项目与项目经理
项目组织管理和项目经理
项目组织管理和项目经理项目组织管理概述项目组织管理是指在项目启动阶段对项目进行管理和组织的过程。
在项目组织管理中，主要包括确定项目组织结构、制定项目管理计划、分配项目资源和建立有效的沟通机制等方面。
项目组织管理的目的是为了确保项目按照既定目标、计划和资源进行顺利实施，以期达到预期的成果。
项目组织结构在项目组织管理中，项目组织结构是非常重要的一部分。
项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系、权责和沟通方式。
常用的项目组织结构包括：1.功能型组织结构：项目团队按照职能划分，每个成员在特定职能部门工作，项目经理只负责项目管理，没有团队成员直接汇报给他。
2.矩阵型组织结构：项目团队成员同时隶属于项目和职能部门，有两个直接上级，项目经理和职能部门经理。
3.项目型组织结构：项目团队成员专门为项目组建，项目经理有权利直接指挥项目团队成员。
项目管理计划制定项目管理计划是项目组织管理的核心环节之一。
项目管理计划包括项目范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的规划。
项目管理计划不仅要明确项目目标、范围和执行路径，还要考虑到各种风险和制定相应的风险应对措施。
分配项目资源在项目组织管理中，项目资源的合理分配是至关重要的。
项目资源包括人力、物力、财力等各种资源。
通过合理分配资源，可以提高项目执行效率，保证项目顺利完成。
沟通机制项目管理中的沟通是非常重要的一项工作。
项目经理需要与团队成员、各个相关方进行有效沟通，及时传递项目信息和决策，确保项目各方都了解项目的进展和目标。
项目经理的职责项目经理是项目中的核心人物，他负责整个项目的规划、执行、监控和整体管理。
项目经理的主要职责包括：1.项目规划：制定项目管理计划，明确项目目标、工作范围和执行路径。
2.项目执行：指挥团队成员，推动项目按计划实施，并及时调整项目进度。
3.项目监控：监督项目的进展情况，及时发现偏差并采取措施进行调整。
4.问题解决：解决项目执行中出现的问题和风险，保证项目能够顺利完成。
项目负责人和项目经理的区别
项目负责人和项目经理的区别项目负责人和项目经理在项目管理中扮演着不同的角色和职责，尽管有时候两个职位的工作会有一些重叠，但他们的核心职责和职能往往有所不同。
本文将从不同的角度考察项目负责人和项目经理之间的区别。
首先，项目负责人通常是项目的最高决策者和决策执行者。
他们负责确保项目的目标与组织的战略目标相一致，并且项目能够符合相关方的需求和期望。
项目负责人往往具备全局视野，能够对项目的整体方向进行决策和调整。
他们要负责项目的总体规划、资源配置和决策，并承担着项目成功或失败的最终责任。
与此相对应的是项目经理。
项目经理是项目执行的主要负责人，他们负责具体实施项目计划、管理项目团队，并确保项目按时、按质、按预算完成。
项目经理常常需要具备较强的组织、协调和沟通能力，能够有效地管理项目团队的工作，协调各个环节的工作进展，并解决项目执行过程中的问题和风险。
其次，项目负责人和项目经理在沟通和协调方面的职责有所区别。
项目负责人往往扮演着组织内外沟通的角色，他们需要与上级领导、项目相关方以及外部自然人等进行有效的沟通，协调项目资源的分配，解决项目执行过程中的冲突和问题。
而项目经理则主要负责内部的团队协调与沟通，他们需要与团队成员密切合作，协调各个环节的工作进展，并确保项目任务按时完成。
另外，项目负责人和项目经理在风险管理和问题解决方面也有所不同。
作为项目的最高决策者，项目负责人需要对项目执行过程中的风险和问题进行全局的评估和决策，并提供必要的资源和支持来解决这些问题。
而项目经理则更加注重对项目执行过程中的具体问题和风险进行管理和解决，他们需要制定相应的应对方案，监控问题的进展，并与团队成员合作解决问题。
此外，项目负责人和项目经理在项目规划和控制方面的职责也有所差异。
项目负责人负责项目的整体规划和决策，他们需要根据组织的战略目标来制定项目目标和计划，并进行项目的整体控制和评估。
而项目经理则更注重项目实施过程中的具体规划和控制，他们要制定详细的工作计划和进度安排，并监控项目执行的进展情况，及时调整计划，确保项目能够按时、按质、按预算完成。
项目经理职责范围
项目经理职责范围
项目经理的职责范围包括以下几个方面：
1. 项目计划与管理：制定项目计划，包括项目目标、进度、质量、成本、资源等方面的规划。
同时，根据项目的情况进行项目管理，包括项目执行、监控和调整，确保项目按照计划顺利进行。
2. 项目团队管理：负责组建和管理项目团队，包括确定项目团队组成、分配任务、指导团队成员等，确保项目团队的有效运作。
3. 项目沟通与协调：与项目相关的各方进行沟通和协调，包括客户、团队成员、上级领导等，确保项目各方之间的协作和沟通顺畅。
4. 风险管理：根据项目情况，制定并实施风险管理计划，包括风险识别、评估和应对措施，以最小化项目风险对项目进展和目标的影响。
5. 资源管理：负责项目的资源管理，包括人力资源、物质资源和财务资源等，确保项目有足够的资源支持项目的顺利进行。
6. 质量管理：制定并执行项目的质量管理计划，包括确保项目交付物的质量符合项目要求，通过质量控制和质量保证的方法，确保项目结果能够满足客户和相关方的需求和期望。
7. 问题解决和决策：在项目执行过程中，及时发现和解决项目中出现的问题，做出关键决策，确保项目正常运行和目标达成。
8. 报告和分析：根据项目进展和情况，编制项目相关的报告和分析，向上级领导和相关方汇报项目情况，提出建议和改进措施。
9. 项目交付和收尾：在项目完成后，负责项目的交付和收尾工作，包括验收、总结、归档等，确保项目圆满结束。
总的来说，项目经理负责整个项目的规划、执行、控制和收尾工作，确保项目按照计划顺利进行，并达到项目目标和客户要求。
项目经理在项目的各个阶段中，需要发挥领导、组织、协调、沟通、决策等多种能力，以确保项目的成功完成。
现实项目和项目经理的例子
现实项目和项目经理的例子《现实项目与项目经理：一场充满惊喜与挑战的大戏在咱这个处处充满项目的世界里，现实项目就像一场充满未知剧情的大戏，而项目经理呢，那就是这个大戏的导演兼主演，还兼职剧组各种后勤保障工作，简直就是个超级大忙人。
就说我朋友小王当项目经理的那个写字楼装修项目吧。
一开始，这就像是一场头脑风暴的狂欢派对。
甲方提出想要那种高端大气又不失温馨的办公环境，听着简单，可这概念它虚啊。
小王这个项目经理就只能各种百度、找案例、参观别的写字楼，边看边在心里吐槽：“我要是二郎神就好了，直接看透甲方的心思。
”好不容易做出个初步设计方案，跟甲方一汇报，甲方一下就否决了好几个点，什么这个颜色不够活力，那个区域布局不够灵动。
小王当时那表情就像吃了苦瓜，心里肯定在想：“您老早咋不说清楚呢？”但没办法，谁让顾客就是上帝呢，咬着牙回去改方案。
施工阶段那就更像一部战争片了。
今天这个工人请假，小王不愁反笑，还开玩笑说：“嘿，您是算准了今天最忙是吧。
”明天原材料供应又出了岔子，小王着急地在电话里吼：“哥啊，您这是要让我的项目烂尾啊，您得赶紧给我想办法。
”而且每个项目成员感觉都像是一个个小炸弹，那性格脾气也是五花八门。
有个老工人总是固执己见，觉得自己的施工方法没问题，小王和他沟通就像哄小孩似的：“叔，您经验肯定丰富，但咱这次按新方法试下，要是不好您再按您的老法子来，成不？”然后预算这块就像是紧箍咒一样。
超支一点，上头就给小王脸色看。
可实际施工中，总有一些意外开销，就像捣蛋鬼似的悄悄冒出来。
小王只能到处比价、砍价，那和供应商谈判的时候嘴唇都快磨破了，心里默默想着：“我这演的不是项目经理，是个苦哈哈的小商贩啊。
”但是，等项目最终顺利完工的时候，那成就感就如同中了彩票一样。
看着曾经的空屋子变成高大上的写字楼，小王又会得意地想：“嘿，我咋这么厉害呢！这一路的艰辛都值了。
”所以说啊，现实中的项目经理就是这样一个神奇的存在。
他们要能接受项目像调皮的孙猴子一样七十二变，要有哄甲方、带团队、管预算等全方位的能力，还得有颗无比强大的心脏承受各种突发情况。
项目经理和项目部组成
项目经理和项目部组成第一节项目部组成机构1.1项目经理部组成人员为实现本工程建设的优质、高速、安全。
文明、低耗的目标而努力施工，本工程采用项目法施工的管理体制。
1.2项目部组成原则⑴形成有一定权威性的统一指挥，协调各方面的关系，确保工程按要求顺利完成。
⑵根据本工程规模、技术复杂程度等因素建立管理组织。
⑶采用项目管理体制的同时，经济合同手段辅助以部分行政手段，明确各方面责、权、利。
1.3项目法施工在本工程施工中实施项目法施工的管理模式，组建施工项目经理部，对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。
项目经理部要以工程项目管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。
在推行项目法施工的同时，从文件控制、材料采购到产品标识、过程控制等过程中，切实执行ISO9002标准和公司质量保证体系文件，达到创优质高效的目标。
项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项目事务，其下XXX等部门。
项目经理部对公司实行经济责任承包。
项目内部工程技术管理人员通过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务而努力工作。
1.4组建项目经理部本工程拟实行项目法施工管理，委派我公司实践经验丰富和管理水平高的同志担任项目部主要负责人，选聘技术、管理水平高的技术人员、管理人员、专业工长组建项目部。
项目管理层由项目经理、技术负责人、安全主管、质量主管、材料主管、保卫主管、机械主管和后勤主管等成员组成，在建设单位、监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。
组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。
项目经理部对工程项目进行打算管理。
打算管理首要体现在工程项目综合进度打算和经济打算。
进度打算包括：施工总进度打算，分部分项工程进度打算，施工进度控制打算，设备供应进度打算，完工验收和试生产打算。
项目负责人和项目经理的区别
项目负责人和项目经理的区别项目负责人和项目经理是项目管理中两个关键角色，虽然这两个角色在名字上有一些相似，但实际上在职责和职能方面存在明显的区别。
本文将详细介绍项目负责人和项目经理的区别。
项目负责人是指项目的最高领导者，通常是组织或公司的高层管理人员。
项目负责人通常负责项目的规划和战略决策，确定项目的目标和范围，并确保项目能够顺利地实施。
项目负责人还负责项目的整体管理和监督，包括资金和资源的调配、风险管理、与利益相关者的沟通等。
相比之下，项目经理是项目的执行者和实施者，负责项目的具体执行和管理。
项目经理通常由项目负责人委派或任命，负责协调和管理项目团队的工作，确保项目按时、按质、按成本完成。
项目经理需要具备一定的项目管理知识和技能，能够合理地分配资源、监督项目进展、解决问题和风险等。
在职责和权力方面，项目负责人与项目经理也存在一定的差别。
项目负责人通常具有更高的权力和决策权，能够对项目的整体方向和目标进行决策，并对项目团队及相关部门进行指导和协调。
而项目经理则主要负责具体的项目实施和管理工作，以完成项目目标为主要职责。
此外，项目负责人和项目经理在项目管理中的角色定位也不同。
项目负责人更侧重于项目的战略规划和整体管理，注重项目的长期发展和组织的战略目标；而项目经理更倾向于项目的操作与执行，注重项目的短期目标和具体细节的把控。
另一个明显的区别是，项目负责人和项目经理在组织内的地位和职级往往不同。
项目负责人通常属于高层管理人员，具有更高的地位和职级，并对项目经理及团队进行指导和监督。
而项目经理则通常处于中层管理层，负责具体项目的实施和管理。
尽管项目负责人和项目经理有着不同的职责和权力，但是他们之间的合作是项目成功的关键。
项目负责人需要与项目经理密切合作，提供必要的支持和资源，确保项目的顺利推进。
而项目经理则需要向项目负责人汇报项目进展和风险，以及及时寻求项目负责人的指导和决策。
总结来说，项目负责人和项目经理在项目管理中扮演不同的角色，分别在项目的规划和战略决策以及项目的执行和管理方面发挥作用。
项目技术负责人和项目经理
项目技术负责人和项目经理项目技术负责人和项目经理是项目团队中两个非常重要的职位。
虽然这两个职位都是为了实现项目目标而存在的，但它们在具体职责上略有不同。
在本文中，我们将介绍项目技术负责人和项目经理的定义及其职责，并分析两者之间的关系。
项目技术负责人，又称为技术经理或技术总监，是项目团队中负责技术方面的职位。
他或她应该对项目中涉及到的技术要求有深入的了解和把握，能够有效地运用科技手段，并为项目提供技术指导和支持。
项目技术负责人的主要职责包括：1. 确定技术方案和工艺流程项目技术负责人应该根据项目需求确定技术方案，包括硬件和软件的选择以及技术的应用，制定相应的工艺流程和标准，保证项目技术实现的正确性和高效性。
2. 管理技术团队项目技术负责人需要管理项目的技术团队，包括技术人员的招募、培训、激励以及团队的组织和协调等方面，确保技术团队的工作顺利开展。
3. 技术指导与支撑项目技术负责人需要对项目团队成员提供技术指导和支持，及时解决技术问题，确保项目的顺利实施和技术保障。
二、项目经理项目经理是项目团队中的核心人物，主要负责项目的全面管理，从项目初期的立项到项目结束的验收，全程负责项目的计划、组织、控制和评估。
项目经理需要掌握各种管理技能，包括计划管理、组织管理、进度管理、风险管理、质量管理等方面的技能。
1. 项目策划与管理项目经理需要制定整个项目的计划，根据时间、质量、成本等要求对项目进行有效的管理，监督项目的进度、质量和成本等方面的控制。
2. 队伍建设与管理项目经理需要建设和管理项目团队，为项目成员制定工作计划和任务，指导、培训和激励团队成员，促进团队之间的协作和沟通。
3. 沟通与协调项目经理需要具有良好的沟通和协调能力，与客户、团队成员、供应商等各方进行有效的沟通，以确保项目顺利进行。
项目技术负责人和项目经理在实现项目目标方面有很重要的联系和合作。
项目技术负责人负责项目的技术方案的制定和实施，而项目经理负责项目的管理。
项目工程师项目经理岗位职责
项目工程师项目经理岗位职责项目工程师和项目经理都是承担项目管理的岗位，但是两者具体的职责有一定的区别。
项目工程师项目工程师是一个技术性岗位，主要负责项目中的技术方案的设计、实施与管理，以保证项目达到预期的技术目标。
项目工程师需要具备扎实的技术背景，掌握项目所涉及的各种技术，包括软件、硬件、网络、数据库等。
项目工程师的具体职责包括以下几个方面：1. 设计技术方案：项目工程师需要独立或与团队成员合作，设计项目所涉及的技术方案，并根据需求进行相应的技术选型和评估。
在方案设计过程中，需要考虑项目的可行性和可实施性，并为之后的实施奠定基础。
2. 技术实施和管理：在项目实施过程中，项目工程师需要参与和监督技术方案的实施。
如果项目需要外包实施，则需要协调外包方的工作。
在实施过程中，项目工程师需要制定技术实施计划、监督并评估实施的进度和质量。
3. 技术支持和协作：项目工程师还需要提供技术支持和协作。
技术支持包括解决技术问题和对技术难点进行支持，协作则要求项目工程师与团队成员或外部开发人员沟通，协调技术方案，确保项目的技术实施一致性。
4. 项目文档管理：项目工程师还需要维护和更新项目文档，包括需求文档、接口文档、测试文档等。
这些文档是项目实施和项目管理的重要资料，需要及时和准确地更新和维护。
项目经理项目经理是一个综合性的岗位，主要负责项目计划、组织、管理和控制，以确保项目能够按时、按质、按预算完成，并达成项目目标。
项目经理需要具备较强的组织、协调和管理能力，同时也需要掌握一定的技术知识。
项目经理的具体职责包括以下几个方面：1. 项目计划和管理：项目经理需要制定项目计划，并按计划分配资源，以保证项目工作有序进行。
同时，项目经理还需要对项目进度、成本、风险等进行管理和控制，及时调整项目计划，确保项目能够按时、按质、按预算完成。
2. 团队管理和协作：项目经理需要管理和协调项目团队，确保团队成员的责任和任务明确，并保持团队成员之间的良好沟通和协作，提高团队合作效率。
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责任矩阵
资源矩阵
编 码 任 务 负责人 李岩 孙桦 魏桓 曹谦 华生 计弘 总人数 任务跨度 总工时
A 进行面谈 张明 0.8 0.2
0.4 0.8 0.8 3.0
1
B 设计课程 李岩 1.0
0.5 0.5 0.3 2.3
7
C 审查设计 华生 0.8
0.6 0.2
1.6
2
D 确定设施 李方
0.6
0.4 0.4
项目经理权力（续）
• 非正式职权 －经验或学识的权威 －交情权威 －以人格为基础的权威 －信誉权威
项目经理权力应用
• 感化－－权力分享 授权 放权
• 协商－－权力交换 双方需求轻重缓急的调整 退让并不意味着放弃利益 双赢是最佳的选择
• 强制手段 权力杠杆 项目拥有权的权力
项目团队的管理
项目协调
19
项目型组织
项目协调
总裁
项目经理
员工 员工 员工
项目经理
员工 员工 员工
黑框代表了参与项目活动的员工
项目经理
员工 员工 员工
20
Module II
项目经理的角色
21
项目经理
项目经理在未来的十年中将迅 速壮大队伍，项目经理是我们所创 建的组织中核心人员。
－William Dauphiman Partner Price Waterhouse
28
基本角色
• 项目的管理者 • 项目的执行人 • 项目的协调人
29
讨论
项目经理的职责
30
项目经理的职责
• 设定预期的项目目标 • 项目计划的制定与推进 • 项目及资源整合 • 沟通 • 维持与利益相关人员的关系 • 项目优先次序的建立与维护 • 变更的管理 • 在预定的时间与预算内完成项目
31
分 包 任 务 的 完 成 日 期 及 费 用
职 能 经 理
项 目 组 成 员 的 可 用 时 间
政 府 部 门 有 关 人 员 环 保 计 划
质 量 经 理
质 量 计 划
53
沟通职责矩阵
每天 每周 每月
不需要的 需要的
被报告人
项目经理 职能经理 团队成员 财务经理 项目发起者 高级经理
• 了解成功项目特点以及项目管理的基础 • 明确项目经理及项目组成员的角色与职责 • 研讨项目执行过程中重要的管理技巧：人
员管理、项目中的沟通和冲突解决 • 通过组织内的双赢谈判，平衡或获得项目
所需资源或支持 • 共享项目管理的经验与知识
3
Module I
项目管理与组织
4
项目管理
项目管理是未来的浪潮。
60
谈判优劣势
1、需求和解决方案 2、选择 3、压力
4、关系 5、参与 6、信誉
61
增强谈判优势
对方需求迫切 我方有突出的解决方案 对方需要你超过你需要对方 你可以放弃此项谈判 你有其他选择 对方受到内部或外部的压力 你不断提高和对方组织的关系和信任
62
增强谈判优势
• 达到成本, 进度, 质量(技术)和项目目标的要求 • 并使利益相关人员获得项目成功的最高满足
委托人 赞助者 用户 项目团队
26
角色转换 从“做事者”到“整合者”
从注重局部到纵观全局
27
项目经理的角色
• 项目管理专家 • 决策者 • 沟通渠道 • 销售员 • 教练 • 辅助者 • 鼓励者 • 纪律执行者 • 行为模范
然产物 • 意识到项目管理必须精于领导，但同时也须灵活
机动 • 明确判断项目成功的标准 • 为组建一个和谐的团队，您必须充当队员的激励
者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人
项目经理管理原则（续）
• 经常做些“如果——那么”的假设，避免安 于现状
• 不要因小事而停滞不前，迷失了项目的最终 目标
• 有效地利用好时间 • 首要任务是：
K 完成
计弘
0
0
3.0 16.1
3.2 1.4 1.0 2.4 3.2 6.8 1.2 4.0
50
资源负荷
110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
时间[天]
51
例外事件报告
例外报告用于报告非常规发生的例外事件： • 计划进度事件 • 人员配备事件 • 预算事件 • 质量事件（必须处理的事件）
客户
54
阶段性回顾
项目目标
需求回顾检讨 项目计划回顾审阅
需求分析
项目计划
具体实施回顾监测 监测与验证
项目执行
纠正/变更
55
沟通方式
正式 例行的会议 部门会议 工作现场会议 书面通报 内部通讯 备忘录 电子邮件 传真
非正式 非正式讨论 经验分享 个别交谈 电话 提问与回答 其它
• 如果我对你的了解胜过你对自己的了解， 我可以掌握你
• 如果我们共同来了解双方的优势及限制， 我们可以一起来超越原来的我们
59
权力要素的掌握
• 几乎没有单方拥有绝对的权力 • 权力可能是真的，更可能只是一种认知 （看法） • 在协商的过程中，权力只有在被接受下才
会存在 • 权力的关系会随着时间而改变 • 善用你的权力，但绝不可滥用
职能型组织
项目
总裁
协调
职能部门经理 员工 员工 员工
职能部门经理 员工 员工 员工
黑框代表参与项目活动的员工
职能部门经理 员工 员工 员工
18
矩阵型组织
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
项目经理 上级经理 项目经理
项目经理
项目经理
黑框代表参与项目活动的员工
52
项目文件签署并存档
签署人员
项 目 发 起 人
财 务 经 理 分 包 商
签署内容
项 目 名 称 项 目 目 标 和 范 围 描 述 项 目 费 用 细 分 表 项 目 完 成 日 期 预 期 收 益 风 险 管 理 计 划 项 目 费 用 及 获 得 时 间
66
内部谈判
• 告知老板及相关人员谈判的内容与重点 • 邀请组织内重要的成员，意见领袖及相关
人员参与谈判的计划 • 不要给领导“意外的惊喜” • 了解谁在组织拥有决定权
其他职责
• 招聘员工，防止人才流失，激励员工 • 遵从政府各项规定，以及公司的规章制度与
程序 • 选择与应用项目管理工具与技巧 • 谈判以获得双赢的解决方案 • 解决团队内的冲突与矛盾
32
项目经理的权力
位置权力
个人权力
信息权力
兴趣权力
项目权力
33
项目经理权力
• 正式职权 －直接管辖权 －组织内职务与地位 －财物支配权 －指令性权威 －工作绩效考评权
项目
管理知识
44
项目经理知识结构
项目
管理知识
45
成功视乎你的……
• 知识 • 行为 • 态度 • 个人能力 • 组织环境 • 项目环境 • 合适与否
46
Module III
有效的项目团队
47
项目中的人员管理
项目中的人员管理过程－－用来保证项目 实施过程中，最有效地发挥/达成参与项目成员 的工作绩效 • 组织规划 • 人员招揽 • 团队的建设与发展
7
组织与项目
• 产生新的商机 • 改善控制体制 • 改善内部支持 • 提升工作绩效
8
项目
• 按照某种规范及标准去制造（整合）某种产 品、某项工程或服务
• 为取得某种终极产物而精心组织的某项进程， 须在限定的时间、成本费用、人力资源及物 资等考评参数内完成目标
9
项目特性
• 目标明确/具体 • 时间限制 • 任务独特 • 横向的、临时性结构 • 存在一定的不确定性
项目管理 II: 项目与项目经理
1
项目管理II
Module I Module II Module III Module IV Module V Module VI Module VII
项目管理与组织 项目经理的角色 有效的项目团队 沟通管理 冲突管理 通过谈判平衡项目资源 承诺与行动
2
课程目标与收益
• 保持参与意识 • 授权授能 • 保持信息交流的畅通 • 预见并处理困难局面
37
项目经理与项目成员
如何才能在项目实施过程中有效地保持 项目组成员的参与意识？
-
38
项目经理与项目成员
• 项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从 哪些方面考评其工作表现
• 项目经理所安排的工作应有足够的工时，确保 项目成员能够实施这一任务（过程）
你得到内部的强大支持 对方参与和投入资源 你使对方相信你的可信度
63
练习
“内部谈判”
64
练习
• 回想你身边的“内部谈判”有哪些?
• 在这些“内部谈判”中，你遇到的最大的障 碍是哪些？
65
内部谈判的障碍
• 同事对您了若指掌 • 权力关系非常鲜明 • 组织内自然的冲突 • 容易遇到非直接的拒绝 • 不愿意与某些人或某些部门打交道
48
核心计划过程:资源计划
输入
1. WBS 2. 历史信息与资料 3. 范围说明 4. 资源库描述 5. 公司政策规定
过程
决定需要使用哪些资 源(如人力,设备,材料) 和每种资源的数量， 以利于实施项目的各 项活动决定
输出
1. 资源要求