多元化的品牌管理之道

多元化的品牌管理之道
提要：当“”还在众多经济学家的质疑声中声涨时，越来越多的企业开始信奉发展了。

资本追逐的猎场总能获得高额的利润，而这正是崇尚“狼性”的们掠取食物的最集中目标。

那么。

如何管理好发展的品牌，则是一个必须的课题。

中国企业对于的忌讳与冲动，很明显地暴露着一对矛盾心态。

诸多的企业在急切进军产业的同时又迫于对“”名词的忌讳，都在企业发展战略中回避或有意弱化企业在这一发展上的战略意图。

在全面进军发展是提出了“新”的概念，尽管其试图在“新”字里寻求更多解决“陷阱”的解读方式，但我们仍然寻找不到任何行之有效的独特“灵丹妙药”。

众所周知，历经十几年磨砺，在IT领域，无论软件还是硬件都奠定了行业领先地位，IT是集团的第一主业。

现在，集团明确了第二主业为医疗，这两大主业构成了集团“主业鲜明的产业”。

两个产业支柱客观上形成产业，但提出了自己的是主业极其鲜明、管理高度专业、非常慎重的“有限”。

造车引发的争议还尚未平息，中国的声音也依然前赴后继，长江三角洲一带众多的主流企业，尤其是民营企业，更多的是把作为企业赖以发展的必然选择，相当一部分企业甚至都不明白自己的主导产业究竟属于哪一版块呢！无数的事实证明，更多的优秀企业在上断臂夭折，大多都与不当有直接的关联。

（小标题）的单一
在世界主流经济学界反的浪潮声中，中国企业却在实际中把承为天堂，大多数的企业在成
长阶段都是依靠实现了资本与管理的瓶颈突破，为企业寻求原始积累和产业壮大提供了优势，从而获得成功。

相关的单一
相关是指企业在发展产业时，选择与之主导产业相似或相关联的产业，这些产业可以是主导产品相关链条的延伸，也可以是产品本身供应链条上的延伸。

但无论如何，它们都是在不同相关产品上的属性表现。

相关应该分为终端产品与中间产品，他们的单一，都必须坚持产品同属性、品牌涵覆性和文化等同性原则。

作为电冰箱生产起家的，在家电领域的相关策略一度获得多项成功。

以“服务服务于品牌”这一核心理念，迅速发展成为国内最具影响力的家电巨头。

最典型的例子则是，兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名。

后来进军空调、洗衣机等，都是围绕在“家电”这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵覆了家电这一属性，包括后来进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。

对于自身在方面的发展走得相当谨慎，她在发展除油烟机之外的其他家电产品时，给自己定位于“小家电的专家”与“厨房系列产品专家”，这两个概念属性使得避免了更多的消费者对于“”这一品牌“让家的感觉更好”的情感错觉。

由于单一的不协调性，失败的案例也有不少。

作为国内最早具有盛名的西装品牌代表，在
发展产业发展时，我们抛开其对相关产业的运作外，还对这一具有西装代名词的品牌运用到牛仔服装、休闲装上，颇具运动色彩的刘翔成为其运动装的代言后，更是使得这一品牌属性发生混乱，消费者对其专业化的认同度大为降低。

非相关的单一
非相关，是指企业所发展的产业之间缺乏产品行业属性的关联性，而是独立的各项产业，相互之间并不具备必然的品牌属性和文化认同。

非相关的单一，必须遵循终端产品与中间产品的互补性原则，遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，遵循制造业与服务业、娱乐业的分割管理原则。

一般企业在选择“非相关”时，往往是非常谨慎的，因为很难把握终端产品与中间产品之间、主流产品与非主流产品之间、行业之间的不同管理原则。

的非产业战略，为其带来众多的质疑声。

进军医药、保险、物流等之其“大”完全不相关的行业时，由于对上述三个原则的把握不同，从而出现了成功与失败的明显对比。

医药与保险显然是八杆子打不着的买卖，“”品牌的保险信用还不足以让老百姓拿生命来买帐，而凭借对其家电产品的本身需求，通过规模投资与政府关系，遵循制造业与服务业的分割管理原则，成功实施产业发展。

作为男式衬衫的代表品牌，在品牌知名度和美誉度都享誉全国时，开始拓展到西装、体恤、休闲服装、皮衣等方面，也在消费群体中获得了普遍认同。

由于良好的政府关系与地域特色，选择在房地产、体育馆与动物园等文化产业时，通过遵循主流产品与非主流产品的错
位行销原则，遵循制造业与服务业、娱乐业的分割管理原则，获取了更大的利润。

同样的案例发生在的造车运动上。

作为国内空调界的一匹黑马，在对产品的安全性和耐用性上还要求不是很严格的空调乃至家电业，消费者还可以接受，在消费者看来，本身就是“相对低质”的代表。

而当面临选择牵系到关联人命安全大事的汽车时，大多数的消费者还是选择了逃避。

的退出就是最好的证明，而退出后闹得沸沸扬扬的问题，又确实成为非相关造成的严重“内伤”。

（小标题）的多
一些企业在实现原始积累和遭遇传统产业瓶颈时，往往面临二次及产业转型的需求。

通过发展多元产业，实行多，虽然在一定程度上分割和规避了多产品造成的混淆，但也对提出了新的课题。

相关的多
相关的多，应该使不同品牌之间具有某种相关性，并对不同品牌的属性严格定位，在传播品牌价值时严格区分，并根据市场划分不同的品牌区域。

在这里，还不得不提到集团的郑永刚先生提出的“品牌孵化工程”。

集团在发展以服装为主导产业的版块时，计划先后培育出20多个品牌，而这些品牌虽然大多不被消费者所认同为集团本身，从而消弱了集团本身在消费者心目中的实力体现，但也通过不同品牌进入到西装、女装、休闲装、牛仔装、运动装等的高、中、低档等不同层面,为集团创造利润，实现产业转型打下了扎实的基础。

向来对采取“战略”是否可行，多有疑议。

但我们认为只要对品牌属性之间进行细分定位，传播消费者不同的品牌价值，的也会成功企业壮大的法宝。

走向的发展战略，就是一个典型的案例。

在其冰箱、领域与容声，华宝，康拜恩等品牌之间形成了立体化、金字塔式的定位策略。

具体而言，在冰箱方面，有，容声，康拜恩等品牌；空调有，华宝，康拜恩等三个品牌。

但我们仔细分析，这些品牌所涵覆的产品，无论是冰箱还是空调，都给予消费者一定的品牌属性概念——制冷家电。

而这些品牌通过公司的不同行销手段，定位出一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。

非相关的多
“鸡蛋不要放在一个篮子里”，是企业实现产业最有力的注脚。

非相关既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。

不管是投资驱动，还是战略选择，一个企业实现非相关，就必须围绕自己的展开。

有关专家分析，“即使ＧＥ这样的公司也是如此”。

虽然随着产业的升级转换，也会转移。

“但绝不是随机地今天做酒，明天造汽车，后天制芯片。

”
非相关，可以实行多，这就好比一个具有资金链条连接起来，但相互之间没有其它任何关联的项链，形成一个以主导品牌为主体的链网式产业圈。

事实证明，非相关，采取多是最为明智的。

非相关的多，应该实现品牌文化共享和管理渠道分治的原则。

一个企业进入新领域新行业，消费者对其主导品牌的认知度有多少，在产品的渠道建设上又有多少优势，都有着不可忽
视的作用。

业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。

在企业战略决策中，离主业“近”的“相关”投资不但效率高，成功的几率也比较大。

比如，进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。

大部分技术人才、管理人才都是可以相互的；它的市场渠道、采购供应渠道、渠道都可以兼容。

但是如果进入则没有共享的资源，除了品牌，因此做不好是次要的，更重要的是还可能会损坏自己的金子招牌。

成功最重要的一点，在于找到适合管理新的业务领域的管理团队。

为什么做手机没有成功，而ＴＣＬ却很成功，关键就在于两者管理团队的区别。

一般来说，采用“非相关战略”适用于下述情况：原来的相关领域已不能容纳企业的进一步成长，或者已不具备足够的吸引力；企业在原领域已不能维持优势地位；新的非相关目标领域具有足够的成长性，一般处于产业形成的初始阶段；目标领域中还没有足够强大的对手，企业能有效地越过壁垒，建立起优势。