项目经理需要必备的5个条件
合格项目经理的标准
合格项目经理的标准一、概述项目经理是项目团队的领导者，负责项目的规划、执行、监控和控制。
一个合格的项目经理需要具备多方面的能力和素质，以确保项目的成功完成。
本文将介绍合格项目经理应具备的标准，包括项目管理与执行能力、团队协作与领导力、技术知识与技能、沟通协调能力、风险管理能力、时间管理与决策能力以及适应与创新能力等方面。
二、项目管理与执行能力1. 制定项目计划：项目经理需要制定详细的项目计划，明确项目的目标、范围、时间表和资源需求。
2. 监控项目进展：项目经理需要定期监控项目的进展情况，确保项目按照计划进行，并及时发现和解决问题。
3. 调整项目计划：当项目出现变化或遇到问题时，项目经理需要及时调整项目计划，以确保项目的顺利进行。
三、团队协作与领导力1. 建立团队文化：项目经理需要建立积极的团队文化，鼓励团队成员发挥自己的优势，提高团队的凝聚力和向心力。
2. 协调团队成员：项目经理需要协调团队成员之间的工作关系，确保各个成员之间的协作顺畅，提高团队的效率和执行力。
3. 激励团队成员：项目经理需要激励团队成员积极投入工作，提高团队的士气和动力。
四、技术知识与技能1. 了解项目领域：项目经理需要了解项目所在领域的技术发展趋势和最新技术应用，以便更好地指导团队成员开展工作。
2. 掌握项目管理工具：项目经理需要掌握项目管理工具，如项目管理软件、进度管理工具等，以提高项目管理的效率和准确性。
3. 具备技术能力：项目经理需要具备一定的技术能力，以便更好地理解项目的技术需求和问题，并能够指导团队成员解决技术难题。
五、沟通协调能力1. 与客户沟通：项目经理需要与客户保持良好的沟通，及时了解客户的需求和反馈，确保项目的顺利进行。
2. 与团队成员沟通：项目经理需要与团队成员保持良好的沟通，及时了解团队成员的工作进展和问题，并给予指导和支持。
3. 与其他部门沟通：项目经理需要与其他部门保持良好的沟通，协调资源和工作进度，确保项目的顺利进行。
项目管理试题及答案
项⽬管理试题及答案项⽬管理题库精选：判断题：1．项⽬是由临时性的组织来完成的。
（）2．项⽬的选择包括评估各种需求和机会，评估必须是有形和定量的。
（）3．在双代号图中，每⼀事件（圆圈）必须有惟⼀的事件序号，即⽹络图中不会出现相同的事件序号。
（）4．根据项⽬⽣命周期可知，不同项⽬各阶段资源投⼊强度不同。
通常是前期投⼊低，逐渐增加达到⾼峰后开始降低。
（）5．具有正总时差路径被称为关键路径。
（）6．申请书是⼀份推销⽂件，⽽不是技术报告。
（）7．某项活动的最早开始时间和最早结束时间是通过⽹络图反向推算得到的。
（）8．在绘制⽹络图时，把活动画在⼀个闭路中是不允许的，因为它描述的是不断⾃我重复的活动路径。
（）9．项⽬必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完⼯时间。
（）10．某项活动的浮动时间为负值，表明该项活动花费的时间可以延长。
（）答案：1.√ 2.× 3.√ 4. √ 5. × 6. √ 7. × 8. √ 9. √ 10. ×多选题：1.项⽬进度计划的输出形式包括：BCA．资源负荷图B．⽢特图C．⽹络图D．费⽤累积曲线5.⼯期优化的主要⽅法包括：ABCA．强制缩短B．调整⼯作关系C．关键路径的转移D．延长⼯期要求6.以下哪些是项⽬⼯作相互关系的内容：ABDA．逻辑关系B．组织关系C．产品结构关系D．外部制约关系8.以下哪些⽅法是项⽬进度管理经常使⽤的⽅法：ABA．关键路径⽅法B．⽢特图C．控制图D．组织结构图9.以下哪些内容是项⽬的属性。
ABDA．独特B．多⽬标C．⽆限D．冲突1.创造项⽬产品的过程是实施项⽬产品（）的过程。
A.功能B.效益C.质量D.效率E.特性答案：ＡCE14.《⼯业项⽬可⾏性研究报告质量评价标准》中要求对（）情况应进⾏多⽅案⽐选综合评价。
A.⼚址选择B.实施⽅案C.提⾼技术⽔平D.外部配套条件E.技术⽅案答案：ＡBDE15.下列风险因素中，属于⼯程项⽬技术风险范围的有（）。
工程项目管理模拟试题和参考答案
单选题（共30题，每题2分）1 ．大中型工程项目是由多个（）组成的。
•A．单项工程••B．单体工程••C．单位工程••D．分项工程•2 ．根据《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》（GF—2003—0201）通用合同条款，应由劳务分包人完成的工作是（）。
•A．收集技术资料••B．搭建生活设施••C．编制施工计划••D．加强安全教育•3 ．反映一个组织系统中各子系统之间指令关系的是（）。
•A．组织机构模式•B．职能分工表••C．项目合同图••D．工作流程图•4 ．横道图作为建设工程进度计划的直观表示方法，其主要优点是能够（）。
•A．明确表达工作之间的逻辑关系••B．直观表示工作所拥有的机动时间••C．明确表达影响工期的关键工作••D．直观标识各项工作的开始和结束时间•5 ．在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任的是（）。
•A．项目总监理工程师••B．项目总工程师••C．施工方项目经理•D．设计方项目经理•6 ．按照我国现行管理体制，施工方项目经理( )。
•A．是施工企业法定代表人••B．是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人••C．是一个技术岗位,而不是管理岗位••D．须在企业项目管理领导下主持项目管理工作•7 ．建设工程项目质量控制系统的管理文件或手册，是承担该项目实施任务各方应共同遵循的管理依据，它在（）过程中形成。
•A．分析系统质量控制界面••B．编制系统质量控制计划••C．制定系统质量控制制度••D．明确系统质量控制网络•8 ．监理工程师通知承包商进行工程量计量后，承包商未能在约定时间派人参加，则（）。
•A．监理工程师单独计量有效••B．监理工程师单独计量无效••C．监理工程师应推迟计量时间••D．监理工程师单独计量后再请承包商确认•9 ．根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，这是（）。
•A．施工成本控制••B．施工成本计划••C．施工成本预测••D．施工成本核算•10 ．下面哪些文件应该由项目经理组织编写？（）•A．项目管理规划••B．深基坑支护专项施工方案••C．施工进度计划••D．公司财务管理制度•11 ．危险源的定义为（）。
项目成功的五个要素
项目成功的五个必要条件一个项目要想取得成功的结果，这些事情是必须做到的。
不过这五个条件中没有一个是充分条件，也就是说没有一个条件本身能够保证项目成功。
既然它们都是必要条件，那么要获得成功就必须满足它们，但即使这五个条件都满足了，别的方面也可能导致项目失败。
不过如果这五个条件都满足了，就可以极大地提高项目成功的几率。
如果缺失了任何一个条件，失败就会向你招手。
那么项目成功的这五个必要条件是什么呢？条件1：在项目开始前你必须与所有利益相关方就项目成功标准达成共识。
在项目开始前所有利益相关方对项目成功标准有一个共同的理解是非常重要的，并且这些成功标准需要彼此之间取得平衡。
当这些标准失衡时，通常都会导致项目失败，至少在一些利益相关方的眼里是这样。
这一点是非常明显的。
在项目开始前，利益相关方应该就项目成功标准达成共识，因为如果不能做到这一点，就会产生以下结果：（1）有些利益相关方可能对项目要做什么会有不同的看法。
（2）开始时的微小差异可能导致最后的巨大分歧。
例如，项目团队或许在项目目标上达成了一致意见，但是如果对于时间、成本或功能的相对重要性存在不同看法，则可能导致非常不同的结果。
项目是相互关联的系统，因此在某一领域内发生的变化会对别的领域产生影响。
通常这意味着对项目的每个组成部分分别进行优化并不能使项目得到优化。
项目需要作为一个整体得到优化，在这一优化位置上，一些组成部分也许不是最优的。
这就是说，不一定每个利益相关方都能取得他们的理想结果，但每个利益相关方都需要把他们的目标与其他人的需要进行平衡，从而取得项目整体上的最佳结果。
所有者向承包商支付金钱，即价格，让承包商来做项目工作。
然后所有者有效地购买承包商所做项目交付的资产。
承包商花费部分金钱，即成本，来做项目工作，从中获得的差价就是利润，也就是项目提供给他们的价值。
在项目完成后，所有者对资产进行运营并获得收入，即收益，其中收益和价格之间的差价就是项目对所有者的价值。
PM习题2020级(1)
PM习题2020级一、选择题1.以下都是日常运作和项目的共同之处，除了()A.可以由人来完成B.受制于有限的资源C.需要规划、执行和控制D.都是重复性工作2.下面哪项属于预测型生存期模型?（）A.瀑布模型B.增量模型C. Scrum模型D.迭代模型3.XP模型的实践原则不包括以下哪―点?（）A.快速反馈B.假设简单C.包容变化D.详细设计4.下列哪项不是软件质量模型?（）A. Boehm质量模型B.McCall质量模型C.关键路径模型D.ISO/IEC 9216模型5.你方首席工程师估计一项工作很可能需要50周完成，如果一切顺利的话，该项工作可在40周内完成。
如不顺利的话，最多将会用180周的时间完成，那么，此项工作预期完成周期的PERT值是（）A.45周B.70周C.90周D.140周6.下面哪个图示可以表示敏捷项目进度，并且可以表示出剩余的任务?（）A.燃起图B.里程碑图C.燃尽图D.网络图7.（）才是操作的哲学，教你如何驾车，建立质量文化和管理思想A.软件质量控制B.软件质量保证C.软件质量检测D.软件质量管理8.在质量管理的技术层次上，提高质量的措施不包括（）A.制定编程规范B.增加测试成员C.实施覆盖生命周期的软件测试D.组织应通过制定统一的模板来规范文档9.在软件生命周期每个阶段结束之前，都正式用结束标准对该阶段生产出的软件配置成分进行严格的技术审查，这种审查叫（）A.复审B.内审C.测试D.阶段性评审10.( ）可以显示任务的基本信息，使用该图能方便地查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息。
()A.甘特图B.网络图C.里程碑图D.资源图11.下面关于敏捷模型描述不正确是哪项?（）A. 与传统模型相比,敏捷模型属于自适应过程。
B. 可以应对需术的不断变化。
C. Scrum模型,XP模型,DevOps模型等都属于敏捷模型。
D. 敏捷模型是预测型和迭代型的混合模型。
12.敏捷项目需求一般采用下面哪项进行描述?（）A. UsecaseB.DFD图C. StoryD.数据字13.项目建议书是哪个阶段开发的文档?（）A.项目执行阶段B．项目结尾阶段C．项目初始阶段D.项目计划阶段14.在一个高科技公司，项目经理正在为一个新的项目选择合适的组织结构，这个项目涉及多的领域和特性，他应该选择（)组织结构。
项目经理资格认定标准
项目经理资格认定标准
项目经理资格认定标准可能因地区、行业或公司而有所不同。
以下是一些常见的项目经理资格认定标准：
1.教育背景：通常需要具备相关专业的学士或硕士学位，如工
程、项目管理、商业管理等。
2.工作经验：需要具备一定的工作经验，通常要求在相关领域或
项目管理方面有多年经验。
3.培训和认证：可能需要完成项目管理培训或获得相关认证，如
PMP（项目管理专业人士）、CAPM（认证的项目管理助理）
等。
4.技能和能力：需要具备领导、组织、沟通、解决问题和谈判等
技能和能力。
5.知识：需要了解项目管理的基本概念、原理、方法和工具，以
及相关的行业知识和标准。
6.品质和性格：需要具备诚实、责任心、耐心、细致、创造性等
品质和性格。
这些标准可以根据具体情况进行调整和修改，以适应不同的项目和组织需求。
此外，许多组织还提供了项目经理的培训和发展计划，以帮助项目经理不断提升自己的技能和能力。
项目经理任职资格标准-参考
项目经理任职资格标准-参考第一部分概述一、标准名称项目经理项目管理能力标准二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。
项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。
三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的产品经理(LPDT：Product Development Team Leader)和核心组成员。
四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义注：复杂项目具备所有以下特征：1.项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素2.要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3.几个不同专业（学科）为项目工作4.项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5.项目管理必须应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具二、基本条件获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：第三部分标准核心内容模型本标准采用以下结构方式：第四部分标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。
合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。
4.2 行为4.2.1、综合管理4.2. 2、范围管理4.2.3、时间管理4.2. 4、成本管理4.2.5、质量管理4.2.6、人力资源管理4.2.7、沟通管理4.2.8、风险管理4.2.9、采购管理4.3、技能项目管理能力标准的技能要求是对行为标准的补充，包括项目管理九大领域的36种工具和技术。
施工组织设计编制指南
施工组织设计编制指南一、施工组织设计的作用 (1)二、何谓施工组织设计？ (1)三、施工组织设计的分类 (1)四、施工组织设计的组成内容 (2)五、编制施工组织设计的基本原则和程序 (2)六、在编制施工组织设计之前，应熟悉和收集那些资料 (3)七、关于施工方案的编制 (4)八、关于施工总体部署 (6)九、施工进度计划 (6)十、施工平面图设计 (6)十一、工程质量管理和质量控制 (7)十二、施工安全管理措施 (8)十三、文明施工和环境保护 (8)十四、如何编写工程概况 (9)十五、施工组织设计的准备工作计划 (9)十六、关于资源需要量计划 (10)十七、其他有关内容： (11)十八、桥梁工程有关施工方法介绍 (12)十九、施工总体部署与总体施工方案的区别 (13)二十、施工方案编制的细节要求 (14)编制施工组织设计是每一位工程技术人员所必备的技能。
一份施工组织设计的质量高低取决于编制者的理论水平和所掌握的实践经验程度。
对于年轻的工程技术人员来讲，如何提高编制水平?我认为重点是掌握施工方法,提高理论和实践知识水平，分三个方面锻炼： ⎪⎪⎪⎪⎪⎩⎪⎪⎪⎪⎪⎨⎧⎪⎩⎪⎨⎧⎩⎨⎧—特别是三大力学知识—应用、加强理论在实践中的杂志）手册、技术总结、科技、向书本学（各种施工、向别人学、请教别人、自己亲自干、干中学、加强实践经验的积累术掌握各种专业的施工技习理论上加深新技术的学施工技术的研究、自觉加强理论学习和332121 一、施工组织设计的作用1、指导工程投标与签订工程承包合同，作为投标书的内容和合同文件的一部分;2、指导施工前的一次性准备和工程施工全局的全过程；3、作为项目管理的规划性文件，提出工程施工中进度控制、质量控制、成本控制、施工安全控制、提出管理、各项生产要素管理的目标及技术组织措施，提高综合效益。
二、何谓施工组织设计？施工组织设计是针对拟建工程项目，在施工前针对工程设计文件的特点和工程所处环境的具体条件,按照业主的要求制定科学合理的施工方案（施工方法、施工工艺、施工技术标准、质量标准、安全作业标准、环保标准等等）,经过科学计算确定所需的工期计划、施工劳力计划、施工材料计划、施工机具计划和施工临时设施计划等内容的施工战略部署的技术性文件。
软件项目经理的任职条件
软件项目经理的任职条件1. 项目管理技能：软件项目经理需要具备优秀的项目管理技能，包括项目计划制定、进度控制、风险管理以及资源调度等。
他们需要能够有效地组织团队，并确保项目按时交付。
2. 技术背景：虽然软件项目经理的主要职责是管理和协调项目，但他们也需要一定的技术背景来理解和沟通开发团队。
他们应该了解软件开发的基本过程，并能够与开发人员就技术问题进行有效的交流。
3. 领导能力：软件项目经理需要具备卓越的领导能力，能够激励团队成员并推动项目的进展。
他们应具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与各个利益相关者进行沟通，包括客户、开发人员和高层管理人员。
4. 解决问题能力：软件项目经理必须能够快速识别和解决项目中的问题，包括技术难题、资源限制和进度延误等。
他们需要具备分析和决策的能力，能够在紧急情况下做出正确的判断，并采取合适的措施解决问题。
5. 组织能力：软件项目经理需要有良好的组织能力，能够有效地安排资源、制定计划和管理项目进展。
他们应具备良好的时间管理能力，能够平衡不同任务的优先级，并合理地分配团队成员的工作任务。
6. 商业意识：软件项目经理应具备一定的商业意识，能够理解客户需求并将其转化为实际的项目计划。
他们需要能够考虑项目的商业目标，并在项目中保持一个整体的商业视野。
7. 团队合作能力：软件项目经理需要能够有效地与团队成员合作，建立积极的工作氛围。
他们应鼓励团队成员的主动性和创造性，并能够解决团队中的冲突，促进良好的团队合作。
8. 持续学习能力：软件行业发展迅速，技术更新换代很快，软件项目经理需要有持续学习的意识和能力，不断更新自己的知识和技能，以适应行业的变化。
软件项目经理需要具备项目管理技能、技术背景、领导能力、解决问题能力、组织能力、商业意识、团队合作能力以及持续学习能力等多方面的条件。
只有具备这些条件，才能在软件项目中发挥出色的管理作用，并推动项目的成功完成。
1. 软件项目经理的角色与职责何在？软件项目经理在项目周期中扮演着重要的角色，他们负责领导和管理软件项目的全过程，包括项目启动、需求分析、项目规划、团队管理、任务分配、进度控制、风险管理、质量保证等各个环节。
项目经理资质管理与建造师执业资格制度
项目经理资质管理与建造师执业资格制度一、实施建造师执业资格制度后更要落实项目经理责任制目前不少企业或个人在学习贯彻人事部、建设部建造师职业资格制度暂行规定中认为,取消项目经理资质行政审批制度是取消项目经理,其实,这是一种误解.国务院国发20035号文规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准,由注册建造师代替.”人事部、建设部联合下发的暂行规定中明确指出：“建造师注册后,有权以建造师名义担任建设工程施工项目的项目经理及从事其施工活动的管理.”建设部建市200386号文件更明确规定：“在全面实施建造师执业资格制度后,仍然要坚持落实项目经理岗位责任制.要发挥行业协会作用,加强项目经理培训,不断提高项目经理队伍素质.”应该说,国务院及人事部、建设部下发的一系列文件,都对建造师执业资格制度的建立以及项目经理责任制的关系作了明确的规定,有着政策上的连续性.所以说取消项目经理资质核准,只是取消行政审批制度,不是取消项目经理,更不是取消项目经理责任制. 大家知道,我国工程项目管理体制改革至今已经进行了近20年,并在行业内基本形成了一套既与国际惯例接轨,又适应市场经济和中国国情的工程项目管理理论和方法；培养和造就了一大批懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬、具有一定专业知识的项目经理队伍,涌现出了像张基尧、范玉恕这样一批的优秀项目管理人才,同时也形成了比较完善、规范和科学的项目经理责任制度.当今,项目经理这一岗位命名,从南到北,从东至西,广泛应用在祖国大地和每个工程项目上.应该说,这一新生事物是在改革开放中诞生,是在市场经济发展中成长起来,从某种程度上它透视出了中国建设主管部门坚持“以人为本”进行建筑业改革的基本进程.最近建设部汪光焘部长和黄卫副部长在接见中国第三届国际杰出项目经理时再次指出：项目经理是工程建设中最核心的资源.加强项目经理培训和市场监管工作将是一项长期的重要任务.特别是行业协会当前要以国际杰出项目经理为示范,尽快做好项目管理人才与国际接轨工作.以便使我国大型建筑业企业在加入WTO的宽限期后能够在国际工程承包的激烈竞争中占据制高点.我们一定要全面、系统、准确地贯彻领会文件精神和实质,按照两位部长的指示精神,从经济全球化的高度来认识推进和发展工程项目管理,培养国际化人才的重要性,不断深化和完善项目经理责任制. 二、建造师与项目经理的产生背景1.项目经理与建造师的理论基础是项目管理项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物.作为一种新的学科领域和先进的管理模式,有着极其丰富的内涵,但一般来说,项目管理具有项目单件性、建设周期性、过程逐渐性、目标明确性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性等特点,它是运用系统工程的观点理论和方法对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程管理,所以我们讲项目管理应有广义和狭义之分.广义的项目管理覆盖了各行各业,凡是具有一次性基本特征的工作或任务,都可以实行项目管理；狭义的项目管理是指某一特定领域的项目管理或某一具体的项目管理,管理不仅要求“知”,而且重视“行”,强调实践的验证.讲项目管理必然离不开人,离不开领导者和组织者,离不开方法和手段.作为对某一工程进行全过程的项目管理,必须有一个责任主体,就是项目经理.2.建造师与项目经理的用武之地是项目管理随着现代管理技术的出现,尤其是二十世纪五十年代以后,英、美、日以及一些发达国家的企业为了开发新市场、新事业、新技术、新产品,打破传统职能式的组织界限,进行了生产方式和管理模式的变革,建立项目管理组织.成功地实施了诸多带有战略性的项目管理,取得明显的成果,引起人们对系统性、可靠性、经济性的极大重视,推广应用的范围越来越广.近年来,国内外承包商都在深入研究工程项目管理的理论和方法,不失时机地把研究成果应用到工程实践中,取得了明显的技术经济效益.国外不少专家认为,在应对全球化市场变动中,项目管理将起到关键性作用.3.建造师与项目经理的形成发展是项目管理由于项目管理具有管理的科学性,可以发挥项目管理主体的积极性、主动性和创造性,能够产生动力、挖掘潜力、提高效益,因而日益成为建筑承包商最推崇德管理方式.建筑承包商花了很大的力气去学习、研究、推广和发展,这是项目管理获得成功的奥秘所在.项目管理的领导者是项目管理成败的关键人物,选择一个素质较高的项目管理者,等于获得了项目成功的保证.因此,对建造师与项目经理的理论知识和实践能力的考核,大都提出了具体的要求,有必要的条件和标准,一般要求必须具备能熟悉项目管理、创建精品工程的复合型知识及外向型和开拓型能力.三、建造师与项目经理的定位1.建造师的定位建造师是一种执业资格制度.国际上营造师执业资格制度一般是对责任重大、社会通用性强、关系公共安全利益的管理者实行市场准入.它是专业技术人员从事某种专业技术工作学识、技术和能力的必备条件.比如,规定的学历、通过资格考试、工程实践能力、进行注册登记等.一旦取得建造师执业资格,提供服务的方向是多种的选择,可以是建设单位业主方,也可以是施工单位承包商,还可以是政府部门、融资代理、学校科研单位等.所以,建造师应经全国建造师执业资格统一考试合格,并经国家注册.2.项目经理的定位对项目经理的要求,不但在专业知识上要求有建造师资格,更重要的是还必须具备政治领导素质、组织协调和对外洽谈能力以及工程项目管理的实践经验.美国项目管理专家约翰·宾认为,项目经理应具备以下六大素质：一是具有本专业技术知识；二是工作有干劲；三是具有成熟而客观的判断能力；四是具有管理能力；五是诚实可靠,言行一致；六是机警、精力充沛、能够吃苦耐劳.因此,取得建造师执业资格的人出任项目经理,所从事的建造活动,比一般建造师所从事的专业活动范围更广泛、责任更大.其次,要明确项目经理的地位.工程项目管理活动是一个特定的工程对象,项目经理就是一个特定的项目管理者.正如过渡办法中指出的：“项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位.”建设工程项目管理规范明确：“项目经理是根据企业法定代表人授权范围、时间和内容,对施工项目自开工准备至竣工验收,实施全过程、全面管理.”项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性授权管理者和责任主体.3.建造师与项目经理的相互关系建造师与项目经理定位不同,但都是围绕工程项目这个焦点展开工作.建造活动和施工活动,都属于工程建设的项目管理.建造师执业资格的覆盖面较大,包括工程建设领域方方面面从事建造或项目管理的相关专业人士.选择工作的权利相对自主,可在社会市场上有序流动,有较大的活动空间.项目经理则限于企业和某一特定的工程项目,其岗位是企业设定的,项目经理是由企业法人代表聘用或任命的一次性的授权管理和领导者.从此意义上,在某一个环境下,虽然从事工程项目的专业人员都是建造师,但作为这个项目来说,只有一个项目经理,其它建造师在这个项目全过程管理活动中还必须接受项目经理的领导和管理,他们又是领导和被领导的关系.所以,建造师和项目经理不能采取简单的取代和被取代的置换,而是有条件的补充.四、项目经理资质行政核准制度向建造师执业资格制度转换的几点建议按照建立建造师执业资格有关文件的规定,大中型工程项目经理必须由取得建造师执业资格的人才担任,与此配套的小型工程项目经理人选将由施工企业自行聘任,对这一重要举措,行业各界人士反应不一.特别令人担心的是目前我国现有的一级项目经理已经难以挑起如此量大的工程建设项目,过渡期后将会出现严重的青黄不接现象.由于我国基本建设固定资产的投入量大,项目经理数量与工程建设的发展迅猛相比仍显杯水车薪.据不完全统计,2003年我国新开工和在建的大中型项目逾20万个,如果按照规定,一个一级项目经理只能从事一个大中型项目的施工管理,那么,我国大中型工程项目建设过程中,至少有半数的项目经理存在"黑户口"或互相兼职挂靠现象.同时,还应当看到就全国项目经理目前的整体素质来说,质量有待提高,结构不够合理的现象仍然存在.仅从一、二级项目经理的学历和职称构成看,本科以上并拥有中高级职称的项目经理,所占的比例还相当小,研究生或博士学位的更是凤毛麟角.在全国的15万名一级项目经理的队伍中,本科生比例只占了40%不到,以文化层次较高的上海来说3080多名一级项目经理中,具有专科以上学历的仅2118人.不难看出,在15万名一级项目经理队伍中,至少有半数由于学历连报考建造师的门槛都进不去,理所当然的要下岗甚至被淘汰出局.即使有半数取得建造师注册执业资格的报考人员,也不一定都能全部考上.当然我们不排除一大批新秀脱颖而出,但同时我们也不能不担扰会出现这些人中绝大部分由于学历高、年纪轻,虽然通过考试成为建造师,但又由于实践经验不足等原因而不能胜任做项目经理.所以,在项目经理资质行政审批制度向建造师执业资格注册制度过渡期间,如何全面提高项目经理的整体素质、调控建造师的数量、确保过渡期后项目经理需求是目前需要认真讨论的重要问题.根据企业实际情况和市场需求,专家建议：要结合国情、循序渐进、立足于行业现实,着眼于改革发展、重在于保持政策的连续性.1.建议按照分开层次、分别对象、分布实施、分类管理和延长过渡期的办法,调整好互补关系.1分开层次,即现行项目经理资质等级是分开管理的,首先应鼓励高资质等级的项目经理向建造师执业资格置换,提高这一部分项目经理的整体素质.2分别对象,即拟定一个具体办法,规定一个界限,把一部分特别优秀的项目经理,通过逐级推荐、严格考核、免试纳入建造师执业资格管理.3分布实施,即采取先试点的做法,不搞一刀切,一步到位,总结项目经理资质管理与建造师执业资格转换的经验,逐步推开.4分类管理,即把建造师执业资格注册管理,审批权集中于建设部主管部门,具体工作可委托有关协会办理,实行培训、考核、上岗、注册的程序化社会化管理.5延长过渡期,过渡期至少延长到2010年.2.加快建造师执业资格注册制度的步伐.建议对年纪轻、学历高的应全面进行统考.但对一些长期从事工程建设且学历较低,年龄较大的业内人士应实行考核认定,考核认定不应是一次性,应建立一种制度.这在西方发达国家也是如此,比如英国CIOB皇家特许建造师也不是所有人都要全部统考,在他们现有近4万人中不少人是通过个人申请、业绩考核、论文撰写经验总结、直接面试等程序而取得.3.加大继续教育和国际化培训力度.由于世界经济全球化的影响,知识倍增的周期越来越短,信息量越来越大,即使取得建造师执业资格的人接受一次性教育也已不能满足社会市场瞬息万变的需要.因此,政府主管部门可通过授权相关的行业协会,从现在起要继续加强对原取得各级项目经理资格证书,包括一级项目经理进行严格有强制性继续教育和国际化培训考核后予以置换,使他们真正做到知识更新,以适应项目管理人才国际化发展的需要.4.探索建立政府规划、行业指导、企业推荐、协会培训和社会认可的培养工程项目经理职业化标准的道路.因为从建造师队伍中遴选一、二级项目经理,只是在大中型工程建设上的必要条件,需要其它各方面综合能力配套,何况全国的中小型建设项目汗牛充栋、多如牛毛,这些工程同样需要有一定素质的项目经理队伍.而且,这些工程量大面广,如果疏忽极易造成重大影响.因此,决不能掉以轻心.政府应支持协会,从行业管理角度把这项工作实实在在的抓起来.。
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项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。
由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS 分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在百事缠身的环境下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经理的一个大问题。
请看以下五个方面可以找到问题的解决答案：
（一）规划好自己工作
项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根本就不需要规划，这种观点更是极其错误的。
项目经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项目绩效带来很大的影响，有时甚至是致命的。
项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好自己的时间，则每天都会忙得不可开交，但各种各样的事务仍然是剪不断，理还乱。
著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。
有这样一条处事规则比较有指导意义：项目经理有效利用时间并尽量使工作价值最大化的有效方法是：每天工作之前确定当天最重要最紧急的六件事情，并按轻重缓急完成。
这里强调六件事的理由是：如果规划的事情太少，则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多，则工作很可能失去重点。
当然，以上规则也不是金科玉律，项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要确保该完成的重点工作一定完成了，同时也要避免捡了芝麻丟了西瓜的现象出现。
（二）懂得放弃
没有用不完的时间，只有做不完的事。
有些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时甚至是一些最重要的事情都没有做完，结果延误了项目的工作，给项目带来了较大的影响。
项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。
项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花时间做的，什么事情是不值得花时间做的。
从前面谈到的至可以大胆地放弃一部分。
如果我们真正能把影响项目绩效的最重要的六件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没时间就可以干脆放弃。
项目经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的
本领。
我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，这样不但会因为为琐事疲于奔命而荒于要务，而且会因为无的放矢而最终劳而无功。
（三）善于授权
有些项目经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要亲历亲为才放心。
实际上，这种做法是不可取的。
项目经理需要成为项目团队成员的榜样和表率，但并不意味着项目经理就需要将所有问题都自己扛。
项目经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻重不分，其结果只能是枉费心机白费力气却于事无益。
一个人的精力是有限的，项目经理要善于授权，项目经理完全可以把六件之外的事情委托给项目团队的其他成员完成，这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。
需要指出的是：项目经理需要授权，但不要把只有项目经理自己能做的事情也交给别人去做，项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。
项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不会有好结果。
另外，项目经理还需要注意，授权不等于授责，项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉，项目经理需要及时跟进被授权的工作，如果真出了问题，项目经理需要主动承担责任。
（四）集中精力办大事
对于重要的工作，几个小时全神贯注产生的效力，远大于每天为重要的工作留出整块不受干扰的时间，这是德鲁克对知识工作者时间管理的重要建议。
作为项目经理，千万不要因为一些琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖。
项目经理要懂得放弃，下决定抽出时间，集中精力办大事。
（五）用心更要用脑
读书的时候，老师经常教导我们要用心读书；参加工作后，上司也经常教导我们要用心工作。
乍一看，这种观点确实没错。
实际上，由于项目各种不定因素的存在，因此作为项目经理光用心工作是远远不够的。
用心工作只能表明项目经理工作态度很好、很敬业，工作的最好结果也只能是将已做的事情做好了。
因此，有时侯我们看到有些项目经理虽然成天忙得焦头烂额，但绩效甚微也就不足为怪了。
项目经理在用心工作的同样，一定要用脑工作。
用脑工作是指多思考多想办
法，用脑工作不但能使该做的事情采用最好的办法做好了，而且能让宝贵的时间花在刀刃上，其结果无疑是抓住了问题的要害而使工作事半功倍。
项目经理在用心工作的同时并用脑工作，这样的项目经理才称得上是优秀的项目经理，也才能获得真正意义上的成功。