管理服务机构设置规划方案.docx
肇庆市控制和查处违法建设办法(2024).docx
肇庆市控制和查处违法建设办法（2024年1月26 H肇庆市人民政府令第19号公布自2024年3月1 H起施行）第一章总则第一条为了加强城乡规划管理，控制和查处违法建设，根据《中华人代共和国城乡规划法》《广东省城乡规划条例》和有关法律、法规规定,结合本市实际，制定本办法。
第二条本市行政区域内的市、县（市）中心城区和镇（乡、街道）镇区范围内控制和查处违法建设，适用本办法。
第三条本办法所称的逑法建设，是指违反城乡规划管理法律、法规规定的下列情形：<-）未取得建设工程规划许可证或者未按照建设工程规划许可证的规定进行建设的：（二）未经批准进行临时建设或者未按照批准内容进行临时建设的：（≡）临时建筑物、构筑物超过批准期限不拆除的；（四）法律、法规、规章规定的其他情形。
违法建筑物、构筑物不符合城乡规划的事实持续存在的，屈于违法建设行为的继续状态。
本办法施行前已建成的建筑物、构筑物，是否属于违法建设，依照建设当时施行的相关法律、法规的规定予以认定。
第四条控制和查处违法建设，遵循统一领导、局地管理、源头控制、依法处理、协调联动、综合治理的原则。
第五条市、县（市、区）人民政府统一领导本行政区域内控制和查处违法建设工作，统筹相关行政管理部门、街道办事处、乡镇人民政府开展违法建设的控制和杳处工作。
市、县（市、区）人民政府应当保障控制和查处违法建设的工作经费，并将其纳入本级政府财政预算。
第六条市、县（市、区）人民政府应当组织城市管理和综合执法、自然资源、住房和城乡建设、市场监督管理、卫生健康、文化广电旅游体育、公安、应急管理、交通运输、生态环境、水利等行政管理部门建立控制和查处违法建设综合协调机制，指导协调下列事项：（一）定期听取城市管理和综合执法等有关部门关于控制和查处违法建设情况的汇报：（-）针对实际情况提出控制和查处违法建设的意见和要求；（三）指导、协调解决本地区违法建设控制和查处过程中的主要困难和突出问题，督促相关行政管理部门依法履行职责：（四）指导、协调违法建设集中清拆行动、存在较大执法困难的逑法建设强制拆除行动和涉及多部门工作职责的违法建设事项：（五）督促、协调相关行政管理部门与违法建设杳处部门之间建立信息共享：（六）指导、协调涉及控制和查处逑法建设其他有关重要事项。
医院功能与任务.docx
医院功能与任务医院设置、功能和任务符合区域卫生规划和医疗机构设置规划的定位和要求评审标准评价要点执行与落实部门1.1.1医院的功能、任务和定位明确，确保适度规模。
1.1.1.1由医院提供数据、材料1.1.2主要承担常见病、多发病、部分疑难病的诊疗工作，兼顾预防、保健、康复功能，可提供24 小时急危重症诊疗服务。
1.1.2.1【 C】 1、有承担本辖区常见病、多发病、部分疑难疾病【 C】2、是否涉及★诊疗的设施设备、技术梯队与设置能力 2 、急诊部门独到急诊留观病立设置，承担本区域急危重的诊疗。
3 、预防、保健、例？康复独立设置。
4、重症医学床位占2%。
预防、保健未独立【 B】1、床位＞ 3%；2、符合重症评估标准的患者≧30%；设置！( 【 A】≧ 5%,≧ 40%)重症医学床位（抢救室？）1.1.3临床科室诊疗科目设置、人员梯队与诊疗技术能力达到省级卫生行政部门规定的二级医院标准1.1.【C】 1、二级医院设置“基本标准” ；【 C】输血科 / 室目3.12、提供评审前一年手术和住院的前十大病种；2.（ 1）一前为二级专业组，级科室：输血科 / 室，临床营养科 / 室； 2. （ 2）二级科室或临床营养科 / 室专业组：内科为呼吸、消化、心血管内科专业组，其中妇缺；急诊科挂牌、产科的计划生育专业组，中医科的中医综合、针灸科、推重症医学科、感染拿科 / 专业组。
【 B】重点专业科室 1 个（卫生行政部门批复性疾病科、病理科的）；假如科室缺失、专业不全，应有卫生行政部门支持性缺文件。
【 A】临床重点科室 2 个注：内科重点专科为消化专业组外科为普外科附件 1【 B】重点专业待批复。
1.1.4医技科室服务能满足临床科室需要，项目设置、人员梯队与技术能力达到省级卫生行政部门规定的二级医院标准（见附件2）1.1.4.1【 C】1. 参见附件 2 由检验科、放射科、超声科、特检科、注：院办提供全院药剂科提供数据、资料。
县市区关于加强新建住宅小区配套公共服务设施规划建设管理的意见.docx
县市区关于加强新建住宅小区配套公共服务设施规划建设管理的意见为加强县城新建住宅小区配套公共服务设施规划建设管理，提升县城管理水平，根据《屮华人民共和国城乡规划法》《中华人民共和国土地管理法》《屮华人民共和国城市房地产管理法》《中华人民共和国物权法》等法律法规以及上级有关规定，提出如下意见。
第一条本意见所指新建住宅小区配套公共服务设施，是指根据《中华人民共和国城乡规划法》《城市居住区规划设计标准》《XX省消防条例》等规定，明确要求新建住宅小区必须配套建设的物业服务、社区服务、居家养老服务、市政公用、幼儿园及其他设施。
第二条新建住宅小区配套公共服务设施（含部分设施内部装饰、装修及其他设备）应纳入小区建设成本，由建设单位负责投资建设，与住宅主体工程同步规划、同步建设、同步验收、同步交付使用。
公厕、垃圾中转站等设施主体工程应先予建设。
开发建设单位投资建设的幼儿园和非人防工程增建的地下车位、地面立体停车位可不纳入小区建设成本，由开发建设单位运营或出售（出租），但不得改变用途。
纳入建设成本的配套公共服务设施应无偿移交小区业主、属地政府或县政府相关部门。
建设单位不得向购房业主收取任何形式的材料费、人工费和开口费、入户费等费用。
第三条县自然资源、住建、城管、应急、人防、消防、民政、征收、公安、电力、通讯以及属地政府等单位根据职责及有关规定，监督管理新建住宅小区配套公共服务设施的规划、建设、验收（核实）、移交和管理等。
第四条县住建、民政、城管等部门应根据有关法律法规及城市规划，分别负责制定物业管理用房（含门岗房、警务室）、社区服务用房、居家养老服务用房、公厕和垃圾屮转站等公共服务设施设置标准和移交标准（含内部装饰、装修及其他设备），人防、住建、供水、供气、供电部门等单位对应负责制定人防、消防、给排水，供气、供电设置标准和移交标准；县自然资源部门负责制定机动车停车库（位）、电动车充电位（桩）设置标准；县教体局负责牵头制定幼儿园布局规划。
银行网点布局规划.docx
银行网点布局规划银行网点布局规划的主要影响因素一般认为，银行网点布局主要衡量要素为：空间布局要素、有人口分布、商业集聚效应、交通条件、购买行为与态度研究等等。
1.空间布局与人口统计学指标因素应充分考虑当地及周边地区的人口数量和经济发展结构，考虑人口的分布状况和人口质量状况（即金融消费能力指标的考量等），按照人口数量与商业经济网点配置的对应关系进行网点的布局。
2.商业聚集效应集聚效应，就是各种商业网点在空间的集中往往带来聚集经济，产生规模效应，也就是说“扎堆效应”。
但是如果旧的集聚区饱和，势必促进新的网点聚集区的产生，因此新的聚集区将会吸引更多的网点进入。
3.地理交通条件大型金融零售网点由于规模大、人流多，特别需要良好交通条件支持，包括畅通的道路、快速的公共交通工具、足够的停车场等。
主要考虑和评价内容有：1)客流状况：主要指人流量测定，人流量测定有很多技巧，这里不在赘述。
2)位置选择：一般选址时认为三叉路口、拐角的位置一般是好位置，坡路、偏僻角落、或楼屋高的地方，位置较次，南向街面的店铺显然优于北向街面，十字路口要优于直行路段。
3)行人道、街道是否有区分4)过往车辆的数量及类型道路宽窄：典型街道有二种，一种是只有车道和人行道，车辆行驶时视线很自然能扫到街两边的铺面，行人在街道边行走，也很自然地进入银行店铺。
但如果街道过宽有时反而聚不起人气。
据博智智业实际调查研究，当街道宽度为 25 米左右，则最易形成人气。
国外的调研资料也应该是在这个范围；另一种典型街道是车道、自行车和人行道分别被隔开，这种位置形成一种封闭交通，对开设店面是不太有利的。
我们在进行实地调研时往往会扣分。
5)必要的停车条件、顾客停车场地：这个条件太重要了，尤其是在北京、上海，停车是一个大问题。
例如，北京招商局大厦一层的招商银行营业网点，虽然没有地面停车场，但如果在大厦的地下停车场停车，招行可以免费提供一个小时的停车券，倒是很好地解决了这个问题。
（完整word版）关于确定公司组织架构及工作职责的通知.docx
（完整word版）关于确定公司组织架构及工作职责的通知.docx渝德泰建发 [2014]005 号重庆德泰建设工程有限公司关于确定公司组织架构及工作职责的通知公司各部门、项目部：为理顺公司管理关系，规范工作管理行为。
经公司决定，现将公司的组织架构、领导组成及分工、办事机构及人员定位、工作职责等有关事项通知如下。
一、公司组织架构如下图股东会董事会监事会董事长、总经理生经总行政产营工财副副程务总总总师监经工财行项营程务政目管管管人理理理事部部部部部二、公司领导组成及分工董事长 (兼总经理 ) 陈波：主持公司全面工作。
直接下级：副总经理、总工程师、行政财务总监、项目负责人。
总工程师程地聪：协助总经理负责公司技术工作和南川农业综合开发公司事务管理。
组织项目前期技术准备工作，审定项目施工组织设计、技术方案。
参与项目验收工作，指导、审查项目竣工验收资料。
参与合同谈判。
参加质量、安全事故的处理。
配合生产经理和经营经理涉及技术的管理工作。
指导工程部和项目部的技术工作。
关键时行使质量、安全的否决权。
副总经理汪城：协助总经理分管项目生产。
负责项目部的组建、人材机资源配置。
负责质量、安全、进度控制，负责项目的组织协调和检查督促、组织合同谈判，对项目的成本控制审核把关。
分管工程部，项目部。
岗位名称：生产副总经理直接上级：总经理直接下级：工程部经理、项目经理、项目技术负责人工作目标：行使对公司生产管理工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，组织制定生产管理制度，承担执行公司规章及工作指令义务，对其所分管工作负全面责任。
副总经理潘炯：协助总经理分管公司生产经营。
负责公司对外业务的开展，招投标工作；负责合同、造价、项目经营和人材机的计划控制。
参与合同谈判，负责合同支付及工程结算审核。
分管经营部。
配合生产经理管理项目部的合同工作。
岗位名称：经营副总经理直接上级：总经理直接下级：经营部经理关联下级：经营部员工工作目标：行使对公司经营工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，组织制定经营管理制度，承担执行公司规章及工作指令义务，对其所分管工作负全面责任。
管理服务机构设置方案
管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划物业客户服务中心管理业务流程设计始自我公司中标并签订物业管理服务合同后，组建物业客户服务中心其后物业客户服务中心依照项目本身得规律、特点,以此开展项目得管理业务,且每项业务工作均严格按照公司制定得规章制度体系运行。
1、实施“质量、成本双否决”得运营机制物业管理就是市场活动，物业服务公司受用户委托提供用户所需要得管理服务,作为企业,物业服务公司就是必须有盈利能力得,没有收支平衡控制能力得管理与服务得,无论对企业还就是用户来说都不就是好事情,从物业服务行业得特点来瞧，节约与控制成本对企业来说就是必须得,低廉得服务价格对用户来说也就是有利得;但就是,我们必须清楚得瞧到,控制成本与保证质量不应该就是矛盾得。
以牺牲质量为基础得成本控制不就是解决问题得根本办法,唯有在保证质量得前提下谈成本控制才有意义。
我公司结合物业管理行业得服务特性，全面推行“质量、成本双否决”机制。
公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书,把服务质量与成本控制作为考核工作业绩得两项最重要得指标,且两者就是“或”与“否”得关系。
通过“质量、成本双否决”得运作,我们获得了用户满意率得持续上升、管理成本逐步下降得良好成果。
我们将进一步得结合二院得管理特点与难点，把这一套管理机制运用到该项目得实际管理中，力求在“服务质量”与“成本控制”之间找到更准确得结合点,以提供质优价廉得高性价比服务。
2、实施“客户服务前项化”得服务模式强大得服务平台与先进得服务组织就是提供规范客户服务得前提,“客户服务前项化”要求物业管理中心得所有员工以客户为中心,在对待客户服务需求上每个员工都就是服务终端,打破层级管理上得壁垒,从而能够灵活高效得为用户提供优质服务。
、一、项目前期物业管理思路与模式根据以上分析,由于医院得物业管理有别于写字楼、办公楼、居住小区等传统物业类型,这就要求物业管理企业在涉足医院后勤服务社会化管理之前,对医院物业得特殊性进行充分了解，并在人力、物力、专业技术等多方面做好相应准备。
产后母婴康复机构管理及服务指南.docx
.产后母婴康复机构管理和服务指南（意见征求稿）第一章总则第一条为加强产后母婴康复机构规范化建设，促进产后母婴护理行业的健康发展，参考国务院《中华人民共和国母婴保健法》、《中华人民共和国母婴保健法实施办法》、卫生部《医疗机构消毒技术规范》、《新生儿访视技术规范》、《儿童喂养与营养指导技术规范》、《医务人员手卫生规范》、《母乳代用品销售管理办法》等相关政策法规及技术规范，制定本指南。
第二条产后母婴康复机构是指服务对象为刚分娩出院的产妇及其婴儿的综合性服务机构，服务内容包括婴儿的喂养、健康保健和产妇的集中食宿、产后护理、形体恢复等。
第三条本指南适用于各类开展母婴护理与保健服务的产后母婴康复机构。
第四条产后母婴康复机构的运营应经有关部门许可，遵守国家有关法律规定，切实保障服务对象的合法权益，以“为产妇提供助其康复的科学服务和良好环境，指导产妇学习科学喂养和护理婴儿的方法、培养其做一位合格的母亲”为功能定位，由经资格认定的护理人员帮助并开展服务工作。
第二章设施设备与环境第五条产后母婴康复机构应具有独立的法人资质，并取得相应的工商、食监、消防等许可。
应选址于交通方便、环境安全卫生的区域，须远离污染区和危险区，距离最近的综合性医院或妇幼保健专科医院应不超过 15 分钟车程。
第六条产后母婴康复机构的建筑基地应阳光充足，通风良好，视野开阔。
可以为独栋建筑，也可与其他场所如宾馆共用一栋建筑。
如为后者，产后母婴康复机构与共用的其他场所之间应有必要的隔断设施，保证严格的独立性；电梯和楼道也应独立，不得与其他场所共用。
第七条产后母婴康复机构的床位设置在12 张以上。
产后母婴康复机构应建有居室、食堂、洗衣房、功能活动室、办公室等基本场所；建有符合国家规定的消防设施、排污设施。
第八条产后母婴康复机构的每间居室和功能活动室应具备恒温设施和空气消毒设施。
居室和功能活动室在使用时，室温应保持在 22-26 ℃，相对湿度在 55%-65%，每隔几小时开窗通风一次，每次 15分钟。
公司组织架构及部门职责岗位草案.docx
精品文档公司组织架构图及各部门职责一、组织架构董事会总经办房产销售部金融部行政办公室财务部人事部店长营业部经理办公室主任（筹）人事经理财会出行政专员务计纳销售销售风业（筹）人招培社1 部 2 部控务事聘训保部部专专专专（筹）员员员员( 筹 )( 筹 )二、各部门职责（一）总经办：1．根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。
2．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。
3．审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。
4．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。
5．主持公司的全面经营管理工作。
6．向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。
7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。
8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。
9．从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。
召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾等。
（二）财务部：1．负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。
2．根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。
3．搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。
4．严格财务管理，加强财务监督，与外包财务公司做好接洽工作。
5．做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。
6.加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。
7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。
（三）人事部：1．负责公司的人力资源规划、编写公司员工管理制度、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、员工激励、培训和开发和沟通协调，保证公司人力资源供给和人力资源高效率。
2.协助总经理制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持。
3.负责公司人力资源战略的执行。
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管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划
物业客户服务中心管理业务流程设计始自我公司中标并签订物业管理服务合同后，组建物业客户服务中心其后物业客户服务中心依照项目本身的规律、特点，以此开展项目的管理业务，且每项业务工作均严格按照公司制定的规章制度体系运行。
1、实施“质量、成本双否决”的运营机制
物业管理是市场活动，物业服务公司受用户委托提供用户所需要的管理服务，作为企业，
物业服务公司是必须有盈利能力的，没有收支平衡控制能力的管理和服务的，无论对企业还是用户来说都不是好事情，从物业服务行业的特点来看，节约和控制成本对企业来说是必须
的，低廉的服务价格对用户来说也是有利的；但是，我们必须清楚的看到，控制成本与保证质量不应该是矛盾的。
以牺牲质量为基础的成本控制不是解决问题的根本办法，唯有在保证质量的前提下谈成本控制才有意义。
我公司结合物业管理行业的服务特性，全面推行“质量、成本双否决” 机制。
公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书，把服务质量和成本控制作为考核工作业绩的两项最重要的指标，且两者是“或”与“否”的关系。
通过“质量、
成本双否决”的运作，我们获得了用户满意率的持续上升、管理成本逐步下降的良好成果。
我们将进一步的结合二院的管理特点和难点，把这一套管理机制运用到该项目的实际管理中，力求在“服务质量”与“成本控制”之间找到更准确的结合点，以提供质优价廉的高性价比
服务。
2、实施“客户服务前项化”的服务模式
强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提，“客户服务前项化” 要求物业管理中心的所有员工以客户为中心，在对待客户服务需求上每个员工都是服务终端，打破层级管理上的壁垒，从而能够灵活高效的为用户提供优质服务。
、
一、项目前期物业管理思路与模式
根据以上分析，由于医院的物业管理有别于写字楼、办公楼、居住小区等传统物业类型，
这就要求物业管理企业在涉足医院后勤服务社会化管理之前，对医院物业的特殊性进行充分了解，并在人力、物力、专业技术等多方面做好相应准备。
同时，在实施物业过程中，根据
医院工作的特点，不断摸索，总结出一条科学管理之路，使得医院的物业管理服务不断朝着专
业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。
针对安徽医科大学第一附属医院高新分院物业管理工作以满足广大患者的医疗需求为基
础，确保医院服务支持系统的高效运转，对此我公司将采取以人性化和专业化管理为主导，
实现以人为本的服务理念，借助现代化的管理模式和方法，为广大用户提供优质、经济、细致、周到、高效的服务和智能化管理，创造整洁、文明、安全、方便的工作及就医环境。
1、项目前期管理思路
根据我们对安徽医科大学第一附属医院高新分院的实际情况分析，我们为医院拟定的物业管理服务思路为：
a.强调成本控制意识和成本管理程序
b.强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进
c.强调日常服务的专业化、规范化与专业化服务的个性化、人性化
d.致力于员工的专业技能，以提高综合素质
e.致力于公共设施设备的持续改进和功能化提升
2、针对项目拟采取的管理方式
a.紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心，提供质优价廉的服务产品；
b.倡导“以广大用户为中心”客户服务前项化的流程管理思想，建立以流程为基石的客户
需求满足价值链；
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c.致力于充分发挥各职能部门作用和个人的主观能动性，积极采取有效措施，将医院的物
业管理服务做得细致入微。
在确定管理模式的基础上，针对医院的特色及实际情况，我们进一步提出了全方位物业服
务的基本极速。
管理物业规律与医院实际运作状况相结合，使每一步管理程序和每个管理环节
形成一个制度化、系统化的有机整体，使内部管理和现场管理有机地相互协调配合起来。
我们公司将秉承“服务创造价值”，品质成就未来“的管理理念，依托我们在已有项目的成
功经营模式和经验，完善的质量管理体系，根据甲方在招标文件中对医院的服务范围。
内容的规定因素，我们拟在医院采用”以客户为中心，以品质为导向“的”客户服务前项化“经营管理模式。
3拟采取的管理组织架构以及机构构设置及运作流程
安徽医科大学第一附属医院高新分院物业客户服务中心实行公司领导下的客户服务中心经
理负责制，客户服务中心的职责是对整个医院区域实施全面的物业管理。
客户服务中心经理对医院工作全权负责，并向物业公司总经理直接汇报工作，是安徽医科大学第一附属医院高
新分院客户服务中心一切重大事务的组织者和指挥者，客户服务中心各类人员210，这样既保证客户服务中心经理充分行使其指挥权和监督钱，又不致于被各类事务所缠绕。
.
安徽医科大学第一附属医院高新分院客户服务中心组织机构图
安徽医科大学第一附属医 院高新分院客户服务中心
辅 护 保 机 安
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3.
公
司
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部
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量
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，
部
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运
中
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员
.
本项目管理服务的运作流程图
按照服务要求落实岗位责
调整管理
调整工作流程制订工作目标目标管理
任
执
行
绩效管管理理
工作绩效评估
组织、管理、组织管理执行
.
二、管理制度
（一）、激励机制、监督机制、自我约束机制信息反馈及处理机制
我公司在现行的管理机制基础上，按照安徽医科大学第一附属医院高新分院招标文件的要求，针对高新分院的物业管理的特殊性、重要性、单独制订和完善内部的规章制度、岗位职
责、考核办法、奖惩措施等，以此规范物业人员的工作方法，使物业工作人员在工作中有章
可循。
1 、激励机制
为充分发挥全体员工在服务工作中的积极作用，公司将建立完善的积极机制
（ 1）奖励制度积极机制
以物质奖励和精神奖励相结合的方法充分调动员工积极性，发挥员工的聪明才智和主观能动性，促进管理。
物质奖励
以物质奖励的奖励作用达到调动员工积极性，降低劳动成本，提高劳动生产率，改善服务质量，提供管理水平。
精神奖励
以精神奖励的激励作用，增加员工的荣誉感和对企业的归属感，从而引导员工的行为，主要表现在对于工作积极主动、工作优秀的员工通报表扬，在班组会议中把他的工作作为规范
进行学习，从而对一线作业员工进行肯定，让其能最大限度的发挥积极性和主观能动性，也
能带动其他员工的工作热情。
（ 2）企业文化激励机制
良好的企业文化能调动企业员工的积极性、主动性创造性，追求和建立良好的企业文化将是慈溪市城市物业的工作重点之一。
2 、监督机制
（ 1）外部监督机制
主要在保洁行为和质量方面主动接受社会舆论、业务主观部门和安全生产部门的监督，比如聘请社会监督员、设立专线投诉电话等，在内部管理的公正性、可行性、有效性方面接受
管理人员和保洁人员的监督，比如设立意见箱等。
（ 2）内部监督机制
公司总部不定期的抽样检查，对员工的工作质量进行评估。
项目经理定期、不定期对保洁区及其他工作区域的物业工作完成的质量进行检查，加强与一线作业组及员工的沟通，及时
了解一线工作情况及员工情况。
两个班的巡查人员每天负责本区域的工作检查，确保保洁工作正常有序、保质保量完成，加强与公司总部的沟通，及时将本区域的工作情况反馈给项目经理，由项目经理报于公司。
3、自我约束机制
我公司慈溪城市物业将严格按照安徽医科大学第一附属医院高新分院的标书要求来加强内部管理，物业工作人员的工作行为及结果必须与其收入挂钩，以此约束和规范物业工作人员的
工作行为及规范。
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4 、信息反馈和处理机制
信息反馈
安徽医科大学第一附属医院高新分院客户服务中心采取直线主机负责和全方位信息反馈
相结合的管理方式，客户服务中心经理全面行使指挥和监督权，各部门属下人员直接向其上
级负责，各项任务指令下达后，下一级责任部门或人员便开始进行分解、策划和执行，在执行过程中，工作人员会将任务的进展情况、存在的问题，通过信息反馈渠道反馈给经理，供
经理做出校正、判断和总结，从而保证了管理的有效性。
主任下达任务指令
监督检查
各主管分解策划信息反馈
各主管、专业操作人
员执行指令
执行结果
安徽医科大学第一附属医院高新分院客户服务中心将建立明晰的信息反馈系统
安徽医科大学第一附属医院高新分院客户服务中心将建立明晰的信息反馈系统，该系统关键的两点：
一是信息传递，
二是信息来源。
信息传递，使客户服务中心经理能最快地了解所需要的信息，减少信息传递失误，同时有利于各岗位工作的监督和考核。
信息来源，主要是外部和内部，外部信息来源有行业管理部门、新闻媒体等，内部信息则来源于公司总部、各职能部门工作人员等。
处理机制
根据物业作业量的动态变化或主观部门安排的紧急任务来及时调整作业方式；根据群众意见或建议来调整作业方式、方法；考核过程中发现质量问题及时调整；通过《物业质量征询表》来主动征询意见等几个方面。
我公司通过上述管理机制贯彻实施，在职工中形成一种自愿接受监督、自觉处理问题、自我约束行为的工作心态，从而在管理机制上保障保洁作业的质量。