著名公司的教材人才培养机制
某公司人才培养制度全套
某公司人才培养制度全套第一章总则第一条为规范公司培训工作，不断提高员工的专业技能和综合素质,提高企业核心竞争力，实现企业战略目标，制定本制度。
第二条以推动企业发展、提升组织能力为基本原则，并注意针对性和系统性。
第二章职责权限划分第三条各部门培训职责划分。
（一）人力资源部职责。
1.人力资源部负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系的主要构建者、培训流程的主要责任人。
2.拟订培训计划，执行培训计划。
3,负责培训资源建设与管理,尤其要组织培养内部培训师，建立公司的内部培训师队伍。
4负责日常培训运作管理，如培训I需求分析、培训组织与评估、培训固化、通用项培训课件制作、培训费用管理等工作。
5,负责培训基础行政工作，如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、管理培训设施设备的使用等。
6、负责外部培训需求的审批工作。
（二）各分公司、职能部门负责人及员工职责。
1.各分公司、职能部门负责人在公司培训体系、流程中，对其下属负有培养责任，应当对下属进行归口工作的入职及在岗专项技能培训，并形成固定课件（在岗培训）。
2•各分公司、职能部门负责人对其下属的培训内容、时间等做出合理的判断和选择。
3.各分公司、职能部门负责人应及时检验其下属培训效果，督促、指导下属在实际工作中应用培训知识与技能、分享培训成果。
4•各分公司、职能部门负责人根据下属绩效考核中反映出的归口工作类缺项内容制定培训计划并予以实施。
5.员工明确自身培训需求，积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯。
第三章培训类型第四条培训分类。
(一)内部培训,是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程。
1,新员工入职培训。
新员工培训指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各分公司、职能部门安排的专业培训。
海尔集团的立体人才培训体系
海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。
一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。
海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。
在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
二是全员性。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。
但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。
培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。
海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。
海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。
二、多种培训形式一是岗前培训。
海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。
在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。
在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
国内外标杆企业培养人才的主要策略和办法
国内外标杆企业培养人才的主要策略和办法笔者每次在和企业最高负责人进行沟通的时候，发现他们有一个共同的苦恼――缺乏优秀的中高级人才。
外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培养速度太慢。
出现这个问题是很正常的，因为绝大多数企业家并没有在现代组织中担任中高层管理者的经验，他们对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验。
相反，国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好，他们在人才培养方面做得非常杰出。
通过特定的策略和方法，每年都能“批量”培养出大批人才。
在全面考察宝洁、百事、西门子、IBM、华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上，我们总结出了一些人才培养的具体做法，供管理者们参考。
树立正确的人才理念和培养理念管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。
人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。
百事的人才培养工作做得非常优秀，被《财富》杂志评为美国两家最优秀的公司学院之一，他的人才理念很先进，“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。
”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。
”“领导人培养领导人”。
万科的理念也是很先进的，例如：“学习是一种生活方式”。
“给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方式”。
正是有了对人才的充分重视，有了对人才培养重要性的充分认识，企业的人才培养和培训工作才有了基础。
确定明确的人才培养标准和目标人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍。
培养才有明确的目标。
百事领导人培养工作做得非常优秀，连韦尔奇都承认他培养GE领导力的做法就是直接借鉴于百事的做法。
百事领导人的标准是非常明确的，主要有：“干练的业务能力；能够确定业务方向；善于带动下属和员工；为人正派，言行一致；必须注重有利于公司长远利益的结果”。
华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。
华为为了解决人才的职业化问题，花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。
高盛集团培训体系
高盛集团培训体系
Goldman Sachs Training Research Overview
▪ 企业文化建设 ▪ 高盛的用人理念 ▪ 扁平化管理 ▪ 高盛大学 ▪ 松树街 ▪ 九大领导力法则 ▪ 高盛四大导师制 ▪ 高盛的评价系统 ▪ 人力资源管理机制与培训的协作 ▪ 核心商学思想 战略落地与组织能力 ▪ 思考与启发
第一项活动的主题是吸引外部客户。这个活动是由项目负责人科尔发起的。 “外部客户”是指待训经理人的客户。科尔认为,让极具商业头脑的经理人 持续参与领导力培养计划的唯一方式便是吸引外部客户的注意。这个指导思 想很快收到了成效,许多公司大佬纷纷表示愿意参加培养计划。
第二项活动就是行动学习计划。在“松树街”影响力迅速扩展的过程中, 项目领导者意识到,有必要将复杂的开发主题整合为一个拥有统一原则的开 发体系。为此,他们将领导力培养计划的首要原则确定为“提供与业务相关 的最佳实践案例和可促成行为转换的培训内容”,并将这一原则贯彻到计划 的持续改进之中。
▪ 在未来几天的学习中，随着科尔一天的授课和高盛高管对高盛文化的专 业解读，让我领悟到：这句话没那么简单。企业文化建设和传播如何走 向深入？（个人所写的渗透型企业文化落地方案）
▪ 一天课程被分为三段：“愿景与战略”、“奖励与认可”、“无边界管 理”。
▪ 有了这样的企业文化哲学，对高盛文化的理解困惑就迎刃而解了。高盛 拥有业内著名的“14条业务原则”，它们构成了高盛文化的核心内容。
▪ 晋升通道由易到难
Goldman Sachs Training Research 高盛大学 负责中基曾和员工的管理技能和通用技能
▪ 空间环境设置、组织实施、师资配备、课程背后的逻辑设计安排，讲师 对高管学员的充分调动
南方电网创新人才培养机制
南方电网创新人才培养机制（一）案例内容摘要：中国南方电网公司于2002年12月29日正式挂牌成立并开始运作，负责投资、建设和经营管理南方区域电网，经营相关的榆配电业务，参与投资、建设和经营相关的跨区域输变电和联网工程。
自成立以来，南方电网公司坚持“人才资源是第一资源、人人可以成才”的人才观，大规模开展分类分层的全员培训，从师资、内容、方式、培训基地建设等各方面创新人才培养工作机制，并与人员的考核测评相结合，构建起具有南网特色的教育培训体系，为公司智力资本运作与扩张提供了有力支撑。
中国南方电网公司于2002年12月29日正式挂牌成立并开始运作，经营范围为广东、广西、云南、贵州和海南五个省区，负责投资、建设和经营管理南方区域电网，经营相关的输配电业务，参与投资、建设和经营相关的跨区域输变电和联网厂程。
自成立以来，南方电网公司以南网方略统揽全局，以提升员工素质、加强人才队伍建设为目标，不断创新人才培养工作机制，大规模开展分类分层的全员培训，构建具有南网特色的教育培训体系，为公司智力资本运作与扩张提供了有力支撑。
坚持“人才资源是第一资源、人人可以成才”的人才观，针对不同人员开展不同内容的培训2003年，按照公司“经营型、服务型、一体化、现代化，国内领先、国际著名企业”的战略目标和分三步走的战略(即2003年-2005年为融合发展期，2006年—2010年为快速发展期：2011年—2015年为持续发展期)，确定了干部教育不同发展期的培训重点，创造性地开展培训。
在融合发展期，公司以贯彻大政方针和企业文化为主线，在不到两年的时间，连续举办了7期企业领导人员高级研修班，先后共有303名公司正处级以上干部参加了为期一个月的培训。
通过培训，形成了“上下同欲、政令畅通”的良好局面，为公司实现在重组中融合、在融合中发展，顺利完成公司融合发展期的各项任务奠定了思想基础，赢得了公司上下的高度赞誉。
2006年以来，公司进入了快速发展期，战略重点逐步从“加强融合、推进一体化”转向“做强、做优南方电网，实现现代化”上来。
企业人才培养方案
企业人材培养方案企业人材培养方案一第一章总则第一条为认真贯彻企业人材发展战略规划，加快人材的培养、使用，使人材培养工作规范化、制度化，满足企业发展规划对人材的需求，经研究，特制定本办法。
第二条人材培养坚持甄才、选才、育才、用才、留才的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，留住人材，培养人才、用好人材，造就一批年富力强、扎实肯干的企业人材队伍。
第三条为充分调动各子公司培养人材的工作积极性，经研究，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持企业及各子公司在人材培养、管理、使用过程中经费的需要。
第二章管理机构第四条企业人材培养实行统一领导，分级负责的办法。
党支部负责企业人材需求计划的制定及引进，并负责对各子公司人材培养计划、措施的指导、监督及考评工作。
第五条各子公司人事主管部门在党支部的统一指挥协调下，负责对本单位人材的培养、使用和管理工作，企业本部人材的管理由企业人力资源部负责。
具体工作职责1、审定列入企业人材培养计划的人员名单；2、负责人材培养目标和措施的制定及落实；3、做好人材培养基金的分配、使用和管理工作；4 、研究人材培养过程中浮现的各种问题。
第三章管理实施第六条人材培养规划的制定。
对每年引进的大中专以上毕业生，都要列为人材培养对象，并根据所学专业和特长制定培养目标及措施，做好人材培养规划。
第七条人材的跟踪考评。
对纳入人材培养规划的各类人员要实行动态管理，人事部门应跟踪考评，要建立人材培养跟踪考评记录，纳入人材培养档案；每季度要对培养对象进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人材增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。
第八条人材的培养方式1 、以老带新。
对新引进的各类毕业生和专业人材，在培养期内，要安排有丰富工作经验的同志担任指导教师，负责对其思想政治、业务技术上的指导匡助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的实用之才。
2 、加强培训，提高整体素质。
集团公司人才培养制度
集团公司人才培养制度一、总则基于集团公司长期发展战略规划和员工职业发展的需要，提升公司中高级管理人员、技术人才的的综合素质和专业技能，特设立本制度，鼓励和支持员工积极参加业务技能培训，参加各类专业、行业资格考试并取得相应的证书，建立公司发展需要的内部人才培养机制。
二、职责2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法。
行政人事部负责集团公司人才培养策划、监督及考评工作。
其主要职责有：2.1.1组织制定集团公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理；2.1.2拟定公司人才培养的规章制度；2.1.3核定培训课程及培训院校培训资格；2.1.4制订学员考核管理办法并监督实施。
2.2集团下属各分、子公司根据发展的需要，有计划、有针对性地进行管理与技术人才的培养。
各业务区域负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培养工作。
三、重点培养的人才种类重点培养的人才分为中高级管理人才、中高级技术人才、和中高级研发人才。
3.1中高级管理人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备公司综合管理能力的领导人才，包括部门负责人和各级管理人员。
3.2中高级技术人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备项目实施管理和中高级技术服务水平的人才，其技术水平应在公司或业界处于前列。
3.3中高级研发人才培养目标是培养基本素质高、具备丰富的行业知识和在产品研发领域各专业具有较高水准的研发专业人才。
四、人才的培养方式4.1导师制内部实践知识的培养采用导师制，安排有丰富工作经验的上级或上一级的岗位人员担任培养对象的指导教师，负责对其思想意识、业务技术上的指导帮助，进行传、帮、带牵引辅导工作，努力促成达至上一级岗位的任职要求。
4.2提供学习深造机会公司根据企业的发展需要，组织、选送部分对企业做出突出贡献或具有一定培养前途的优秀员工到相应的培训机构深造，使培养对象有针对性地系统学习理论知识。
4.3加强理论与实践的结合，进行轮岗培训管理或技术理论具有较强的指导作用，但只有与实践的结合才能发挥其应有的作用，因此，应根据培养对象的情况，将培养对象放在有关的岗位上进行锻炼；在用人机制上，提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式在不同的岗位上尽心锻炼，为员工的综合能力提升提供平台。
企业人才培养制度
企业人才培养制度1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资本支持第二条原则坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条:“雏鹰计划”第七条“飞鹰计划”第八条“精鹰计划”第九条“雄鹰计划” 通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。
关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
3、战略人才的甄选通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一定的培养潜质。
第十二条甄选工具1、《战略人才推荐表》2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》3、《管理人员能力评价表》4、职业满意度测试5、《霍兰德职业倾向测验表》第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
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廉洁是查出来的
4、层层复制 层层传、帮、带
5、多领导思维，少看管行为 变“被迫无奈”为“自觉自愿”
第五部分
如何 好优秀人才
一、用最适合的人
1、适合的才是最好的 天下没有最好的钥匙
2、把最有用的人放在最适合的岗位上
二、用人之长，避人之短
1、扬长避短 范蠡的儿子 2、科学组合，辨正施用
缺点往往是优点的延续 3、有容乃大： 楚王断带
——优秀人才的培养机制
***公司的著名案例
2012/11/17
1
第一部分
管理者必备的人才理念
2012/11/17
2
一、人才是创造价值的源泉
“n”为人才的劳动积极性
1、企业最宝贵的财富是人才
2、人才管理的核心是调动积极性
2012/11/17
中国企业的两大悲哀
3
二、管理者必备的10大人才素养
1、 才之心； 2、 才之眼； 3、 才之力； 4、 才之道； 5、 才之术；
6、 7、 8、 9、 10、
才之量； 才之明； 才之胆； 才之识； 才之德。
燕昭王纳贤
2012/11/17
4
第二部分
管理者必知的人才战略
2012/11/17
5
一、战略选择
1、以人为本
满足人才不断增长的正当需要
2012/11/17
6
（1）员工的需求层次：
最低需求－－致富 中级需求－－成长 最高需求－－当老板
自利 ≠ 自私
（2）没有永远的伙伴，只有永远的利益。 （3）多效多得，锦上添花，优者先富
2012/11/17
10
二、战略原则:
1、用愿景引导人； 6、用精神鼓舞人； 2、用利益吸引人； 7、用教育提高人； 3、用机制激励人； 8、用作风感染人； 4、用制度约束人； 9、用关爱温暖人； 5、用文化凝聚人； 10、用事业留住人。
成功的体积＝眼光×胸怀×境界
2012/11/17
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风采之六
能够把团队变成“一个人”
目标一致，步调一致， 心往一处想，劲往一处使
2012/11/17
20
风采之七
积极主动，远离消极
改变意焦：
告别为难
消灭借口
学会欣赏
2012/11/17
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风采之八
坚持不懈，直到成功
只有具备坚强意志的人才有资格谈卓越
2012/11/17
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风采之九
让下属心甘情愿为你做任何事情
满足下属不断增长的正当需要 让每位下属都有一个美好的未来
2012/11/17
23
风采之十
让下属一想到“完美”二字，
就想到你
克己复礼
2012/11/17
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**优秀员工的十大标准
2012/11/17
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1.先进的理念—理念是成功的先导
问之以是非，以观其志；
穷之以辞辩，以观其变；
咨之以计谋，以观其识；
告之以祸患，以观其勇；
醉之以酒， 以观其性；
临之以利， 以观其廉；
期之以事， 以观其信。
2012/11/17
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三、让公司成为“人才吸铁石”
吸引人才的三个层次：
推销
营销
信誉 直销
2012/11/17
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第四部分
如何培 优秀人才
一、培育最有潜质的人 1、人才的层次
3、高级人才的培育：
眼光、胸怀、境界
三、人才培育的5个重点
1、满负荷工作
“闲才”不可能成为贤才 多劳一点，多得一点
才干是干出来的
2、挫折教育
一次挫折胜过10次成功
鹰与鸡
水平是磨出来的
3、有效监督
任何权力失去监督都会腐败 监督是关爱的阳光 监督者是廉洁的证明人
没有监督的信任是脆弱的
肯德基的密探
老鼠与狗
2012/11/17
7
（2）管理者情商：
知道自己的欲望 了解下属的欲望 尊重下属的欲望 控制自己的欲望
2012/11/17
知道 控制
自己的欲望
下属的欲望
了解
尊重
8
得财富
懂人心
用智慧
（3）经营人心，经营智慧
2012/11/17
顺人心
得人心
9
2、利益驱动
（1）自利是人的本性。人们为自身的利益而奋
斗，是根本的出发点和绝对的立场。
1、人才的最低标准
2012/11/17
★
36
二、坚持科学的选才程序
1、三分挑选： 2、三分试用： 3、四分考验：
选最欣赏的人
实践是检验 能力的唯一
标准
坚持日久 见人心
（1）考验重点：德才、义利、荣辱 （2）考验周期：18－30个月 锄草与爱情 （3）考验方法： 爱若与布若
2012/11/17
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诸葛亮知人七法：
2012/11/17
11
三、战略核心：
文化凝人 机制励人 事业留人
2012/11/17
12
第三部分
如何 拔优秀人才
2012/11/17
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一、制定明确的人才标准
**管理者的十大风采
2012/11/17
14
风采之一
带领他人 改变他人 实现目标
2012/11/17
15
风采之二
领导下属的思维， 堪为下属的精神领袖
砖瓦工
2、重点培育“人材”
（1） “朽木”不要雕: 企业是需要计算投入回报的学校
（2）琢“璞”为“玉”： 企业是人材加工厂
（3）美玉勿乱琢： 鼓励个性，多元互补
（3）育才二八率：
用80％的力量培育
用20％的力量培育
二、人材培育的3个层次
1、初级人才的培育： 心态、知识、技能
2、中级人才的培育： 理性、悟性、韧性
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7.良好的人脉—人脉是成功的关键
2012/11/17
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8.忠诚的操守—忠诚是成功的前提
李 小 龙 的 忠 实
FANS
2012/11/17
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9.积极的态度—态度是成功的土壤
2012/11/17
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10.必备的美德—美德是成功的肥料
2012/11/17
35
3、人才的最高标准
2、人才的基本标准
90％宽容，10％改正。
三、高效激励
人的潜能可以放大50倍！
1、建立高效激励体系
高效激励体系图
机制激励
成功欲
愿景激励
牵引力
过程激励
推动力
驱动力
惰性
人性辩证法：人人都有惰性 没有人想懒惰
2、愿景激励
2012/11/17
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2.科学的方法—方法是成功的桥梁
2012/11/17
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3.明确的目标—目标是成功的起点
2012/11/17
28
4.专业的技能—技能是成功的基石
2012/11/17
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5.敬业的精神—敬业是成功的源泉
2012/11/17
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6.坚韧的行动—行动是成功的保障
2012/11/17
2012/11/17
16
风采之三
敢于承担责任，1/17
17
风采之四
让团队充满活力
让下属快乐工作
运用企业文化，营造一个充满活力的氛围 深谙领导艺术，让下属再苦再累也觉“值” 变复杂为简单，让傻瓜都能做对
2012/11/17
18
风采之五
有足够的容量， 能够容纳团队所有的成员