全面预算综合案例一
上下结合的全面预算案例
上下结合的全面预算案例咱们来聊一个特别接地气的上下结合全面预算案例，就说街边的一家小餐馆吧。
一、故事的开始：小餐馆的现状。
这家小餐馆呢，老板叫老王。
餐馆不大，但是生意还算过得去。
有几个服务员，一个厨师。
老王一直都是那种比较随性的管理方式，以前都是大概心里有个数就开店了，但是最近他发现，这样下去不行，得好好做个预算，把钱管明白，多赚点。
二、自上而下：老王的初步想法（战略目标）老王坐在他那有点破旧的办公室里（其实就是个小隔间），开始思考。
他想啊，明年要让餐馆的利润增长30%。
为啥是30%呢？因为他看到隔壁街的餐馆装修后生意更好了，他觉得自己也能做到。
这就是自上而下的第一步，老王先定了个大目标，这就像给整个小餐馆的预算之旅定了个方向，就像我们要去旅游，先定了个要去的大城市一样。
那这个利润增长怎么实现呢？老王心里琢磨着，要么多卖点菜，要么节省点成本。
于是他初步定了几个方向：1. 菜单要更新，增加几个招牌菜，吸引更多顾客。
2. 把食材采购成本降低10%，他觉得现在的供应商可能有点坑他。
3. 服务员的效率要提高，这样可以减少人工成本。
三、自下而上：员工的声音（基层信息反馈）1. 厨师的想法。
厨师老张一听老板要更新菜单，就来找老王了。
老张说：“老板啊，你想增加招牌菜是好事，但是你得知道，有些食材不好找，而且做新菜得花时间去研究，还得试菜，这都得算成本啊。
我觉得咱们可以先增加一两个招牌菜，慢慢摸索，可不能一下子搞太多，不然容易乱了阵脚。
”这就是自下而上的反馈，老张从他实际做菜的角度给了老板建议。
2. 服务员的反馈。
服务员小妹小丽也说话了。
她说：“老板，你想提高我们的效率，这没错。
但是现在店里有时候忙起来人手根本不够啊，你要是再减少人工成本，我们更忙不过来了，顾客体验不好，生意反而会差呢。
我觉得咱们可以先优化一下服务流程，而不是先想着减人。
”四、上下结合：达成共识的预算方案。
老王听了老张和小丽的话，觉得很有道理。
全面预算管理—案例与实务指引
全面预算管理—案例与实务指引案例一：公司全面预算管理实施方案公司是一家销售电子产品的企业，为了提高企业管理水平，决定实施全面预算管理。
该公司首先根据部门经理的建议，制定了销售预算计划、生产预算计划、人力资源预算计划、财务预算计划等。
然后，将这些计划整合为一个总预算计划，并确定各个预算的控制指标和责任人。
在销售预算计划中，该公司明确了销售目标、销售策略和销售费用预算，为销售部门提供了明确的指导和约束。
在生产预算计划中，该公司确定了每个产品的生产数量和生产成本，并通过预算控制产品的质量和交期。
在人力资源预算计划中，该公司制定了员工招聘与培训计划，并通过预算控制人力成本。
在财务预算计划中，该公司制定了资金筹措计划、资金使用计划和资金投资计划，并通过预算控制资金流动。
为了实施全面预算管理，该公司建立了一个全面预算管理委员会，由企业高层领导、各部门负责人和财务人员组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。
该公司还建立了一个全面预算管理制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等方面的具体工作流程和责任制。
实施全面预算管理后，该公司取得了显著的成绩。
销售额和利润率明显提高，生产效率和质量得到了保障，人力资源成本得到了控制，资金利用效率得到了提高。
全面预算管理的实施改变了该公司的经营管理方式，提高了企业的竞争力和盈利能力。
案例二：全面预算管理在酒店的应用酒店为了提高经营效益，决定引入全面预算管理。
酒店首先制定了一年的销售预算计划，明确了各个销售渠道的销售目标和费用预算。
然后，制定了一年的成本预算计划，包括人力成本、采购成本、能源成本等。
接着，制定了一年的投资预算计划，包括房间装修、设备更新等投资项目。
最后，将这些计划整合为一个总预算计划，明确了各个预算的控制指标和责任人。
为了实施全面预算管理，该酒店成立了一个全面预算管理小组，由各个部门的负责人组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。
该酒店还制定了一套全面预算管理流程和制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估的工作职责和要求。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例：全面预算管理公司X是一家制造业公司，生产和销售各种机械设备。
在过去的几年里，公司一直面临着盈利下降的问题，导致了资金紧缺和财务状况不稳定。
为了解决这些问题，公司决定采用全面预算管理的方法，以更好地控制成本和提高盈利能力。
制定预算目标：管理团队与相关部门的代表共同制定了公司的预算目标。
他们希望在下一财年中增加销售额和利润率，并减少生产和销售过程中的浪费。
他们还制定了一个具体目标，即在下一财年中将每个部门的支出限制在预算范围内。
制定预算计划：管理团队收集了过去几年的数据和相关信息，以帮助制定预算计划。
他们通过分析销售趋势、成本结构和利润率，确定了下一财年的销售目标和成本控制目标。
此外，他们还对各部门的预算进行了分配，根据各部门的需求和目标来制定具体的预算计划。
实施预算控制：一旦预算计划制定完成，管理团队开始实施预算控制。
他们设立了一套预算控制措施和政策，以确保各部门遵循预算计划，并及时报告和解释差异。
每个部门负责人都被要求定期进行预算报告，并对任何预算偏差进行解释和调整。
预算监测和调整：公司设立了一个专门的预算监测团队，负责监测各部门的预算执行情况。
该团队定期与各部门进行会议，讨论预算执行情况，并将报告提交给管理团队。
根据监测结果，管理团队可以对预算进行调整，以便更好地满足公司的目标和需求。
评估结果和持续改进：一年过去后，公司评估了全面预算管理的效果。
他们发现，通过预算管理，公司的成本控制得到改善，并且销售额和利润率有所增长。
然而，他们也注意到一些仍需要改进的地方，如销售额的波动和某些部门的开支超支。
因此，他们决定在下一财年继续实施全面预算管理，并提出了新的改进计划。
总结：通过全面预算管理的实施，公司X成功地控制了成本并提高了盈利能力。
这种管理方法使公司能够更好地预测和跟踪财务状况，从而能够做出更明智的决策。
此外，全面预算管理还促进了跨部门的协作和沟通，使公司能够更好地应对日益竞争的市场环境。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
企业全面预算管理案例
企业全面预算管理案例企业全面预算管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的经营规划、成本控制、资源配置等方方面面。
下面我们以某企业为例，来介绍一下企业全面预算管理的具体案例。
这家企业是一家制造业企业，主要生产家具产品。
在过去的经营中，企业经常出现资金周转不灵、成本控制不力、资源配置不合理等问题。
为了解决这些问题，企业决定进行全面预算管理。
首先，企业进行了市场调研和销售预测，根据市场需求和销售趋势，制定了销售预算。
销售预算的制定不仅考虑了市场需求，还充分考虑了企业的生产能力和销售渠道，确保销售预算的可行性。
其次，企业制定了生产成本预算。
在制定生产成本预算时，企业充分考虑了原材料价格、人工成本、设备折旧等因素，确保生产成本预算的合理性和准确性。
另外，企业还进行了各项费用预算的制定，包括管理费用、销售费用、财务费用等。
通过对各项费用的预算制定，企业可以更好地控制各项费用的支出，提高企业的整体效益。
在预算执行过程中，企业严格执行预算，对预算执行情况进行定期检查和分析。
一旦发现预算执行偏离，企业及时采取措施进行调整，确保预算的执行效果。
通过全面预算管理，这家企业取得了显著的成效。
首先，企业的资金周转得到了明显改善，大大减少了资金占用和闲置现象。
其次，企业的成本得到了有效控制，生产效率得到了提高，产品成本得到了有效降低。
最后，企业的资源配置得到了优化，各项资源得到了更合理的利用。
综上所述，企业全面预算管理对企业的经营管理具有重要的意义。
通过对各项预算的制定和执行，企业可以更好地控制成本、提高效率，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
希望这个案例可以给大家在实际工作中提供一些借鉴和启发。
财务预算编制全面预算案例
财务预算编制全面预算案例公司是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
根据以往的经营数据和市场需求，编制以下全面预算。
1.销售预算销售预算是企业预算编制的第一步，主要通过市场调研和销售分析确定下一年度的销售目标和销售计划。
公司预计下一年度销售额为1000万元，以此为基础进行其他预算的编制。
2.生产预算生产预算是根据销售预算和既定的生产能力，确定下一年度生产计划。
公司根据市场需求和生产能力，预计下一年度需要生产2000个零部件。
根据每个零部件的生产成本，可以计算出总的生产成本。
3.资本预算资本预算是对企业投资项目进行经济评价和资金计划，以确定公司投资项目的可行性和分配资金的优先级。
公司计划购买新的生产设备，预计所需资金为500万元。
根据公司的财务状况和预期投资回报率，决定是否进行这项投资。
4.财务预算财务预算是对企业下一年度的财务活动进行全面规划和控制，主要包括资金预算、利润预算和现金流量预算。
-资金预算：根据企业的预计收入和支出，编制资金预算，以确保企业在预算周期内具备足够的资金流入和支出。
公司预计下一年度的资金流入为1000万元，资金流出为800万元，可以计算出预算期末的资金结余。
-利润预算：根据销售预算和生产预算，计算出预计的销售成本、销售费用和管理费用，从而得到预计的利润。
公司预计下一年度的销售成本为600万元，销售费用为100万元，管理费用为200万元，可以计算出预计的利润为100万元。
-现金流量预算：根据预计的收入和支出，编制现金流量预算，以确保企业在预算周期内具备足够的现金流入和支出。
公司预计下一年度的现金流入为900万元，现金流出为800万元，可以计算出预计的现金结余。
5.经营预算经营预算是对企业运营活动进行全面计划和控制，主要包括生产成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。
公司根据生产预算和市场情况，预计下一年度的生产成本为600万元，销售费用为100万元，管理费用为200万元。
通过以上的预算编制，公司可以全面了解企业在下一年度的销售目标、生产计划、投资项目、财务状况和运营活动等，为企业的决策提供有力的依据和参考。
全面预算管理公司案例
全面预算管理公司案例某公司作为一家全面预算管理公司，致力于为企业提供全方位的预算管理服务。
近日，该公司完成了一项重大任务——为一家快速发展的电子商务公司制定预算管理方案。
该电子商务公司成立时间较短，业务增长迅速，但面临着资金管理不规范、预算控制困难等问题。
为了帮助该公司实现持续发展，我们制定了以下预算管理方案。
首先，我们明确了该公司的预算管理目标。
目标一是确保公司的资金运营稳定，做到收支平衡，并确保公司有足够的流动资金应对业务发展需要。
目标二是提高公司的投资回报率，通过精确的预算控制，合理分配资金，提高投资项目的效益。
其次，我们进行了全面的预算调研与分析。
通过了解该公司的业务模式与运营情况，我们明确了其主要的收入来源与支出项，总结了其历史财务数据，并预测了未来几年的财务趋势。
通过对数据的分析，我们找到了该公司的财务薄弱环节，并制定了相应的预算管理措施。
接下来，我们制定了具体的预算管理措施。
针对该公司的财务问题，我们提出了以下解决方案：首先，建立预算编制与执行的机制，明确各部门的预算责任，确保预算的有效执行；其次，优化资金结构，通过优化收支结构，提高资金利用效率；最后，加强财务监督与报告，建立完善的财务控制体系，实现预算与实际情况的比较与分析。
最后，我们制定了预算管理的监督与评估机制。
通过制定预算执行情况的监督与考核标准，定期对公司的预算执行情况进行评估，及时发现问题并提出解决措施，以确保预算管理方案的有效实施。
通过全面的预算管理方案，我们帮助该电子商务公司实现了目标一：确保公司的资金运营稳定，做到了收支平衡，并确保公司有足够的流动资金应对业务发展需要。
同时，通过合理分配资金，我们也帮助该公司提高了投资回报率，提高了投资项目的效益。
总的来说，作为一家全面预算管理公司，我们不仅为客户提供了全方位的预算管理服务，还帮助客户解决了资金管理不规范、预算控制困难等问题，实现了企业的可持续发展。
我们将继续努力，为更多企业提供优质的预算管理服务，推动企业的发展。
全面预算编制举例
1202
1600
7009
加：期初产成品存货成本
20
（200件）
减：期末产成本存货成本
22
（220件）
50
20
55
22
27
117
29
128
预计产品销售成本 （12000件）
1200
3000
1200
1598
6998
八、期末存货预算
期末存货预算是根据直接材料预算和产品成本预算编 制的。列示预算年度末材料存货，在产品存货和产成品存 货的数量与成本。
季度
一
二
三
四
全年
预计销售收入
1600
2400
3200
2400 9600
变动销售费用率
4%
4%
4%
4%
4%
预计变动销售费用
64
96
128
96
384
预计固定销售费用
80
80
80
80
320
销售费用合计
144
176
208
176
704
管理费用预计（2010年度）
季度
一
二
三
四
预计销售收入
1600 2400
3200
季度
一
二
三
四
全年
预计生产量
2100
3100
3900
2920
12020
单位产品材料消耗定额
20
20
20
20
20
预计材料耗用量
42000
62000
78000
58400
240400
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一、经营预算
（一）销售预算
1、任务背景
华树公司只生产甲产品一种产品，经预测，20×9年甲产品每个季度的销售量依次为2000件、2500往的经验，每季度销售收入的50%可于当季收到，其余的50%于下一季度收到。
假定20×8年底应收账2、任务要求
（1）根据以上资料，编制销售预算，如表1-1所列。
（2）计算20×9年年末应收账款。
（1）编制销售预算表
（2）计算20×9年年末应收账款
20×9年年末应收账款=700000×50%=350000（元）
（二）生产预算
1、任务背景
华树公司各季末产成品的存货量按下季度销售量的10%计算，各季度期初存货量与上季度期末存货量的预计销售量为4000件。
2、任务要求
根据【表1-1】和上述任务背景的资料编制生产预算，如表1-2所列。
（三）直接材料预算
1、任务背景
华树公司生产甲产品只需耗用A材料，假定单位产品耗用A材料8千克,材料的单位成本为10元。
根据
华树公司生产甲产品只需耗用A材料，假定单位产品耗用A材料8千克,材料的单位成本为10元。
根据季度材料采购款的50%于当季支付，其余的50%于下季支付，预算期年初、年末材料库存量分别为20末材料库存量相同，20×9年初应付材料账款为55000元，在第一季度全部支付。
2、任务要求
（1）根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制直接材料预算，如表1-3所列。
（2）计算20×9年年末应付账款。
（1）编制直接材料预算表
（2）计算20×9年年末应付账款
20×9年年末应付账款=287600×50%=143800（元）
（四）直接人工预算
1、任务背景
20×9年，华树公司生产甲产品，假定只有一个工种，单位产品的工时定额为5小时，单位工时的工2、任务要求
根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制直接人工预算，如表1-4所列。
（五）制造费用预算
1、任务背景
20×9年华树公司按照变动成本法编制制造费用预算。
其中变动制造费用根据预算期的产量、产品单
20×9年华树公司按照变动成本法编制制造费用预算。
其中变动制造费用根据预算期的产量、产品单造费用均于当季付现，固定性制造费用总额在各季度平均支付。
预算编制的有关定额资料如表1-5 2、任务要求
根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制制造费用预算，如表1-5所列。
（六）产品成本预算
1、任务背景
华树公司按变动成本法计算财务成果，单位产品成本只包括直接材料、直接人工和变动制造费用2、任务要求
根据以上各个预算资料，编制单位产品成本预算，如表1-6所列。
表1-6-2 期末库存产成品成本预算表
（七）销售及管理费用预算
1、任务背景
华树公司有关销售及管理费用的定额资料如表1-7-1所列，固定销售及管理费用在各季度平均支付。
2、任务要求
根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制销售及管理费用预算，如表1-7所列。
二、专门决策预算
1、任务背景
华树公司为提高产品的产量和质量，经决策分析，决定于20×9年第一季度购置可使用5年的车床一年的磨床3台，合计70000元，每台期满残值1000元；第四季度购置使用年限10年的铣床1台，计30 2、任务要求
根据以上任务背景资料，编制资本支出预算，如表2-1所列。
三、财务预算
（一）现金预算
1、任务背景
华树公司按照年分季编制现金预算，假设20×9年年初现金余额为50000元，最低现金限额为10000为10%，贷款额为10000的倍数，每季初借入，下季末归还40%的本金及对应利息，剩余60%本金和利、预付股利为10000元。
2、任务要求
根据以上任务背景资料，编制现金预算，如表3-1所列。
（二）预计利润表
（二）预计利润表
1、任务背景
华树公司的预计利润表按照变动成本法编制（贡献式损益表），20×9年业务预算及资本预算相关数2、任务要求
根据以上资料，编制预计利润表，如表3-2所列。
（三）预计资产负债表
1、任务背景
华树公司预算期初(20×8年度)的资产负债表如表3-3-1所列。
2、任务要求
根据以上资料，编制预计资产负债表，如表3-3所列。
2500件、3000件、3500件，甲产品的销售单价为200元。
根据以应收账款的金额为30000元。
存货量相等，20×9年初的产品存货为200件，20×0年第一季度。
根据以往经验，季末材料存货量相当于下季生产用量的10%，每。
根据以往经验，季末材料存货量相当于下季生产用量的10%，每别为2000千克和3200千克，预算期内各季期初材料库存量与上季
时的工资率为10元。
产品单位工时定额和每小时费用标准计算，折旧以外的各项制
产品单位工时定额和每小时费用标准计算，折旧以外的各项制表1-5-1所列。
费用，固定制造费用作为期间费用计入当期损益。
支付。
车床一台，计40000元，期满残值2000元；第三季度购置可使用10，计30000元，期满残值1500元。
0000元，另外，获得银行3月期贷款授信额度500000元，年利率金和利息在最后一个季末支付。
假设每季度预交所得税为10000元
相关数据见表1-1到表1-7、表2-1。