组到底还能做几次？民航业是一个资本和资金占用非常庞大的产业，在这种情况下，如果不能让运用这些资本和资金的人充分发挥出效能来，这些资产的结果是可想而知的。
借鉴其他行业以及国际和国内一些企业重组的成功经验，我们认为，中国民航业在重组以后，必须运用战略性人力资源管理思路来对企业内部的人力资源系统进行同样的“重组”，才能确保资产重组的力量充分发挥出来。
当然，我们所说的这种人力资源“重组”并不是指下岗或者裁员，相反，我们所指的是民航企业人力资源管理战略的调整以及相关人力资源管理系统的改革与重新设计。
事实上，民航业在重组之后将面临这样一些关键问题：如何保证民航企业主营业务的效益确实能够因重组而有所改善？在对三大航空公司进行主辅业分离后，如何保证辅业能够继续生存和发展？如何妥善处理在重组和转型过程中的人员安排？如何统一思想，保持民航企业职工队伍的稳定和士气的提高？如何克服民航企业特有的封闭文化氛围，培育和强化符合现代企业要求的以市场和绩效为导向的企业文化？等等。
而所有这些任务的完成，都必须用战略性人力资源管理的思路来加以引导。
一、战略性人力资源管理的总体思路与一般模型战略性的人力资源管理与仅仅扮演润滑剂角色的一般意义上的人力资源管理不同，它的一个最重要的特点也就是其战略性，即围绕企业的发展战略、竞争战略以及具体的战略性经营目标来设计人力资源管理系统，展开人力资源管理活动，并通过人力资源管理活动来调动整个组织中的所有经营单位、部门以及个人的积极性来确保企业战略和经营目标的达成。
一旦企业的战略发生变化，则其整体人力资源管理系统的导向也必须随之相应发生改变。
二、战略性人力资源管理在我国民航业重组中的运用从中国民航企业目前的情况来看，我们认为，中国民航企业的经营战略必然要发生调整，因此，上述人力资源管理体系的每一个环节可能都必须跟过去有所改变。
首先我们要来看一看中国民航企业的战略问题。
说到中国民航业的调整，就必须谈到价格战的问题。
尽管国家民航主管部门一再制订各种政策来约束航空公司之间的价格战，但是各家航空公司在最近几年来大多都以或明或暗的手段搞过战。
然而，事实上，其实每一家航空公司可能都害怕价格战。
然而，我们必须看到，如果没有国家的干预，几乎任何一种行业、任何一种产品和服务，到发展到成熟阶段的时候，最终都不可避免地会陷入价格战。
我们过去总认为价格战是坏东西，是资源的浪费，甚至是国有资产的变相流失，但是事实上，所有市场经济国家的经验都证明了，价格战实际上一个行业或一种产品、服务成熟化的标志，也是市场效率提高和消费者获利的一个重要图景。
因此，价格战无论是对于一个国家和一个社会来说，还是对一个行业以及消费者来说，可能都是一种为获得更大的利益而不得不付出的代价。
那种为了避免资源的浪费和损失而好心制订的各种管制政策，最终必然会带来更大的资源浪费。
在政府庇护的这些行业和产业最终很可能会以毁灭性的后果收场。
日本一些过去曾经受到政府特别保护的产业现在就已经完全失去了国际竞争力。
当一种产品初次进入市场的时候，由于差异化而产生了一种短暂的垄断地位，这种垄断地位或相对垄断地区带来了高额的垄断利润。
然而一旦其它厂商发现这种高额的利润，就会竞相的模仿，挤进这个市场。
于是产品的垄断地位消失。
当大家的服务和产品的质量相差无几的时候，价格就成了唯一的竞争的手段。
价格战的结果是那些管理先进，效率卓越的企业存活下来，而那些管理滞后，效率低下的企业就会被淘汰。
价格战是企业不断自我完善，追求卓越的原动力。
从某种意义上讲，中国的民航企业之所以长期效率低下，根本的原因就是缺少严酷的市场环境，价格战刚有一点苗头，政府马上就会干预。
价格战的本质是管理效率之争，因此从这种意义上来说，政府干预的不是价格，而是效率。
进入WTO以后，中国民航将直接面对外国航空业的竞争挑战，政府的庇护将会消失，价格战也就无法避免。
因此，中国民航业必须从现在做起，开始走市场化、低成本的战略，为即将到来的风暴做好准备。
民航重组的完成，是企业民航发展战略转型的最直接体现。
它完成了战略性人力资源管理的第二步工作，即明确了各公司高层的在市场环境下的角色定位。
这种角色定位的明确非常重要，它是改革的基础，实质上规定了市场环境下各集团公司高层管理者的责权利框架。
在民航业改组前，很多人看到了民航发展中的一个怪现象，这就是，“9.11”事件之后，面对效益严重滑坡，在市场、效益的压力下，国外的航空企业主动减飞机、减航班、减人员，而我们的民航企业不仅不愿意减，反而一再扩大企业规模，一味打价格战。
价格战打得连本钱都不要了。
国有资产不仅不能增值，而且一亏数亿元。
从战略人力资源管理的意义上讲，这种情况的产生是必然的，是以往的发展战略和公司高层角色定位的必然结果。
原来的战略和定位，实际上就是在鼓励企业的经营者不顾成本的好大喜功。
而这种战略和定位，在初期也确实对民航的高速发展做出了贡献。
如今的战略调整，针对目前的民航发展阶段而言是必须的，但并不能是说以往的战略和定位从根本上就是错的。
角色定位的清晰，明确了高层的战略转型后的绩效目标，接下来的问题就是如何将这些战略目标分解到每一个员工的头上，并保证员工按质按量的完成这些指标。
这就涉及到了组织结构的调整和岗位分析的工作。
组织结构调整和岗位分析，实际上是一个将新的战略逐层分解，最终落到实处的一个过程。
组织结构和岗位职责的设计并没有一定之规，不存在什么最佳的解决方案。
它要根据当时的工作重心，进行动态的调整。
从目前的当务之急看，民航企业长期处于政府的监管之下，很多大企业必备的管理能力长期遗缺。
比如市场职能（不是销售）、战略分析职能、人力资源管理职能、资本运作职能等等。
这些职能必须通过组织结构以及部门职责的形式加以明确界定。
组织结构调整之后，就要进行岗位设计。
很多民航企业已经进行了岗位的分析，然而多数的岗位分析只是简单的对现行的状况进行描述，而不是依据新的发展战略逐层分解而来（从功能的重新定位，到组织结构的重新设计，再到岗位这样一个的过程）。
对现行的岗位进行简单的描述，得出来的只是一个支持原有战略的组织架构和岗位分工。
这个工作做的越好，旧的战略就会得到更好的贯彻，而新的战略反而越难以推行。
此外，不少民航企业认为岗位分析的重点是“精简机构”。
其实对于大多数民航主营企业而言，问题的关键并不是“人员富裕”，而是“一些至关重要的工作没有人去做，没人会做”，比如战略分析、市场分析、管理流程分析、服务监控等。
这些新的工作既是一个挑战，也是新的利润增长点。
过多地关注裁员问题，不仅无助于新战略的实施和落实，反而会在改革之初就给自己制造大量的阻力。
岗位分析是在战略指导之下的现代企业人力资源管理的一个重要平台，它不仅对于企业战略的分解和贯彻具有重要引导作用，而且对绩效评价以及用于确定工资水平的岗位评价具有重要的参考作用，同时，它还是企业招聘甄选以及选拔人才的一个重要依据。
因此，为了完善企业人力资源管理制度，首要的工作就是要在划定各部门职责的基础上，明确每一个部门内部每一个岗位的工作内容、绩效要求以及任职资格等要素。
一旦员工的工作目标和职责通过岗位设计固定下来，接下来的工作就是如何保证“合适的人，有愿望，有能力来完成这些工作。
”这个工作必须通过一整套的人力资源管理系统来实现。
比如绩效管理系统、薪酬系统、培训系统、人力资源规划系统等等。
民航企业是一个家族文化盛行的地方，员工的招聘、升迁、奖励一直伴随着浓郁的裙带色彩，员工工作缺乏动力。
要想把这种家族式企业文化转化为市场式企业文化，首先就要在绩效考核体系上做文章。
在以往的绩效考核体系中，上级完全可以不顾及下属的“工作绩效”，而以“某人与自己的关系远近”作为衡量标准。
这种现象的产生，是由于两个原因造成的：第一，上下级之间的绩效考核指标的联结问题。
各部门和各岗位要么没有绩效指标，要么这种指标是各部门自己拍脑袋想出来的。
而不是真正站在上级的角度分解出自己的绩效指标，不能真正为自己的上级排忧解难。
在这种情况下，上级不可能真正关注下属的“工作绩效表现”。
二是，对上级的绩效考核结果和上级自己的切身利益没有有效联结。
这种联结需要行之有效的薪酬制度、绩效奖惩制度、培训制度和晋升制度来体现。
而民航企业的战略转型和企业高层的重新定位，为根本上解决这两个结症创造了条件。
当然，绩效考核体系、薪酬体系、培训体系等是一个有机的整体。
绩效体系的改革必须与薪酬体系、培训体系等的改革相配套。
以薪酬体系而言，民航企业长期以来一直沿用国家行政级别岗位工资制度，现有薪酬体系尽管结构非常复杂，名目繁多，看上去几乎考虑到了影响薪酬决定的所有因素，但是认真分析不难看出，其中最主要的两个薪酬决定因素是工龄和行政级别。
当前的这种薪酬体系看上去是严格依靠职位等级来确定个人的基本工资，然而，不同岗位所处的职位等级却不是通过岗位评价来确定的，而是简单地根据行政级别来把公司内部的所有岗位划分为若干个不同等级。
从当前情况来看，低行政级别的人就一定比高行政级别的人拿的工资低，而只有行政级别一样，大家拿的岗位工资也一样，这种状况无疑会导致一些行政级别相对较低，但是工作却很辛苦，技术含量也比较高的员工的不满；同时也会挫伤那些承担着繁重的工作任务和重大责任，但是收入却并不比工作轻松的同级拿得多的核心员工的积极性。
民航企业必须彻底改变过去那种以行政级别和资历为基础的带有浓厚传统计划经济色彩的基本工资确定方法，合并许多不必要的补贴和津贴以及补助等工资项目，使得基本工资的作用更加明显和突出，同时在确定岗位工资标准的时候，利用科学的工作岗位评价以及外部市场薪酬调查来完成基本工资的定位。