项目经理需要必备的5个条件
合格项目经理的标准

合格项目经理的标准一、概述项目经理是项目团队的领导者,负责项目的规划、执行、监控和控制。
一个合格的项目经理需要具备多方面的能力和素质,以确保项目的成功完成。
本文将介绍合格项目经理应具备的标准,包括项目管理与执行能力、团队协作与领导力、技术知识与技能、沟通协调能力、风险管理能力、时间管理与决策能力以及适应与创新能力等方面。
二、项目管理与执行能力1. 制定项目计划:项目经理需要制定详细的项目计划,明确项目的目标、范围、时间表和资源需求。
2. 监控项目进展:项目经理需要定期监控项目的进展情况,确保项目按照计划进行,并及时发现和解决问题。
3. 调整项目计划:当项目出现变化或遇到问题时,项目经理需要及时调整项目计划,以确保项目的顺利进行。
三、团队协作与领导力1. 建立团队文化:项目经理需要建立积极的团队文化,鼓励团队成员发挥自己的优势,提高团队的凝聚力和向心力。
2. 协调团队成员:项目经理需要协调团队成员之间的工作关系,确保各个成员之间的协作顺畅,提高团队的效率和执行力。
3. 激励团队成员:项目经理需要激励团队成员积极投入工作,提高团队的士气和动力。
四、技术知识与技能1. 了解项目领域:项目经理需要了解项目所在领域的技术发展趋势和最新技术应用,以便更好地指导团队成员开展工作。
2. 掌握项目管理工具:项目经理需要掌握项目管理工具,如项目管理软件、进度管理工具等,以提高项目管理的效率和准确性。
3. 具备技术能力:项目经理需要具备一定的技术能力,以便更好地理解项目的技术需求和问题,并能够指导团队成员解决技术难题。
五、沟通协调能力1. 与客户沟通:项目经理需要与客户保持良好的沟通,及时了解客户的需求和反馈,确保项目的顺利进行。
2. 与团队成员沟通:项目经理需要与团队成员保持良好的沟通,及时了解团队成员的工作进展和问题,并给予指导和支持。
3. 与其他部门沟通:项目经理需要与其他部门保持良好的沟通,协调资源和工作进度,确保项目的顺利进行。
项目管理试题及答案

项⽬管理试题及答案项⽬管理题库精选:判断题:1.项⽬是由临时性的组织来完成的。
()2.项⽬的选择包括评估各种需求和机会,评估必须是有形和定量的。
()3.在双代号图中,每⼀事件(圆圈)必须有惟⼀的事件序号,即⽹络图中不会出现相同的事件序号。
()4.根据项⽬⽣命周期可知,不同项⽬各阶段资源投⼊强度不同。
通常是前期投⼊低,逐渐增加达到⾼峰后开始降低。
()5.具有正总时差路径被称为关键路径。
()6.申请书是⼀份推销⽂件,⽽不是技术报告。
()7.某项活动的最早开始时间和最早结束时间是通过⽹络图反向推算得到的。
()8.在绘制⽹络图时,把活动画在⼀个闭路中是不允许的,因为它描述的是不断⾃我重复的活动路径。
()9.项⽬必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完⼯时间。
()10.某项活动的浮动时间为负值,表明该项活动花费的时间可以延长。
()答案:1.√ 2.× 3.√ 4. √ 5. × 6. √ 7. × 8. √ 9. √ 10. ×多选题:1.项⽬进度计划的输出形式包括:BCA.资源负荷图B.⽢特图C.⽹络图D.费⽤累积曲线5.⼯期优化的主要⽅法包括:ABCA.强制缩短B.调整⼯作关系C.关键路径的转移D.延长⼯期要求6.以下哪些是项⽬⼯作相互关系的内容:ABDA.逻辑关系B.组织关系C.产品结构关系D.外部制约关系8.以下哪些⽅法是项⽬进度管理经常使⽤的⽅法:ABA.关键路径⽅法B.⽢特图C.控制图D.组织结构图9.以下哪些内容是项⽬的属性。
ABDA.独特B.多⽬标C.⽆限D.冲突1.创造项⽬产品的过程是实施项⽬产品()的过程。
A.功能B.效益C.质量D.效率E.特性答案:ACE14.《⼯业项⽬可⾏性研究报告质量评价标准》中要求对()情况应进⾏多⽅案⽐选综合评价。
A.⼚址选择B.实施⽅案C.提⾼技术⽔平D.外部配套条件E.技术⽅案答案:ABDE15.下列风险因素中,属于⼯程项⽬技术风险范围的有()。
工程项目管理模拟试题和参考答案

单选题(共30题,每题2分)1 .大中型工程项目是由多个()组成的。
•A.单项工程••B.单体工程••C.单位工程••D.分项工程•2 .根据《建设工程施工劳务分包合同(示范文本)》(GF—2003—0201)通用合同条款,应由劳务分包人完成的工作是()。
•A.收集技术资料••B.搭建生活设施••C.编制施工计划••D.加强安全教育•3 .反映一个组织系统中各子系统之间指令关系的是()。
•A.组织机构模式•B.职能分工表••C.项目合同图••D.工作流程图•4 .横道图作为建设工程进度计划的直观表示方法,其主要优点是能够()。
•A.明确表达工作之间的逻辑关系••B.直观表示工作所拥有的机动时间••C.明确表达影响工期的关键工作••D.直观标识各项工作的开始和结束时间•5 .在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理责任的是()。
•A.项目总监理工程师••B.项目总工程师••C.施工方项目经理•D.设计方项目经理•6 .按照我国现行管理体制,施工方项目经理( )。
•A.是施工企业法定代表人••B.是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人••C.是一个技术岗位,而不是管理岗位••D.须在企业项目管理领导下主持项目管理工作•7 .建设工程项目质量控制系统的管理文件或手册,是承担该项目实施任务各方应共同遵循的管理依据,它在()过程中形成。
•A.分析系统质量控制界面••B.编制系统质量控制计划••C.制定系统质量控制制度••D.明确系统质量控制网络•8 .监理工程师通知承包商进行工程量计量后,承包商未能在约定时间派人参加,则()。
•A.监理工程师单独计量有效••B.监理工程师单独计量无效••C.监理工程师应推迟计量时间••D.监理工程师单独计量后再请承包商确认•9 .根据成本信息和施工项目的具体情况,运用一定的专门方法,对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计,这是()。
•A.施工成本控制••B.施工成本计划••C.施工成本预测••D.施工成本核算•10 .下面哪些文件应该由项目经理组织编写?()•A.项目管理规划••B.深基坑支护专项施工方案••C.施工进度计划••D.公司财务管理制度•11 .危险源的定义为()。
项目成功的五个要素

项目成功的五个必要条件一个项目要想取得成功的结果,这些事情是必须做到的。
不过这五个条件中没有一个是充分条件,也就是说没有一个条件本身能够保证项目成功。
既然它们都是必要条件,那么要获得成功就必须满足它们,但即使这五个条件都满足了,别的方面也可能导致项目失败。
不过如果这五个条件都满足了,就可以极大地提高项目成功的几率。
如果缺失了任何一个条件,失败就会向你招手。
那么项目成功的这五个必要条件是什么呢?条件1:在项目开始前你必须与所有利益相关方就项目成功标准达成共识。
在项目开始前所有利益相关方对项目成功标准有一个共同的理解是非常重要的,并且这些成功标准需要彼此之间取得平衡。
当这些标准失衡时,通常都会导致项目失败,至少在一些利益相关方的眼里是这样。
这一点是非常明显的。
在项目开始前,利益相关方应该就项目成功标准达成共识,因为如果不能做到这一点,就会产生以下结果:(1)有些利益相关方可能对项目要做什么会有不同的看法。
(2)开始时的微小差异可能导致最后的巨大分歧。
例如,项目团队或许在项目目标上达成了一致意见,但是如果对于时间、成本或功能的相对重要性存在不同看法,则可能导致非常不同的结果。
项目是相互关联的系统,因此在某一领域内发生的变化会对别的领域产生影响。
通常这意味着对项目的每个组成部分分别进行优化并不能使项目得到优化。
项目需要作为一个整体得到优化,在这一优化位置上,一些组成部分也许不是最优的。
这就是说,不一定每个利益相关方都能取得他们的理想结果,但每个利益相关方都需要把他们的目标与其他人的需要进行平衡,从而取得项目整体上的最佳结果。
所有者向承包商支付金钱,即价格,让承包商来做项目工作。
然后所有者有效地购买承包商所做项目交付的资产。
承包商花费部分金钱,即成本,来做项目工作,从中获得的差价就是利润,也就是项目提供给他们的价值。
在项目完成后,所有者对资产进行运营并获得收入,即收益,其中收益和价格之间的差价就是项目对所有者的价值。
PM习题2020级(1)

PM习题2020级一、选择题1.以下都是日常运作和项目的共同之处,除了()A.可以由人来完成B.受制于有限的资源C.需要规划、执行和控制D.都是重复性工作2.下面哪项属于预测型生存期模型?()A.瀑布模型B.增量模型C. Scrum模型D.迭代模型3.XP模型的实践原则不包括以下哪―点?()A.快速反馈B.假设简单C.包容变化D.详细设计4.下列哪项不是软件质量模型?()A. Boehm质量模型B.McCall质量模型C.关键路径模型D.ISO/IEC 9216模型5.你方首席工程师估计一项工作很可能需要50周完成,如果一切顺利的话,该项工作可在40周内完成。
如不顺利的话,最多将会用180周的时间完成,那么,此项工作预期完成周期的PERT值是()A.45周B.70周C.90周D.140周6.下面哪个图示可以表示敏捷项目进度,并且可以表示出剩余的任务?()A.燃起图B.里程碑图C.燃尽图D.网络图7.()才是操作的哲学,教你如何驾车,建立质量文化和管理思想A.软件质量控制B.软件质量保证C.软件质量检测D.软件质量管理8.在质量管理的技术层次上,提高质量的措施不包括()A.制定编程规范B.增加测试成员C.实施覆盖生命周期的软件测试D.组织应通过制定统一的模板来规范文档9.在软件生命周期每个阶段结束之前,都正式用结束标准对该阶段生产出的软件配置成分进行严格的技术审查,这种审查叫()A.复审B.内审C.测试D.阶段性评审10.( )可以显示任务的基本信息,使用该图能方便地查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息。
()A.甘特图B.网络图C.里程碑图D.资源图11.下面关于敏捷模型描述不正确是哪项?()A. 与传统模型相比,敏捷模型属于自适应过程。
B. 可以应对需术的不断变化。
C. Scrum模型,XP模型,DevOps模型等都属于敏捷模型。
D. 敏捷模型是预测型和迭代型的混合模型。
12.敏捷项目需求一般采用下面哪项进行描述?()A. UsecaseB.DFD图C. StoryD.数据字13.项目建议书是哪个阶段开发的文档?()A.项目执行阶段B.项目结尾阶段C.项目初始阶段D.项目计划阶段14.在一个高科技公司,项目经理正在为一个新的项目选择合适的组织结构,这个项目涉及多的领域和特性,他应该选择()组织结构。
项目经理资格认定标准

项目经理资格认定标准
项目经理资格认定标准可能因地区、行业或公司而有所不同。
以下是一些常见的项目经理资格认定标准:
1.教育背景:通常需要具备相关专业的学士或硕士学位,如工
程、项目管理、商业管理等。
2.工作经验:需要具备一定的工作经验,通常要求在相关领域或
项目管理方面有多年经验。
3.培训和认证:可能需要完成项目管理培训或获得相关认证,如
PMP(项目管理专业人士)、CAPM(认证的项目管理助理)
等。
4.技能和能力:需要具备领导、组织、沟通、解决问题和谈判等
技能和能力。
5.知识:需要了解项目管理的基本概念、原理、方法和工具,以
及相关的行业知识和标准。
6.品质和性格:需要具备诚实、责任心、耐心、细致、创造性等
品质和性格。
这些标准可以根据具体情况进行调整和修改,以适应不同的项目和组织需求。
此外,许多组织还提供了项目经理的培训和发展计划,以帮助项目经理不断提升自己的技能和能力。
项目经理任职资格标准-参考

项目经理任职资格标准-参考第一部分概述一、标准名称项目经理项目管理能力标准二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。
项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。
三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的产品经理(LPDT:Product Development Team Leader)和核心组成员。
四、标准级别本标准共设四个级别,分别为:二级标准(助理项目经理)、三级标准(项目经理)、四级标准(高级项目经理)和五级标准(项目总监)。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义注:复杂项目具备所有以下特征:1.项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素2.要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3.几个不同专业(学科)为项目工作4.项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5.项目管理必须应用很多(多于60-80%)已知的项目管理方法、技术和工具二、基本条件获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书,其他基本条件包括:第三部分标准核心内容模型本标准采用以下结构方式:第四部分标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南(PMBOK:A Guide to the Project Management Body of Knowledge)。
合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。
4.2 行为4.2.1、综合管理4.2. 2、范围管理4.2.3、时间管理4.2. 4、成本管理4.2.5、质量管理4.2.6、人力资源管理4.2.7、沟通管理4.2.8、风险管理4.2.9、采购管理4.3、技能项目管理能力标准的技能要求是对行为标准的补充,包括项目管理九大领域的36种工具和技术。
施工组织设计编制指南

施工组织设计编制指南一、施工组织设计的作用 (1)二、何谓施工组织设计? (1)三、施工组织设计的分类 (1)四、施工组织设计的组成内容 (2)五、编制施工组织设计的基本原则和程序 (2)六、在编制施工组织设计之前,应熟悉和收集那些资料 (3)七、关于施工方案的编制 (4)八、关于施工总体部署 (6)九、施工进度计划 (6)十、施工平面图设计 (6)十一、工程质量管理和质量控制 (7)十二、施工安全管理措施 (8)十三、文明施工和环境保护 (8)十四、如何编写工程概况 (9)十五、施工组织设计的准备工作计划 (9)十六、关于资源需要量计划 (10)十七、其他有关内容: (11)十八、桥梁工程有关施工方法介绍 (12)十九、施工总体部署与总体施工方案的区别 (13)二十、施工方案编制的细节要求 (14)编制施工组织设计是每一位工程技术人员所必备的技能。
一份施工组织设计的质量高低取决于编制者的理论水平和所掌握的实践经验程度。
对于年轻的工程技术人员来讲,如何提高编制水平?我认为重点是掌握施工方法,提高理论和实践知识水平,分三个方面锻炼: ⎪⎪⎪⎪⎪⎩⎪⎪⎪⎪⎪⎨⎧⎪⎩⎪⎨⎧⎩⎨⎧—特别是三大力学知识—应用、加强理论在实践中的杂志)手册、技术总结、科技、向书本学(各种施工、向别人学、请教别人、自己亲自干、干中学、加强实践经验的积累术掌握各种专业的施工技习理论上加深新技术的学施工技术的研究、自觉加强理论学习和332121 一、施工组织设计的作用1、指导工程投标与签订工程承包合同,作为投标书的内容和合同文件的一部分;2、指导施工前的一次性准备和工程施工全局的全过程;3、作为项目管理的规划性文件,提出工程施工中进度控制、质量控制、成本控制、施工安全控制、提出管理、各项生产要素管理的目标及技术组织措施,提高综合效益。
二、何谓施工组织设计?施工组织设计是针对拟建工程项目,在施工前针对工程设计文件的特点和工程所处环境的具体条件,按照业主的要求制定科学合理的施工方案(施工方法、施工工艺、施工技术标准、质量标准、安全作业标准、环保标准等等),经过科学计算确定所需的工期计划、施工劳力计划、施工材料计划、施工机具计划和施工临时设施计划等内容的施工战略部署的技术性文件。
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项目经理要带领项目团队建设好一个项目,所需要关注和落实的事情很多,如果从时间管理方面来说,项目经理既需要管理好项目团队成员的时间,同时也需要管理好项目经理自己的时间,两方面缺一不可。
由于项目团队成员的工作比较单一,因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易,可以通过详尽的WBS 分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现;但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身,好象每件事情都很重要都需要处理,如何在百事缠身的环境下,管理和充分利用好自己的时间,是困扰项目经理的一个大问题。
请看以下五个方面可以找到问题的解决答案:
(一)规划好自己工作
项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作,但往往会忽视规划自己的工作,这种做法是很危险的;有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了,根本就不需要规划,这种观点更是极其错误的。
项目经理自身的时间是相当宝贵的,如果规划和利用不好,则会给项目绩效带来很大的影响,有时甚至是致命的。
项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身,如果不善于规划好自己的时间,则每天都会忙得不可开交,但各种各样的事务仍然是剪不断,理还乱。
著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。
有这样一条处事规则比较有指导意义:项目经理有效利用时间并尽量使工作价值最大化的有效方法是:每天工作之前确定当天最重要最紧急的六件事情,并按轻重缓急完成。
这里强调六件事的理由是:如果规划的事情太少,则很难完成较重要的工作;如果规划的事情太多,则工作很可能失去重点。
当然,以上规则也不是金科玉律,项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情(如五件事情或七件事情等),但一定要确保该完成的重点工作一定完成了,同时也要避免捡了芝麻丟了西瓜的现象出现。
(二)懂得放弃
没有用不完的时间,只有做不完的事。
有些项目经理,他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心,实际情况往往是事情做不完,有时甚至是一些最重要的事情都没有做完,结果延误了项目的工作,给项目带来了较大的影响。
项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。
项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的,什么事情是不重要的;什么事情是值得花时间做的,什么事情是不值得花时间做的。
从前面谈到的至可以大胆地放弃一部分。
如果我们真正能把影响项目绩效的最重要的六件事情(即大约总事情的根据轻重缓急做一部分,没时间就可以干脆放弃。
项目经理学会懂得放弃,是一项难能可贵的
本领。
我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上,这样不但会因为为琐事疲于奔命而荒于要务,而且会因为无的放矢而最终劳而无功。
(三)善于授权
有些项目经理真可谓兢兢业业,什么事情一定要亲历亲为才放心。
实际上,这种做法是不可取的。
项目经理需要成为项目团队成员的榜样和表率,但并不意味着项目经理就需要将所有问题都自己扛。
项目经理切忌患得患失、事无巨细,如果这样,则势必轻重不分,其结果只能是枉费心机白费力气却于事无益。
一个人的精力是有限的,项目经理要善于授权,项目经理完全可以把六件之外的事情委托给项目团队的其他成员完成,这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。
需要指出的是:项目经理需要授权,但不要把只有项目经理自己能做的事情也交给别人去做,项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。
项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去,这样不会有好结果。
另外,项目经理还需要注意,授权不等于授责,项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉,项目经理需要及时跟进被授权的工作,如果真出了问题,项目经理需要主动承担责任。
(四)集中精力办大事
对于重要的工作,几个小时全神贯注产生的效力,远大于每天为重要的工作留出整块不受干扰的时间,这是德鲁克对知识工作者时间管理的重要建议。
作为项目经理,千万不要因为一些琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖。
项目经理要懂得放弃,下决定抽出时间,集中精力办大事。
(五)用心更要用脑
读书的时候,老师经常教导我们要用心读书;参加工作后,上司也经常教导我们要用心工作。
乍一看,这种观点确实没错。
实际上,由于项目各种不定因素的存在,因此作为项目经理光用心工作是远远不够的。
用心工作只能表明项目经理工作态度很好、很敬业,工作的最好结果也只能是将已做的事情做好了。
因此,有时侯我们看到有些项目经理虽然成天忙得焦头烂额,但绩效甚微也就不足为怪了。
项目经理在用心工作的同样,一定要用脑工作。
用脑工作是指多思考多想办
法,用脑工作不但能使该做的事情采用最好的办法做好了,而且能让宝贵的时间花在刀刃上,其结果无疑是抓住了问题的要害而使工作事半功倍。
项目经理在用心工作的同时并用脑工作,这样的项目经理才称得上是优秀的项目经理,也才能获得真正意义上的成功。