企业永续经营新指标高绩效管理制度
公司绩效效能管理制度
第一章总则第一条为确保公司战略目标的实现，提高公司整体绩效效能，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，旨在通过科学、合理的绩效管理体系，激发员工潜能，促进公司持续健康发展。
第三条本制度遵循以下原则：1. 目标导向：绩效管理以公司战略目标为导向，确保员工工作与公司目标一致；2. 结果导向：以工作结果为评价标准，注重实际成效；3. 公平公正：绩效评价过程公开透明，确保公平公正；4. 持续改进：不断优化绩效管理体系，提高员工绩效。
第二章绩效管理体系第四条绩效管理体系包括以下内容：1. 绩效目标设定：根据公司战略目标，设定各部门、各岗位的绩效目标；2. 绩效考核：定期对员工进行绩效考核，包括业绩考核和行为考核；3. 绩效反馈与沟通：及时反馈绩效结果，开展绩效面谈，帮助员工改进绩效；4. 绩效激励与约束：根据绩效结果，实施奖惩措施，激发员工积极性。
第三章绩效考核第五条绩效考核分为以下两个部分：1. 业绩考核：主要评估员工完成工作目标的程度，包括工作量、工作效率、工作质量等方面；2. 行为考核：主要评估员工在团队合作、沟通协调、职业道德等方面的表现。
第六条绩效考核周期：1. 年度考核：每年进行一次，对员工过去一年的绩效进行综合评价；2. 季度考核：每季度进行一次，对员工近期绩效进行评估。
第四章绩效反馈与沟通第七条绩效反馈：1. 绩效考核结束后，人力资源部应及时将绩效结果反馈给员工；2. 上级领导应与下属进行绩效面谈，共同分析绩效结果，制定改进计划。
第八条绩效沟通：1. 公司定期组织绩效沟通会议，让各部门、各岗位了解公司绩效状况；2. 鼓励员工提出绩效改进建议，共同推动公司发展。
第五章绩效激励与约束第九条绩效激励：1. 对绩效优秀的员工，给予物质奖励、晋升机会等激励措施；2. 对有突出贡献的员工，授予荣誉称号。
第十条绩效约束：1. 对绩效不佳的员工，采取谈话提醒、培训指导等措施，帮助其改进；2. 对连续两次绩效不合格的员工，视情况给予降职、辞退等处理。
关键绩效指标管理制度
关键绩效指标管理制度第一章总则第一条目的和依据本规章制度的目的是为了科学管理和评估企业关键绩效指标，提高企业绩效管理水平和效率。
本制度依据《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国公司法》等相关法律法规及企业章程订立。
第二条适用范围本制度适用于企业全部部门和职员。
第二章关键绩效指标确实定和设定第三条关键绩效指标确实定1.关键绩效指标由企业管理团队依据企业发展战略和目标以及各部门行业特点共同确定。
2.关键绩效指标应具备量化、可衡量、可达成和可追踪性。
第四条关键绩效指标设定原则1.关键绩效指标设定应与企业发展战略和目标相全都。
2.关键绩效指标设定应具备可激励性和可控性。
3.关键绩效指标设定应科学合理、具有挑战性和可衡量性。
第五条关键绩效指标的分类1.物质性指标：如销售额、利润、产量等。
2.质量指标：如产品质量标准达标率、客户满意度指数等。
3.时间性指标：如项目定时交付率、任务完成时间等。
4.人员绩效指标：如个人工作完成情况、团队合作本领等。
5.创新指标：如新产品研发数量、专利申请数等。
第六条关键绩效指标的设定流程1.企业管理团队提出关键绩效指标设定方案，并征求相关部门和人员看法。
2.经过讨论和调整，最终确定关键绩效指标设定方案。
3.将关键绩效指标设定方案向各部门和职员进行公告和解释。
第三章关键绩效指标的执行和考核第七条关键绩效指标的执行1.各部门和职员应依据关键绩效指标设定方案，订立具体工作计划和措施，确保关键绩效指标的执行。
2.各部门和职员应依照工作计划和措施，自动追踪和记录关键绩效指标的达成情况。
第八条关键绩效指标的考核1.关键绩效指标的考核周期一般为年度。
2.企业将定期进行关键绩效指标的评估和考核，以评判各部门和职员的绩效水平。
3.关键绩效指标的考核结果将作为绩效评价、薪酬调整、晋升和奖惩的紧要依据。
第九条关键绩效指标的调整1.关键绩效指标设定方案在实施过程中，如遇到市场、经济等变动，可依照实际情况进行调整。
企业永续经营新指标高绩效管理制度
“当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从信 息 到 知识的转换时，组织层面的成长发 生了”
Scott Sink
平衡计分卡
长期的 财务性 过去的 外部 因
短期 非财务 领先的 内部 果
平衡计分卡
它的名字反映了以下过程的平衡： • 短期和长期目标 • 财务和非财务状况衡量 • 落后的 领 先 的 指 标 • 外部和内部的绩效
企业永续经营新指标
- 高绩效管理制度
(平衡记分卡)
什么是平衡计分卡
它是什么？
将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片
你将得到什么
•有意义的信息轻易可得 •为潜在威胁提供早期警报 • 从平衡的角度看待公司的状况
模式转换－新的营运环境
• 世界村/无疆界的世界 • 整合价值链/交错功能 • 连接顾客和供应商 • 顾客细分/顾客就是上帝 • 创新是企业生存之道
• 衡量是找出我们做得怎么样和 决定怎样能作的更好
•
可以告诉我们业绩水平的数
字或数字组合.
经济附加值(EVA)
• 经济附加值定义为生产运行利润减去产 生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来.
• 经济附加值真实衡量了企业经营合作的 成功与否。传统的财务指标如在每股收益、 投资报酬率和现金是否能够充分有效的反 映企业财务健康状况提出质疑。
英国航空公司
公司的宗旨
“延续与改进人类的生活.”
Merck
“一创意来解决悬而未决的问题”
3M
“给普通人享有与富人购买相同 产品的机会”
Wal-Mart
战略选择
战略发展方向选择方案：
－ 按兵不动 － 退缩 － 巩固 － 成长
公司绩效制度管理规定范本
公司绩效制度管理规定第一章总则第一条为了建立科学有效的内部激励机制，充分调动员工的积极性，不断提高企业整体管理水平和经济效益，确保完成企业的各项工作任务，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工的绩效管理工作。
第三条绩效管理应遵循以下原则：（一）透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的。
（二）客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免由于个人主观因素影响考核结果的客观性。
（三）沟通原则：考核者在考核时，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。
（四）时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
第二章绩效管理组织机构第四条绩效管理组织机构由绩效管理委员会、绩效管理办公室和绩效考核小组组成。
第五条绩效管理委员会负责公司绩效管理工作的总体策划、组织和协调，对绩效管理工作进行指导和监督。
第六条绩效管理办公室负责绩效管理制度的制定、修改和完善，以及绩效考核的具体实施和管理工作。
第七条绩效考核小组负责对各部门和员工的绩效考核工作进行具体实施和监督。
第三章绩效考核分类与指标第八条绩效考核分为企业考核、部门考核和员工考核三个层次。
第九条企业考核主要从企业经营目标、业绩目标和利润指标等方面进行。
第十条部门考核主要从管理指标、客户指标、财务指标、质量指标、技术指标等方面进行。
第十一条员工考核主要从定性和定量两方面进行，包括工作质量、工作量、工作效率、团队合作、创新能力、学习能力等方面。
第四章绩效考核流程第十二条绩效考核流程分为绩效目标设定、绩效计划制定、绩效考核实施、绩效反馈和改进计划制定五个阶段。
第十三条绩效目标设定：各部门和员工根据公司战略目标和部门/个人职责，设定绩效目标。
第十四条绩效计划制定：各部门和员工根据绩效目标，制定绩效计划，明确工作重点和行动计划。
公司绩效考核指标管理制度5篇()
公司绩效考核指标管理制度5篇（）公司绩效考核指标管理制度5篇（精选）薪酬与绩效考核管理办法有助于营造正面的企业文化和价值观，增强员工的认同感和归属感。
下面是小编为大家整理的关于公司绩效考核指标管理制度，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!公司绩效考核指标管理制度（精选篇1）（10分）1、自觉执行校委会决定，按要求完成各项任务，记10分。
2、汇报材料、统计报表、计划总结等不按时完成的一次扣2分。
3、无故不参加领导例会或集体活动等行为，一次扣2分。
4、对待学校中心工作无故缺席或表现冷淡的，一次扣2分。
5、在教师中散布消极言论，不利于学校安定团结的，一次扣2分。
（20分）1. 通过教职工代表大会无记名投票，优秀票超过50%的记20分。
2. 不合格得票率超过10%的，扣5分；不合格得票率超过15%的，扣10分；不合格得票率超过20%的，扣15分；不合格得票率超过25%的，扣20分；不合格得票率超过30%的，记0分。
（三）班主任考核方法（100±10分）（10分封顶）1、在班级月评估中，获得文明班级的，一次加5分。
2、在各类团体比赛中，获得一等奖的（或第一名），加3分；获得二等奖的（或第二名），加2分；获得三等奖的（或第三、四名），加1分。
3、班级好人好事，在校内外产生重大影响，根据具体情况加2--5分；如因学生违纪违法受到公安机关调查处理的，视情节轻重扣2--5分。
（四）后勤、门房管理人员考核方法（100分）1、按照学校《后勤管理人员职责》和《门房管理制度》要求，圆满完成工作任务的，记100分，绩效工资按教师平均数发放。
2、后勤人员要严格照章操作，把好食品卫生关。
如出现工作失误，视情节轻重扣2--10分；如出现食物中毒等重大事故，扣50--100分。
3、门卫人员要坚守岗位，每天轮流值班5小时（7：00--12：00，12：00--17：00），脱岗1小时扣0.5分。
4、门卫人员要认真履行职责，做好来访人员的查询和登记工作，如出现校外人员擅自进校寻衅滋事，一次扣5分。
大公司的绩效管理制度
第一章总则第一条为了提高公司整体绩效，实现公司战略目标，促进员工个人成长，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于各级管理人员、专业技术人员和普通员工。
第三条本制度旨在建立科学、公正、高效的绩效管理体系，确保公司绩效与员工绩效相统一，推动公司持续健康发展。
第二章绩效管理体系第四条绩效管理体系包括以下内容：1. 绩效目标设定：根据公司战略目标和部门工作计划，设定员工的绩效目标，明确工作重点和期望结果。
2. 绩效考核：通过定量和定性相结合的方式，对员工绩效进行考核，包括工作完成情况、工作质量、工作效率、团队协作等方面。
3. 绩效反馈：及时向员工反馈绩效考核结果，肯定成绩，指出不足，并提供改进建议。
4. 绩效激励：根据绩效考核结果，给予员工相应的奖励和激励，如晋升、加薪、表彰等。
第三章绩效目标设定第五条绩效目标设定应遵循以下原则：1. 战略导向：绩效目标应与公司战略目标相一致，体现公司发展方向。
2. 实际可行：绩效目标应具有可衡量性、可实现性，避免过高或过低。
3. 个性化：根据员工岗位职责和工作性质，设定个性化的绩效目标。
第四章绩效考核第六条绩效考核分为以下几种方式：1. 定量考核：通过统计和分析数据，评估员工工作完成情况、工作效率等。
2. 定性考核：通过评价员工工作态度、团队合作、创新能力等方面。
3. 360度评价：收集来自上级、同事、下级和客户等多方对员工的评价。
第七条绩效考核周期分为季度考核和年度考核，具体考核时间由公司根据实际情况确定。
第五章绩效反馈第八条绩效反馈应遵循以下原则：1. 及时性：在考核结束后及时向员工反馈考核结果。
2. 公正性：根据考核结果客观评价员工绩效。
3. 有效性：针对员工不足之处提出改进建议，帮助员工提升绩效。
第六章绩效激励第九条绩效激励分为以下几种形式：1. 薪酬激励：根据绩效考核结果，对表现优秀的员工给予加薪、晋升等激励。
2. 精神激励：对表现优秀的员工进行表彰、授予荣誉称号等。
经营计划管理工作制度指标管理
经营计划管理工作制度指标管理经营计划管理工作制度指标管理是指在企业经营过程中，通过制定科学合理的指标来衡量和评估企业的经营计划目标的达成情况，并加以管理和调整的一种管理方法。
下面将从指标的设定、指标的管理和调整三个方面，详细介绍经营计划管理工作制度指标管理的相关内容。
首先，指标的设定是指在制定经营计划时，根据企业的战略目标和市场环境等因素，明确确定经营计划的目标并将其转化为可量化和可操作的指标。
指标的设定应该具备以下几个原则：1.可衡量性：指标应该是可以量化和测量的，能够通过数据的收集和分析等手段来进行评估。
2.可比较性：指标应该是可比较的，能够与企业的历史数据、行业数据和竞争对手的数据进行对比和分析。
3.可达性：指标应该是可达到的，不过分追求理想化的目标，而是根据企业的实际情况和能力来设定。
4.明确性：指标应该是明确清晰的，能够为员工提供明确的工作目标和方向。
其次，指标的管理是指在经营计划执行过程中，通过对指标的监控和分析，及时发现问题和进行调整，以确保经营计划能够按照预期实施和达成。
指标的管理主要包括以下几个环节：1.数据采集：收集和整理与指标相关的数据，包括企业内部数据和市场数据等。
2.数据分析：对采集到的数据进行分析，找出与指标偏离的原因和问题，并进行深入的探讨。
3.问题诊断：对分析结果进行诊断和评估，并找出问题的根本原因和解决办法。
4.目标跟踪：对指标的达成情况进行跟踪和监控，及时发现问题并进行纠正。
5.绩效评价：通过对指标的达成情况进行评价和反馈，对相关人员进行奖惩和激励。
最后，指标的调整是指在经营计划实施过程中，根据实际情况进行指标的修订和调整，以适应市场和企业环境的变化。
指标的调整应该遵循以下原则：1.及时性：指标的调整应该及时进行，以应对市场和环境的变化，避免错失机会和降低风险。
2.灵活性：指标的调整应该具备一定的灵活性，根据市场需求和企业能力进行相应的调整和优化。
3.充分性：指标的调整应该充分考虑各类因素，包括市场需求、竞争态势和企业战略等，确保调整能够真正起到效果。
企业绩效考核管理制度
企业绩效考核管理制度•相关推荐企业绩效考核管理制度在日新月异的现代社会中，制度对人们来说越来越重要，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。
一般制度是怎么制定的呢？下面是小编整理的企业绩效考核管理制度，仅供参考，欢迎大家阅读。
企业绩效考核管理制度1为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;5、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。
上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核资料及办法采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评(一)中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。
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执行策略的工具－平衡计分卡
将战略转化为营运的框架
财务
营业额,现金流,利润
客户服务
准时回馈,准时交货
愿景与 战略
学习和成长
员工关键机能, 流动率
内部商业 流程
效率,保养,材料
财务
原因&有效关系
正数的现金流 5%确的利润
Robert S. Kaplan David P. Norton
哈佛商学院教授
BSC-衡量企业绩效的驱动力
PWC 和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现：
92％的应答者认为他们十分或确实需要 改进管理绩效的方法。其中90％以上的 人具有副 总裁或以上的头衔。
落实战略
贯彻执行策略的能力 据估计70％至90％的实际问题是策略的 执行问题而不是策略本身的问题…
愿景 想成为什么 ?
策略 全盘计划
平衡记分卡 转化,专注与对准
行动计划 优先顺序 全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么
满意的 客户
高效的商业 流程
高效率的员工
平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩
资金成本
经济利益
利润
生产成本
资金 固定资产
营业额
总成本
运作资金
其他 费用
生产部督导
内部流程层面
• 核心流程应设计成为： － 吸引顾客 － 达到财务目标 － 能成为变革的驱动力
专注战略
平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 战略在这点上接近于策略管理。
许多的公司试图依照现有的方法提高 绩效－如降低成本，提高质量，减少 导入时间。但是常常未认识到过程管 理才是未来成功的关键。
内部流程价值链
1999年财富杂志封面故事 CEO经营重大失误分析报告
战略与员工日常行动的鸿沟
宗旨 为什么存在 ?
价值 什么东西至关重要 ?
愿景 想成为什么 ?
策略 全盘计划
鸿沟!!
全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么
满足股东
战略与员工日常行动的鸿沟
宗旨 为什么存在 ?
价值 什么东西至关重要 ?
EVA班经济附加值
EVA = NOPAT - (经营资本x WACC ) NOPAT : 税后净营运利润
Net Operating Profit After Tax WACC ：平均加权资本成本
weighted average cost of capital
EVA班经济附加值
“ 经济附加值相比于其它传统的财 务 指标是一个更加可靠的绩效评估指 标， 因为它更难以受摆布” “ 如果经济附加值在实践中灵活运 用， 将需要企业对财务系统作出更改” “ 经济附加值主要衡量资本的利用效 率， 并不揭示如何产生新的财富”
变革
鉴别 顾客的 需求
设 计 Байду номын сангаас发
营运
生产 营销
服务
顾客 需要的 满足
投 入 市 场 的 时间
供应 链
资 料 来 源: Kaplan & Norton
学习和成长
目标
技术 领先 制造 能力 产品聚集
衡量方法
开发下一代产品的时间
程序成熟的时间
达 到80％ 销 售 额 的 产 品 的 百 分 率
投 入 市 场 的 时 间新 产 品 的 推 介 和 竞争
落实战略管理的工具
“在这个世界上,你往哪一个方向走 , 比你目前的位置更为重要.”
“ The great things in this world is not so much where we are, but in what direction we are moving.”
• 衡量是找出我们做得怎么样和 决定怎样能作的更好
•
可以告诉我们业绩水平的数
字或数字组合.
经济附加值(EVA)
• 经济附加值定义为生产运行利润减去产 生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来.
• 经济附加值真实衡量了企业经营合作的 成功与否。传统的财务指标如在每股收益、 投资报酬率和现金是否能够充分有效的反 映企业财务健康状况提出质疑。
改进的活动
原材料 废料
目标
原材料处理的 耗损
衡量的目的
• 衡量的目的是为了激发励改进行动 • 任何企业行为都是为了实现公司愿景
－ 不要无的放矢 •因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败
为什么要衡量
“ 没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企 业将得不到控制”
Peter Drucker
“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎 样表现”
• 管理层的目标是产生长期的持续的经济价值
• 股东的价值驱动了财务的衡量手段 • 现金流量表 • 收入增长 • 现金流动比率 • 资产利用率和投资策略 • 营运资本 • 固定资本
目标
新产品 供货反馈 最佳供货 商 顾客参与
顾客层面
衡量方法
新产品的销售额比率 按 时 送 货（ 由 顾 客 定 义) 主 要 购 买 的 资 金比 率 协作过程的 数量
“ If a man knows not what harbor he seeks, any wind is the right Wind. ”
by Seneca
商业环境的挑战
企业结构重整 价格下降
市场萎缩 客户忠诚度下降 行销管道起变化 政府条例的限制
财务重组
人才难求
运作成本高涨
变革
买方市场 社会结构起变化
果
财务
什么财务指标最能满足股东与
权益相关者 ?
客户
为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?
因
内部商业流程
为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活?
学习与成长
为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?
行动
结果
平衡记分卡的 四个层面
四个层面
层面 财务
一般 方 法 投资回报率和经济附加值
顾客 内部 学 习与 成 长
满意度，保持市场，和市场占有率 质量，反馈时间，成本，和新产品推介 雇员满意度与信息系统可获取度
财务层面
目标 衡量手段
生存
现金流量表
发展
－ 部门的月或 季度的销售增长
繁荣
生产收入 －持 续 的 毛 利率 和 税 前 净 利 润 的 增 长 市场占有率和投资回报率的增长
财务层面
顾客层面
• 顾客是任何商业的基础 • 衡量方法包括： － 顾客满意度 － 顾客的保持和获得 － 顾客的盈利率 • 衡量什么是客户的关键要素
目标
技术能力
制造 优势 设计生产力
新产品 引入
内部流程层面
衡量方法
制 造 几何 和 竞争 循 环 时 间， 单 位 成 本 和 产 出
机械效率 产品附加值的产生 新 产 品 占 有率
• 可见障碍： 少于5％的公司雇员理解愿景。 更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制 定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会 其它雇员。
• 经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而 不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营 运控制目的而设计，与预算相关联,而非战略。
策略完成的障碍(2)
• 运作障碍：运作的关键程序不被设 计成为平衡企业策略的长期驱动力.
模式转换
工业化时代
信息化时代
• 规模经济
• 技术/自动化 • 机器/设备 • 大规模生产/标准产品 •ROCE
• 顾客关系/买方市场
• 大量的客户化
• 提高雇员的技能/激励持 续的改进
• 科技作为战略工具/运用信 息技术
• 变革/创造
BSC - 业绩衡量工具
你不能改进 你所不能衡量的东西
什么是衡量
顾客 内部流程
顾客忠诚度
按时 送货
材料供应
机器故障% 保养
学 习/ 成 长
雇员技能 员工流动率
连接目标/宗旨/策略
使 命/ 策 略
(销 售 额 增 长)
更 高 层 的 目 标 ( 按 时 送 货)
本岗位目标 （ 降低机器故障率 )
本岗位目标 ( 物料配送及时)
战略性平衡记分卡的架构
企业的愿景与战略
盖瑞.海默
平衡记分卡的演变
衡量的工具/ 方法
“平衡记分卡 ”
管理系统
“战略性组织 管理”
组织变革的 架构
“战略专注的 组织”
企业目标
利润
公司目标
交货准时 配送部
现金流 应收账款
销售金额 少量多样
营销部门
生产效率 大批量生产
生产部门
新客户 数量
成本管制
研发部 采购部
战略规划的重要性
“如果你不道要停泊那一个海港, 那任何风向都是正确的.”
英国航空公司
公司的宗旨
“延续与改进人类的生活.”
Merck
“一创意来解决悬而未决的问题”
3M
“给普通人享有与富人购买相同 产品的机会”
Wal-Mart
战略选择
战略发展方向选择方案：
－ 按兵不动 － 退缩 － 巩固 － 成长
落实战略
贯彻执行策略的能力 对275位经理人的研究发现他 们认为贯彻 执行策略的能力比策略本身的质量更重要。
它综合了四种不同层面： • 财务 • 顾客 • 内部商业流程 • 学习和成长
衡量绩效的目的
• 衡量的目的是为了激发改进行动
• 任何企业行为都是为了实现公司 愿景
•
－ 不要无的放矢
•因此如果未能及时采取合适的行动，
则衡量系统失败