试论企业全面预算编制
全面预算的编制方法
全面预算的编制方法全面预算是企业未来一段时间内，针对实现全部战略目标的战略规划实施，以及资源配置及其相关收入和支出的一系列程序。
全面预算的编制非常重要，一个合理的预算可以帮助企业降低波动性，增强企业的效率和财务状况，让企业更好地把握未来的发展方向。
全面预算的编制包括以下几个步骤：第一步：收集准备预算信息预算编制的前期，必须要充分收集有关财务信息，建立企业各部门利润指标，预测每季度营业收入状况，以及预测未来各方面支出。
第二步：制定预算目标企业应该把自己的发展目标作为制定预算的基础，并定向细化各项目标以及如何实现这些目标。
第三步：编制预算根据各部门的预算需求，编制各部门的预算表，以实现目标，及时调整应对紧急状况，确保其与发展计划相一致。
第四步：检查预算检查预算表，检查费用预算是否合理，查看各个部门的预算配置是否有效，并将测算结果与实际情况进行比较，检查预算表的内部一致性是否达到要求。
第五步：审批预算完成前面的步骤后，应将预算表提交审批，以保证预算合理有效。
第六步：执行预算预算编制的最后一步就是实施预算，企业要根据预算表进行资源配置，并实施各种改进措施，以保证预算计划得到有效实施。
在进行全面预算编制时，企业应该注意以下几点：1.确定发展方向：企业应该首先确定其发展方向，以帮助企业有效编制预算计划，更好地控制预算支出；2.中管理资金：企业应集中管理资金，让资金得到有效利用；3.精确计算费用：企业在编制预算时应精确计算费用，消除各种不必要的开支，以节约企业的费用；4.理安排收入：企业应制定有效的收入计划，在编制费用预算的同时，也要考虑如何增加收入，以达到最大化收益。
以上就是关于全面预算编制方法的介绍，有效的预算编制能够帮助企业更好地实现发展目标。
企业如果能够科学合理地开展预算编制，就能够把控自身的财务状况，实现预期目标，并走向成功。
浅析国有企业全面预算的编制与管理
二 、全面预算 管理 的内涵
，
全面预算管理工作贯穿于管理 的全过程 ， 是一种全员 、全过程 的控制， 企业 的各项管理活动都 围绕财务预算有序地展开 。只有充 分发挥全面预算管理的作用 ， 才能使其成为实现企业战略 目标与提 高经营绩效的工具 ， 全面提升企业的核心竞争力 。全面预算管理是 评价企业 内控效果最好的准绳 。从内部控制来说 ， 全面预算管理可 以促进企业计划工作的开展与完善 ， 减小 了企业 的经营风险与财务 风险。预算编制的基础是计划 ， 因此预算能促使企业的各级责任单 位提前制订计划 ， 避免企业因盲 目发展 而遭受不必要的经营风险和 财务风险 。事实上 ， 制订和执行全面预算 的过程 ， 就是企业不断量 化 自身的经营环境、拥有 的经济资源和企 业的发展 目标保持动态 平衡 的过程 。全面预算 管理使企业有效、高效 、合理使用分配资 源 。首先 ， 财务预算管理集计划、考核 、绩效 、评 比为一体 ， 利用全 面预算管理 ， 不仅给员工完成工作的指标 ， 还要利用指标考核员工 ， 这就是预算管理的职能 ， 它能使企业资源利用率最大化 、利益最大 化， 从而提升企业的整体经营水平 。
全面预算管理是一种以财务管理为核心 的并在很多企 业被证 明为行之有效的管理模式。作为企业管理的核心 内容之一 ， 已被国 外大 中型企业普遍采用 ， 它是企业集团实现资源整合基本和有效的 手段。在 国内， 推行财务预算管理是我国国有大型企业实施科学管 理 的通行做法 ， 对 国有企 业加强管理 、提高效益具有很 强的推动 作用 ， 对企业资源的综合利用、管理过程 的控制等起到了积极的作 用 。但同时由于企业 内外部的种种原因， 在实施过程 中也存在许多 问题 ， 需要我们进一步思考和解决。
一
全面预算编制
任务三全面预算编制一、全面预算的含义全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要工具。
二、全面预算基本业务流程企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。
（一）预算编制阶段1. 预算编制方式企业一般按照分级编制、逐级汇总的方式，采用自上而下、自下而上、上下结合或多维度相协调的流程编制预算。
预算编制流程与编制方法的选择应与企业现有的管理模式相适应。
2. 预算编制要求企业应建立和完善预算编制的工作制度，明确预算编制依据、编制内容、编制程序、和编制方法，确保预算编制依据合理、内容全面、程序规范、方法科学，确保形成各层级广泛接受的、符合业务假设的、可实现的预算控制目标。
3. 预算编制审批预算编制审批包括预算内审批、超预算审批、预算外审批等。
预算内审批事项，应简化流程，提高效率；超预算审批事项，应执行额外的审批流程；预算外审批事项，应严格控制，防范风险。
4. 预算批准与下达预算编制完成后，应按照相关法律法规及企业章程的规定报经企业预算管理决策机构审议批准，以正式文件形式下达执行。
企业应将预算目标层层分解至各预算责任中心。
预算分解应按各责任中心权、责、利相匹配的原则进行，既公平合理，又有利于企业实现预算目标。
（二）预算执行阶段预算执行一般按照预算控制、预算调整等程序进行。
1．预算控制预算控制，是指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动。
企业应建立预算授权控制制度，强化预算责任，严格控制预算；建立预算执行的监督、分析制度，提高预算管理对业务的控制能力；通过信息系统展示、会议、报告、调研等多种途径及形式，及时监督、分析预算执行情况，找出预算执行差异的原因，提出对策建议。
制造企业全面预算编制对策和建议
制造企业全面预算编制对策和建议随着市场竞争的日益加剧，制造企业在经营管理方面面临的挑战也越来越大。
预算编制作为企业经营管理的基础工具，对企业的经营决策和业绩评估具有至关重要的作用。
制造企业应该认真对待预算编制工作，建立科学合理的预算体系，为企业的长期发展提供有力支撑。
本文将从预算编制的重要性、面临的挑战和对策建议等方面进行探讨。
一、预算编制的重要性制造企业的预算编制是指根据企业的战略目标和经营计划，将企业的各项收入和支出进行合理分配和计划，形成一个全面的、系统化的财务计划。
预算编制工作的重要性主要体现在以下几个方面：1. 指导经营管理。
预算编制可以帮助企业制定经营目标和计划，指导经营管理活动的开展，确保企业能够有条不紊地实现经营目标。
2. 控制成本和风险。
通过预算编制，企业可以对支出进行控制，降低成本，减少浪费，降低经营风险，提高企业的盈利能力。
3. 提高资源配置效率。
预算编制可以帮助企业全面了解资源的利用情况，合理配置资源，提高资源利用效率，优化企业运营管理。
4. 评估绩效和激励员工。
通过预算编制，企业可以对业绩进行评估和考核，激励员工积极工作，提高企业整体绩效。
二、面临的挑战实际情况中，制造企业在预算编制方面也面临着一些挑战，主要表现在以下几个方面：1. 信息不足。
许多制造企业在预算编制过程中，缺乏准确、完整和及时的数据支持，往往会影响预算的编制和执行。
2. 预算编制模式陈旧。
一些企业在预算编制方面仍然采用传统的编制方法和模式，缺乏灵活性和针对性，无法适应市场变化和企业发展的需求。
3. 预算执行不到位。
一些企业在预算编制后，存在着预算执行不到位的问题，导致预算效果难以发挥，企业无法实现预期的目标。
4. 预算控制不力。
部分企业在预算控制方面存在漏洞，无法有效控制支出，导致财务风险增加，影响企业的长期发展。
三、对策建议针对以上面临的挑战，制造企业在预算编制方面可以采取以下对策建议：1. 加强信息化建设。
试议企业全面预算管理的利与弊
试议企业全面预算管理的利与弊企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它通过对企业财务资源的统一规划和控制，确保企业在经营活动中能够充分利用资金和资源，实现经济效益最大化。
全面预算管理是企业管理中的一个重要环节，其实施涉及企业的整个经营活动，包括财务、生产、营销、人力资源等各个方面。
全面预算管理也存在一些利与弊，本文将对此展开讨论。
利：1. 有效控制成本：全面预算管理可以帮助企业对各项成本进行有效控制，包括生产成本、销售成本、行政成本等，通过预算的设定和执行，可以使企业在资金和资源使用上更加合理和有效，从而降低企业的运营成本。
2. 提升盈利能力：通过全面预算管理，企业可以对经营活动进行精准的预测和规划，有针对性地制定经营策略，提高营业收入，减少损失，提升盈利能力。
3. 提高管理效率：全面预算管理要求企业各个部门间协同合作，加强对各项预算的执行和控制，这有利于提高企业的管理效率，推动企业整体运营水平的提升。
4. 促进资源优化配置：通过全面预算管理，企业可以更加科学地对资源进行配置和利用，避免资源浪费，提高资源利用效率，进而提升企业整体竞争力。
5. 有效应对风险：全面预算管理可以帮助企业对各种风险进行预警和防范，通过合理的资金预留和风险控制措施，可以降低企业面临的风险，确保企业可持续发展。
弊：1. 过分强调预算执行：一些企业过于强调预算的执行，导致员工将更多的精力放在预算的完成和执行上，而忽略了创新和灵活性，影响了企业的发展和竞争力。
2. 预算制定不科学：有些企业在制定预算时不够科学，预算过于理想化，或者缺乏具体的数据支持，导致预算执行过程中出现偏差，影响企业的运营效果。
3. 耗费人力物力：全面预算管理需要企业投入大量的人力物力，包括时间、人员、系统等资源，对企业的日常经营造成一定程度的干扰，影响企业的生产效率。
4. 忽视市场变化：有些企业在全面预算管理中过于关注内部的细节，忽视了外部市场的变化和竞争环境，导致企业对市场变化的反应能力较弱，影响企业的市场竞争力。
浅谈企业全面预算编制
点。 而在我国 ， 司治理还不够完善 ， 公 要想选择合适 的预算 编制起
点进行有效的预算管理就必须完善公司治理。具体措施包括 ：１ （）
完善我国公司治理机制要 以我国现实 的社会文化为依据 ，以国际 三大公司治理模式为借鉴 ，从公司内部结构改革和外部环境优化 两方面入手 ，以优化公司治理结构为根本点 ，虚心研究 ，谨慎试
、
根 据 企 业 战略 制 定 预 算 目标
（ ） 一 预算编制是以预 算 目标为依据 如果说战略管理是全 面
预算管理的起点 ，预算 目标则是全面预算管理在实施过程中的依 据。 因为全面预算 管理通过科学 的预测 ， 确定 与企业总体战略 目标
相一致的预算 目标活
其一 ， 有效 的预算管理建立在完善 的公司治理基础上 。 预算管
理的起点与公司治理文化及其治理的有效性有关 。 在美 国， 保护股
企业 ， 不一定适用于我 国公司治理 文化 ， 公司也可 以根据 自 身需要 选择其他为预算编制起点 。 比如 ， 制造业的预算可能考虑降低生产 成本的因素要多一些 ， 而服务业则对成本合理控制并通过增加收入
因此 ， 全面预算管理的过程也是一个确定 目标与实现 目标的过程 。
（ ） 学的预算 目标体 系 预算 目标一般可以分为企业总预 三 科
预算 目标通过层层分解得到细化落实 ，严格的预算执行过程又为 预算 目标 的实现提供 了可靠的保 障。 可见 ， 全面预算管理活动是 以
算 目标 和预算责任中心的具体预算 目标 。（ ） １企业总的预算 目标 。 企业 总的预算 目标要关注企业 的长期 发展并兼顾年度预算 目标 ，
动的依据 ， 预算 的编制 、 控制 、 评估考核都是 围绕着实现预算 目标 来进行的 。 通过将预算 目标分解为各 预算子 目标 ， 然后将其落实到
制造企业全面预算编制的实践研究
制造企业全面预算编制的实践研究【摘要】本文旨在探讨制造企业全面预算编制的实践研究。
在将介绍研究背景和研究目的。
在将重点分析预算编制的重要性、制造企业预算编制的特点、制造企业预算编制的流程、预算编制中的关键因素以及预算编制的挑战。
而结论部分将给出建议与展望，并对全文进行总结。
通过对这些内容的探讨，旨在提高制造企业的预算编制水平，解决实际问题，促进企业的可持续发展。
【关键词】预算编制、制造企业、全面预算、实践研究、重要性、特点、流程、关键因素、挑战、建议、展望、总结。
1. 引言1.1 研究背景在当今竞争激烈的市场环境下，制造企业面临着诸多挑战和压力。
有效的预算编制成为企业管理中不可或缺的一环。
预算编制作为管理会计的重要工具，能够帮助企业有效规划和控制资源的利用，提高经营效率，增强竞争力。
由于制造企业具有复杂的生产流程和较大规模的运营，其预算编制也面临着诸多困难和挑战。
制造企业预算编制的特点不仅仅包括生产成本、原材料采购等方面的考虑，还需要考虑到生产线的运行效率、工人的技能培训等因素。
制造企业在预算编制过程中需要综合考虑各种因素，确保预算的准确性和有效性。
本文旨在通过实践研究，探讨制造企业全面预算编制的方法和实践经验，帮助企业更好地应对市场变化和挑战，提高经营管理水平。
本文也将对预算编制中的关键因素和挑战进行深入分析，为企业提供参考和启示。
通过对制造企业预算编制的研究，可以为企业提供有效的管理方法和策略，推动企业健康发展和持续增长。
1.2 研究目的研究目的是探讨制造企业全面预算编制的实践研究，分析其重要性、特点、流程、关键因素和挑战。
通过深入研究，总结预算编制的最佳实践，为制造企业有效管理财务、优化资源配置、提高生产效率提供参考。
通过对实际案例的调研和分析，进一步验证理论框架的可行性和实用性，为其他制造企业的预算编制工作提供借鉴和借鉴。
最终旨在提升制造企业的核心竞争力，实现可持续发展。
2. 正文2.1 预算编制的重要性预算编制在制造企业中具有极其重要的意义。
国有企业全面预算的编制及管理之我见
国有企业全面预算的编制及管理之我见引言预算是国有企业管理的重要环节，通过对各项经济活动的计划、预测和控制，有助于提高企业的经济效益和管理水平。
本文将从预算的基本概念、编制原则、管理方法等方面，论述国有企业全面预算的编制及管理。
一、国有企业全面预算的概念全面预算是指国有企业在一个特定时期内，根据经济目标和战略规划，对各项经济活动进行计划、预测和控制的过程。
它涵盖了企业的收入、支出、投资和财务等方面，是企业财务管理的重要工具。
二、国有企业全面预算的编制原则1. 经济目标导向原则国有企业全面预算的编制应以企业的经济目标为导向，确保预算与企业的战略规划相一致，有利于实现企业的发展目标。
2. 客观公正原则国有企业全面预算的编制应客观、公正，基于真实数据和准确的预测，避免主观臆断和片面性，确保预算的可靠性和科学性。
3. 风险管理原则国有企业全面预算的编制应考虑各种风险因素，如市场变化、政策调整等，制定相应的风险应对策略，降低风险对企业经营的影响。
4. 灵活性原则国有企业全面预算的编制应具有一定的灵活性，能够根据市场变化和经营环境的调整，及时调整预算计划，确保企业的适应性和竞争力。
5. 控制与激励原则国有企业全面预算的编制应既要有一定的控制力度，确保企业各项经济活动的合理性和规范性，又要注重激励机制，激发企业各部门和员工的积极性和创造性。
三、国有企业全面预算的编制方法1. 自上而下的预算编制方法自上而下的预算编制方法是指从企业层面开始，根据企业的战略规划和经济目标，逐级向下进行预算编制。
首先确定企业层面的总预算，然后分解到各个部门和项目，最终形成全面的预算计划。
2. 自下而上的预算编制方法自下而上的预算编制方法是指从各个部门和项目开始，根据实际情况和需求，逐级向上进行预算编制。
各个部门和项目根据自身的需求和限制，提出预算计划，然后合并到企业整体的预算中。
3. 综合预算编制方法综合预算编制方法是指综合运用自上而下和自下而上的方法，根据实际情况和需求，灵活选择适合的编制方法。
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试论企业全面预算编制佚名【减小字体】【增大字体】摘要：文章主要探讨了全面预算编制的相关内容。
文章在阐明全面预算内涵的基础上，重点说明了全面预算的编制流程。
文章通过L公司的预算编制案例，阐明了全面预算的编制程序；进而对案例进行了分析，阐明了全面预算编制过程中的注意事项和主要问题。
关键词：全面预算；全面预算编制；预算编制方法；预算编制流程；销售预算中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）16-0087-02一、全面预算的内涵全面预算管理以实现企业资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增长为目标，对企业未来的经营活动进行规划、控制和协调。
全面预算管理本着系统化、战略化的理念，通过对公司治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确了企业、各部门、各员工的职责权限，并为各层次的业绩考核提供了基准。
全面预算管理是企业财务管理的重要内容，现代企业全面预算管理水平的高低，直接影响到企业管理水平的高低。
全面预算主要有以下几个方面的作用：明确企业各部门未来的奋斗目标；协调各部门的日常工作；控制各部门的日常经济活动；评估经营业绩的基础。
全面预算管理的首要一步就是全面预算的编制，预算的编制水平直接关系着企业全面预算的管理水平。
全面预算编制是把企业未来会计期间（通常为1年）的生产、经营各方面的活动通过财务数据的方式表现出来。
它以实现企业目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本、费用及现金收支等项目进行预测，并编制出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等一系列预算财务报表，反映企业未来会计期间的财务状况、经营成果、现金流量。
全面预算的编制包括营业预算、资本支出预算、财务预算的编制。
下面以L公司全面预算的编制为例，说明全面预算编制的流程及注意事项。
二、全面预算编制的流程：来自L公司的案例（一）案例背景L公司是一家规模中等的中外合资制造型家电企业，合资双方股东在各自国家都具有一定的知名度，公司成立于1998年，经过2006年股东增资，注册资本变更为8000万美元，目前年销售额在12亿元左右，公司产品在国内的市场占有率很高，公司目前供、产、销都处于较为稳定的状态。
L公司目前在职员工1200人左右，公司的会计部门与财务部门是彼此独立的。
公司实行全面预算管理多年，公司于2002年开始运行ERP系统，公司的所有活动都可在ERP系统上反映。
（二）L公司全面预算的编制L公司的全面预算主要包括：营业预算、资本支出预算、财务预算3个模块。
L公司营业预算包括：销售预算、生产预算、材料费用预算、人工费用预算、制造费用预算、库存预算、期间费用预算等。
L公司资本支出预算主要指设备的维修保养投资、固定资产构建、在建工程投资等投资预算。
L公司财务预算指：财务费用预算、利润预算、现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等。
L公司全面预算的编制采取自上而下和自下而上相结合的方法，即通过预算管理委员会自上而下地统领各部门进行预算的编制，同时各部门自下而上地进行预算的编制、反馈与修正，直至最终预算结果汇总至预算管理委员会，形成全公司的最终全面预算结果。
这种方式同时兼顾了横向与纵向的协调、沟通，体现了全面预算管理集权和分权的统一。
每年8月份，L公司财务部门（预算管理委员会）召开全公司各部门管理者参加的公司预算编制动员会，告知各部门领导预算编制工作即将展开，明确了预算编制工作的流程、要求、进度、期限等信息，同时明确了各部门负责的预算编制项目。
基本每个部门都有需要编制的预算项目，一块是本部门日常发生的各项支出（成本或费用），另一块是公司多个部门都会发生的但由本部门主管的支出项目，如：人事部门负责的公司人员费用，物流部门负责的公司运输费用，采购部门负责的公司材料费用等等。
会议结束后，各部门按照各自负责的预算编制项目，先收集、整理各自所需的本年1～7月的实际数据；同时结合公司1～7月的经营状况以及本年的预算指标，预测本年8～12的相关数据；这样，就可以得到本年1～12月的数据，各部门以本年全年的数据为参考，结合来年的市场分析，采取相应的预算编制方法，编制来年全年的销售、生产、投资、费用等各项预算。
其中，销售预算需要首先编制，由于是跨国公司，L公司来年的销售总预算是海外母公司制定的，销售部门主要是在总预算的基础上编制具体的销量和单价预算。
预算编制过程中，销售预算可以进行微调，此时，其他与销售预算相关性较大的预算项目也要及时作相应调整。
9月份财务部门收集一次预算的反馈资料，对数据进行加工整理后，形成L公司的1次预算。
针对1次预算的结果，财务部门进行各项财务分析，如：分析成本率、费用率、材料费率、利润率等等指标，分析后可得出1次预算中需要修改的项目。
财务部门领导把1次预算数据及其分析结果向CEO报告，CEO结合公司实际运营状况及未来发展规划对1次预算提出修改意见。
财务部门再次与相关部门沟通，把需要修改的预算项目的信息反馈给相关部门，督促各部门进行1次预算数据的调整。
各相关部门在10月上旬将调整过的预算项目报送给财务部门，财务部门对本次收集到的数据进行加工、整理后，即形成L公司的2次预算结果。
同样，财务部门对2次预算结果进行分析、评价，并再次向CEO报告，CEO再次提出修改意见。
财务部门再次与相关部门沟通，再次向各相关部门明确需要调整的项目，各部门再次按期将调整完后的数据报送财务部门……反复这样的流程，于是形成L公司的3次预算乃至4次预算，直至形成最终的预算结果。
在12月中旬，L公司结束来年预算的编制工作。
三、对L公司案例的分析与评价L公司的全面预算管理总体比较科学，体现了销售预算在整个预算系统中的先导作用，全公司各部门参与预算的编制；但是各部门在具体预算编制过程中，方法有些单一，主要采用的都是定基预算法，且预算制定过程中有偏大倾向。
（一）L公司预算编制值得借鉴之处：1．销售预算要首先确定。
销售预算是起点，销售预算制定的是否合理、准确，直接影响到后面任何一项预算。
因此，销售部门的销售预算尤为重要，一般企业的销售预算也需要经过多次修正。
但是，销售预算的修正一般并不是和其他预算同时进行，而是先确定最终的销售预算（销量预算和单价预算），即先进行销售预算的制定并进行多次修正，等销售预算最终确定了以后，才开始其他项目的预算。
L公司的预算编制流程贯彻了上述理念，销售预算多次修改，直至定稿后，再进行其他预算项目的编制。
2．明确预算编制是全公司行为。
不少部门认为预算是财务部门的事情，与自己部门关系不大，制定预算时比较随意，为了避免这种情况，预算管理委员会要让各部门明确全面预算编制的组织架构、各部门的职责权限等内容，并有相应的制约措施（如采取问责制等）。
这样才能有效地促进全面预算工作在全公司的顺利开展。
L公司的财务部门作为预算主管部门，让各部门明确了全面预算编制与每个部门密切相关，且有相应的制约措施——如果预算制定不严谨，来年费用处理就会有困难及障碍。
（二）L公司预算编制需要完善之处：1.避免各部门编制预算时的“宁多勿少”倾向。
由于预算数据是来年部门考核、个人考核的重要依据，同时预算管理委员会审核预算时，通常会削减预算金额，因此不少部门在制定预算时，都有将预算金额故意扩大的倾向，以使得来年的预算金额比较充分。
这就使得不少部门在制定预算时，并不是严格从实际需要出发，而是本着“预多不预少”的思想，人为加大预算，造成部分项目水分过大，预算管理委员会工作量加大等不利情况。
L公司同样存在这样的不良倾向，很多部门制定预算时，就是在上年基础上上浮一定的百分比，且第一次数据上浮比率较大，目的是让财务部门砍掉一些后，本部门来年还有充裕的预算可用。
这不仅加大了财务部门的工作量，而且容易使得整个公司的预算数据偏大，预算目标容易达成，影响全面预算的控制、考核功能的发挥。
2．防止预算编制方法单一的倾向。
L公司60%以上的部门和预算项目都采用的定基预算法。
定基预算法由于工作量小，历史数据便于采集，在实务中经常采用。
但是定基预算法也有其不足：（1）定基预算法容易模式化，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”，使预算制定者忽视来年市场和企业内部的各种变化；（2）有些和业务量（产销量）相关性很大的预算项目就不适合采用定基预算法；（3）受原有费用项目限制，可能导致保护落后；（4）不利于企业未来发展。
因此，L公司的财务部门应在预算编制工作开始之前就向各部门明确，预算的编制方法切忌简单化、模式化，而应根据预算项目的特点采用多种预算编制方法，如：弹性预算法、零基预算法等，并做好各部门预算编制相关人员的培训工作。
总之，L公司的预算编制方法和程序还需要扬长避短、不断完善，才能更好地进行全面预算管理，充分发挥全面预算的控制、监督等作用。
四、结论全面预算是企业财务管理的重要内容，是企业各方面业绩评价的重要基准，是发挥大财务的监督、控制职能的重要手段。
全面预算编制通过编制企业未来会计期间的各项预算，导出预计的三大会计报表，反映企业未来会计期间财务状况、经营成果、现金流量等方面的目标。
全面预算的编制工作是全面预算管理的重点，同时，全面预算的日常执行、控制、月度分析也缺一不可，只有进行严格的执行与控制，以及专业的月度分析，才能使得编制完的全面预算真正发挥作用，使得企业的各项资源得以正确的配置与使用，从而使得企业在良好的轨道上运营。
参考文献[1]吕燕．浅议企业预算管理的几个误区及对策[J]．广西烟草，2006，（2）．[2]翁榕涛．对企业全面预算管理的思考[J]．工业审计与会计，2006，（6）．[3]姚长兴．试论企业全面预算管理体系[J]．工业审计与会计，2007，（4）．作者简介：马秀君（1981－），女，江苏张家港人，三江学院商学院助教，硕士，研究方向：企业管理、理财与会计。
·上一篇论文：浅谈企业财务管理中财务人员的培养·下一篇论文：浅谈新疆煤炭矿区总体规划的必要性·[声明]：1、本文由《中华论文网》网收录，仅供论文写作研究参考使用之，版权属原作者所有；2、不得利用任何软件工具批量采集本网站论文资料。
信息化全面预算的注意事项美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价传统预算：传统预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定传统预算等于追求最低绩效。
这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。
在20世纪，欧美一些发达国家的企业家们也同样视传统预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。
因此传统预算究竟有无存在的价值，以及如何提高传统预算的适应性等有关问题，是我们在当今企业预算管理实践中必须加以解决的重要课题。