关于家族企业引入职业经理人的SWOT分析
家族企业引入职业经理人问题探析
家族企业引入职业经理人问题探析作者：宁丽来源：《现代商贸工业》2012年第24期摘要：通过对我国上市家族企业中职业经理人作用受限的原因分析，指出了影响职业经理人作用发挥的宏观、微观因素，并从家族企业的角度对何时引入职业经理人、如何进行激励提出了相应建议。
关键词：家族企业；职业经理人；公司治理中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：16723198（2012）240032021引言家族企业，根据美国著名企业史学家钱德勒的定义，是指企业创始人及其最亲密的合伙人和家族成员掌握大部分股权，他们与经理人维持紧密的私人关系，并且保留高层管理的重要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面。
随着改革开放的深入，私营经济在国民经济中的地位得到认同，我国私营企业大量发展起来。
统计数据显示，2011年规模以上工业实现利润总额中，私营企业占到了30%，比上年增长46%。
截至2012年7月15日，共有2422家A股上市公司，其中，1394家为民营公司，若以家族企业和非家族企业来划分，共有684家为民营上市的家族企业，占全部民营上市公司数量的比重接近一半，达到49%。
这表明，作为民营经济重要形式，家族企业的健康发展对国民经济有着重要的影响，对其治理问题进行探讨意义重大。
面临激烈的竞争，在家族企业发展壮大的过程中，单靠家族内部成员的才能不足以应对，需要从外部引入职业经理人。
世界500强企业中，也不乏家族企业所有权与经营权分离且发展良好的案例，但有数据表明，外聘职业经理人管理的中国上市家族企业盈利能力远远落后于本家族人员管理的公司。
反观国美之争，引入职业经理人对家族企业而言存在着控制权分散等问题。
因此，笔者对我国家族企业引入职业经理人存在的问题进行了分析，并提出相应建议。
2文献回顾从家族企业的发展历程及发展前景来看，众多学者认为家族式管理向现代企业管理转变是企业发展的必然方向，董志勇，官浩（2010）即持此观点。
家族企业用人机制的SWOT浅析范文
家族企业用人机制的SWOT浅析范文进而选择适当的策略。
这里，s是指企业内部的优势(strengths)，w是指企业内部的劣势(weaknesses)，o是指企业外部环境的机会(opportunities)，t是指企业外部环境的威胁(threats)。
家族制是一种典型的企业形式。
家族企业是指为一个家族所有并控制的企业。
从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权;从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。
现如今，在经济全球化和信息技术的面前，从中国家族企业的现实发展来看，曾经和正在其特定的社会经济环境中遵循着自身的生存规律衍生和发展，当发展到一定阶段后，其人力资本问题日益突现，尤其是在用人问题方面，表现出了很大的局限性，阻碍的了企业的发展。
本文就此进行swot分析。
一、家族企业用人机制的内部优势(s)家族企业在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得优势，较快的完成原始资本的积累。
而且家族企业的心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对其他类型的企业低。
家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，使家族企业具有很强的凝聚力。
此外，绝大多数家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。
二、家族企业用人机制的内部劣势(w)目前大多数家族企业尚处于非规范化的人力资源管理阶段，对人力资源的管理仍然存有较为严重的人治色彩，管理水平普遍偏低，造成企业的用人机制存在着方方面面的不足和缺陷。
如在员工引进方面，许多企业主要采取他人推荐制，没有科学合理的招聘录用程序，无法保证员工的录用质量;在员工的任用方面，无正规的用工合同，致使企业对员工的频繁跳槽约束无力;在员工考核方面，没有系统的考评指标和依据，仅凭感觉发放薪酬，从而难以调动员工的积极性;在员工晋升方面，因企业前景不明朗或内部管理混乱，使员工职业生涯计划难以实现，缺乏职业安全感和企业归属感，从而导致优秀员工流失等。
家族企业主与职业经理人的博弈
企 业 快速 平 稳 地 发 展 。职 业 化 管 理 在 有 效 实 施 协 调 功 能 后 ，管 理 层 机
制 就 成 了 “ 久 性 权 利 和 持 续 成 长 持 的 源 泉 ” ，企 业 就 可 望 形 成 可 持 续
远 发 展 ；而 职 业 经 理 人 追 求 的 目标
是 个 人 利 益 最 大 化 ，这 既 包 括 个 人
的货 币收 益 ，也 包 括 职 业 经 理 人 的
成 长 的 机 制 。职 业 化 有 利 于 化 解 信
在 职 消 费 、控 制 企 业 资本 、取 得 一
定 的 成 就 感 等 非 货 币 收 益 。而 作 为
迁 是 随 着 人 力资 本 的 专 用 性 程 度 的
不 断 提 升 以及 企 业 治 理 模 式 的 不 断 演 化而进 行 的。 家 族 企 业 引 入职 业 经 理 人 、家
作效 率 。给 企 业 带 来 新 的 经 营 理 念 和 管 理 经 验 ，促 进 企 业 战 略 决 策 的
员间 少 一 点 猜 疑 ，多 几 分 信 任 ，增 强 了企业 的凝 聚力和 向心 力 。 家 族 创 业 者 引 入 外部 职 业 经 理
所谓 职 业 经 理 人 ，就是 职 业 化
之 间信 任 程 度 的非 对称 信 息 ； （ ） ３
人 力资本 产 出具 有非 常大 的弹性 。
有 权 结 构 的 决 定 因 素 ，代理 成 本 来 源 于 管 理 人 员 不 是 企 业 完全 所 有 者
赏 ，声 名 震 主 者 身 败 。韩 信 、岳 飞
等 一 大 批 仁 人 志 士 不 了 解 这 其 中的
质和能力的非对称信息 ； （ ） ２ 契约
家族企业职业经理人管理的困境和对策
家族企业职业经理人管理的困境和对策家族企业吸收职业经理人参与管理，是理论界和实业界的不衰话题，但失败的例子远远多于成功的例子。
本文从家族企业的角度分析了职业经理人陷入的困境和原因，并提出对策，以便职业经理人更好地管理。
标签：家族企业职业经理人随着我国加入WTO，市场日益国际化，竞争日益全球化，家族企业发展到一个新的阶段。
家族成员的知识和能力逐渐跟不上发展要求，家族企业面临“管理低效率”，“富不过三代”，“家族企业无法做大做强”的难题。
内外环境的变化迫使家族企业建立现代企业制度，实行委托代理制，引入职业经理人，分离所有权和经营权。
发达国家的家族企业职业经理人管理取得了巨大的进步和成就，而我国大多数家族企业职业经理人管理的收效甚微，陷入重重困境，暴露重重弊病。
一、职业经理人管理存在的合理性和发生的必然性1.家族管理本身需要职业化。
家族企业发展到一定规模，产权封闭，观念保守，反应迟钝。
家族成员忙于“论荣辱”、“分金银”、“排位置”，私事和公事搅在一起，扰乱正常的秩序，内耗严重。
家族化管理掺杂着千丝万缕的感情，具有随意性、偏私性、模糊性，奖罚不分明，能赏不能罚。
人情在制度的理性准则之上，不能扼制家族成员的违规行为和内讧。
职业化管理化解家族的内部危机，促进制度规范化，提高内部的协调运作效率。
2.内部缺乏优秀的企业家。
家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。
一方面，家族企业受人口自然增长率的影响，保证不了供给一定数量的管理人员;另一方面，管理禀赋是多因素作用下的产物，高素质管理人才受到人才成长概率等因素的影响，小规模的家族成员群体内产生高素质管理人员的概率极低。
管理人才是一种非常稀缺的资源，不可能永远局限在家族企业之内。
职业化管理绕开了近亲繁殖，面向社会选拔和聘用人才，扩大了选择范围，足以增补空缺。
3.演变成公众公司的必然。
家族企业发展到一定规模，为获取发展的动力，不得不开放股权结构，发行股票和债券，所有权不断社会化，终将演化为公众公司。
家族企业引入职业经理人制度研究
家族企业引入职业经理人制度研究，不少于1000字随着市场经济的发展，越来越多的家族企业也开始逐步引入职业经理人制度，以满足企业发展的需要。
家族企业与传统的中小企业不同，其经营者主要是由家庭成员掌控，这种经营方式会受到个人、家族情感等多种因素的影响，从而容易产生诸如权力滥用、不科学的经营决策等问题。
因此，引入职业经理人制度能够弥补家族企业管理上的短板，提升企业的管理水平和绩效，本文将围绕这一主题展开阐述。
一、家族企业引入职业经理人制度的意义1. 促进企业现代化经营家族企业常常有管理不规范、缺乏科学决策、高度依赖家族成员、低效率等问题，尤其是在业务拓展和管理模式上，缺少前瞻性和全局性思考。
因此，引入职业经理人制度，可以调动未用的人才资源，让专业的管理人员率领企业经营，发挥其所长，实现企业现代化经营，提升企业核心竞争力。
2. 增强企业稳定性和发展性在家族企业中，管理者和核心员工的流动性与稳定性往往较低，如果家族成员没有足够的能力、经验和职业道德，将会对企业长远发展带来威胁。
因此，引入职业经理人意味着引进一些经验丰富、管理层次高、职业道德优良、稳定性强的管理人员，这对于企业的稳定性和长远发展有重要作用。
3. 突破家族利益与管理规范的矛盾家族企业的管理存在家族利益与公司利益的矛盾，家族成员容易将自身利益置于企业利益之上，由此导致诸如权力滥用、职位的争夺等问题。
而职业经理人制度的实施，能够将企业管理层次提升到规范化、专业化的平台上，使企业真正实现精益化、高效化的管理模式。
4. 提高企业效益和管理水平引入职业经理人最大的意义就是可以为企业带来更高效率、更好的经济效益、更高水平的管理和指导，从而立足市场、走向世界，企业获得可持续的发展。
二、家族企业引入职业经理人的实现方式1. 突出专业能力对于家族企业来说，选择合适的职业经理人关键在于突出其专业能力和管理能力。
家族企业所需的职业经理人不仅要具备丰富的管理经验和管理技能，还需要懂得家族企业的文化、理念、市场和价值观，以便更好的融入企业并提升管理效果。
论国内家族企业引入职业经理人问题
引■ ． ■■ 啦 ■Ｉ ■ ■ ■ ■
业
关键词： 謇族企业； 职业经理人； 组织文化
二、 国内家族企业 引入职业经理 人的 困境 中图分类号：／ 文献标识码： Ｆ７ ０ Ａ 职业经理人是伴随着“ 经理革命” 而产生的， 是以企业经营 文章编号：Ｎ３ １ ７ （ ０）一 ｌ — ｃ Ｃ ４ 一 ０ ／ ２ ７１ ｃ７ ０ ２Ｆ ０ ５ ２ 管理为职业， 深谙经营管理之道， 熟练运用企业内外各项资源， 作 者： 吴小红， 湖南师范大学商学院硕士研究生； 胡建新， 湖南 为实现企业经营目 担任一定管理职务的高薪人员。 标， 师范大学商学院副教授、 硕士生导师； 湖南， 长沙，１ ８ ４０ １ ０ 不可否认， 在家族企业的初创阶段， 规模比较小时， 家族经 营是最优的模式。但随着家族企业的进一步发展， 市场竞争的 国 内家族企业 的现状和特征 加剧导致了对技术、 规模等的强烈需求， 原有家族企业内部有限 技术等资源， 家族成员的有限管理能力等不利因素， 都 家族企业虽然作为一种古老的企业组织形式广泛存在于世 的资金、 使得竞争力低下， 界各地， 关于其定义的界定， 可谓仁者见仁， 智者见智。 但大都 会导致管理成本大于非家族企业的竞争对手 ，
入 职
撒 撕
业
一
、
认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。 因而选择职业经理人， 将家族企业的经营权交由具备专门管理 是家族企业向可持续发展的现代企业 笔者倾向于认同家族企业并不都是简单地掌握全部所有权和经 才能的职业经理人管理， 营权， 而是处于一个“ 连续统一体” 的不同位置， 进而拥有不同的 迈进的关键。 然而， 内 企业引入 国 家族 职业经 人却 理 陷入了困 境之中， 近 公司治理结构的企业组织形式。 几年， 职业经理人与家庭企业所有者之间的纷争成为社会关注 １ 国内家族企业的现状 ． 的 话题 热点 之一。 然而人 们更多的 是对职业经理 人备加责 难， 改革开放以来， 我国的家族企业经历了由少到多， 从传统行 可否认 经理 职业 人自 存在一 身 些问题， 职业道德、 信等问 如 诚 业到信息、 生物等高新技术领域， 从零星、 分散的家庭小作坊到 不 题。 但是我想作为引入职业经理人的主体即家族企业的所有者 跨 行业、 跨地域甚至 跨国的大型 集团的 企业 快速发 展。 家族企业在我国所有企业中的比重很大， ２ 我国社 以及所拥有的家族企业自身存在的问题更不容忽视。本文仅就 ７ 年， Ｍ） １ 人职业经理人的困境。 会科学院社会学所、 全国工商联研究室共同组织对 ２ 个省市自 这个方面来探讨国内家族企业弓 １ １ 家族企业所有者ｉ入职业经理人的“ ． Ｉ 被迫性” 治区的 ２ 个市县区的 １ ７ Ｏ１ ５ ０ ９ 家ｃ１私营企业进行的抽样调查 ４ ， 我国大部分家族企业仍然是倾向于家族经营， 在什么情况 表明， 有近８ 是家族或泛家族式。 ０ 年底的统计数字， ０ ％ 据２ ０ ０ 一般来说， 大都是处在困境中的家族 私营 业在全国 企 大约有２ 万户， ０ ０ 私营企业的 总投资超 ２ 过 万 下会想引入职业经理人呢， 企业， 当然也不排除一些家族企业所有者已经认识到 自身存在 亿元人民币， 雇佣的人数将近 ８ Ｏ Ｏ 万。 Ｏ 的缺陷 引 需要 入高素 质的 经理人 发展壮大家 来 族企业。 处 那些 ２ 国内家 ． 族企业的特征 国内家族企业的基本特征主要体现在以下几个方面： 在困 一是 境中 家 的 族企业， “ 被迫” 入职 引 业经理人， 通过职 希望 业经 理人能让企业“ 起死回生” 而且立竿见影， 而正是这种“ 被迫” 为 所有权与经营权密切结合． 家族成员一般都是所有者又是经营 后的 结局 黯淡 埋下了伏笔。职 业经理人受命于 危难之时， 虽 者。 二是企业在用人闻题上任人惟“ 。在我国所有的家族企 以 亲” 有 管 但 很难 看到 性的 实质 成效， 没 当 业中 任人惟“ 是一个共性， 亲” 只不过是由于企业的发展阶段和 自 其经营 理之术， 在短期内 有取得明显的成效时， 企业所有者就开始对职业经理人产生不 发 水平的不 任人 亲” 程度、 展 同． 惟“ 的 范围表现 形式不同。 三是 其一， 其二， 融资渠道单一。 创业或发展的资金主要源于业主家庭或家族。 满。这样自然就出现两种结局： 将职业经理人解雇； 造成推定解雇， 即蓄意使形势无法忍受， 试图让职业经理人 自 动 根 调查。 据 我国私 营企业的资金最主要来源是业主 原来的劳动
家族企业与职业经理人关系分析
家族企业与职业经理人关系分析引言家族企业是指由一个或少数几个家族成员创办、掌握或管理的企业。
在许多国家，家族企业占据了经济的重要地位。
与此同时，职业经理人作为专业人士，扮演着管理家族企业的重要角色。
然而，家族企业与职业经理人之间的关系却常常面临着各种挑战和冲突。
本文将从家族企业与职业经理人的角度出发，进行分析和探讨。
家族企业特点家族企业通常有以下几个特点：1.由家族成员创办和掌控：家族企业往往由一或几个家族成员创立并拥有控制权，这种独特的所有权结构也使得决策更容易受到家族成员的影响。
2.长期稳定目标：家族企业通常注重长期发展，注重家族传承和企业持续经营，这使得家族企业与职业经理人的目标和理念可能存在差异。
3.独特的企业文化：家族企业往往有独特的企业文化，包括家族的价值观、传统和经营理念等，这使得职业经理人可能需要适应和融入这种文化。
职业经理人的角色与挑战职业经理人作为专业人士，承担着家族企业的管理职责。
他们通常具备专业知识和管理经验，并带来了新的思维方式和管理理念。
然而，与家族企业的特点相比，职业经理人面临着一些特定的挑战和冲突。
1.公司治理和家族利益之间的平衡：家族企业的治理结构较为复杂，家族成员往往通过家族代表或董事会参与决策过程。
职业经理人需要在实现公司治理的同时，平衡好家族成员的利益和期望。
2.文化融合与冲突解决：职业经理人通常来自不同的背景和文化，他们需要适应和融入家族企业的独特文化，并解决可能出现的文化冲突。
3.维护家族企业的长期发展：家族企业注重长远发展，而职业经理人可能面临短期利益和长期发展之间的抉择。
他们需要平衡好利益关系，推动企业持续增长。
家族企业与职业经理人的合作之道为了建立良好的合作关系，家族企业和职业经理人可以采取以下措施：1.清晰的角色定位：家族企业和职业经理人应明确各自的责任和权力范围，避免角色重叠和冲突。
2.学习与分享：家族企业和职业经理人可以相互学习和分享经验，共同提高管理水平和企业绩效。
家族企业和职业经理人合作困境的原因分析及对策
阶层 的形 成 ， 了市场 经 济 的背 景外 ， 除 还必 须 具 备 三个 必 要 条件 ： 经理人 必须 是商 品 ； 理 人必 须 是可 以 自由交换 的 自 经 身 人力资 本 的出卖者 ； 业必须 是所有 权 与控 制权 相 分离 的 企 购 买者 ， 即现代公 司制 企 业 。从 我 国 目前状 况 来 看 ， 正 实 真 现 所有权 与控 制权相 分 离 的现 代 公 司制 企业 还很 少 。 占私 营企业大 多数 的家族 企业 虽 已 在积 极 向现 代 公 司 制企 业 迈 进 ， 竟仍 需要一 段 较 长 的时 间 。就 国有 企 业来 说 ， 已 但毕 早
法制 环境不 尽如人 意 ， 现在还 没有具 体法 律条 款来 规 范 职业 经理 人 同货 币 出资人 之 间的 雇佣 关 系 。职业 经 理 人 同
雇 主之间 的恩怨很 难诉 诸 法 律 ， 簿 公 堂 ， 是 旷 日持 久 的 对 只 口 战 。其 次 ， 水 因为体 制 以及发 展 的限 制 ， 业外 部 的生 存 企 环境 具有很 大 的随机性 ， 致一切 的难 以预测 与把握 。 导
２ ２职业 经理人 的道德 问题 ．
家族企 业和 职业经 理 人难 联 姻 的 最大 制 约 因素 在 于 家 族企 业所有 者对 职业 经理 人 的不信 任 。本 来 家族 企 业 主 就 排外 ， 对职业 经理人 的可靠 度产 生怀疑 。无论 职 业经 理 人 会 是 自己走人 还 是被 开 除 ， 会 存 在 走 人 时 拉 走 企 业原 有 客 都
才会形 成 职业 经理 人 阶层 。 ２ ４激励 不足 ．
的手 段“ 挖人 ” 。把 引进来 的人才 闲置起来 ， 层设 卡 ， 层 限制跳 槽 ， 的强 制人家签订 中长期合 同 ， 有 甚至扣 留档案等 。 为什 么家族 企业 并不能信 任并 任用 职业经 理人 ， 而职 业
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场竞争的加剧将对企业管理者提 出更高的要 求， 欠缺专业化 的
知识及管理能力使得企业难 以把握市场脉络 ，加剧投 资风 险，
、
家族企业引入职业经理人的内部优 势、 劣势分析
１ ．优势分析 （ｔ ｅ ｇ ｈ 。（） Ｓ ｒ ｎｔ ） １组织 管理机制。组织 结构简 成 为企业发展的劣势 。二是融资能力弱 。家族 企业所有权和控 单 富有弹性 ， 经营机制灵活且 管理经 营成本低 。家族式企业领 制权 的高度集 中及信息披露机制的不健全， 使得外 界对 其信息 导层级较少， 其组织结构较 为简单 ， 往往具有扁平化特 点。 上下 了解甚少 ， 资信等级低 则成 为了家族企业 的融 资屏 障。三是人 级之 间距离短， 信息传递快 ， 进而使得市场反应灵敏度 高。 创建 力资源管理 。 任人唯亲、 排斥外来人才， 外来人 才在家族企业中
经营管理
关 于家族企 业 引入 职业 经理人 的 Ｓ ｏＴ分 析 Ｗ
龙 淋
（ 西理工大学经济管理学院， 江 江西 赣 州 ３ １０） ４ ００ 【 摘 要】 引入职 业经理人是 家族企业 由家族化管理向职业化 管理转 型的必要 手段 ， 家族企业 自身情 况及 外部环境都将对其
引 入职 业经理人 产生影响 。本文通过 Ｓ Ｔ分析 方法评价 家族企 业引入职业经理人 的企业 内在优 势、 ＷＯ 劣势， 机会 、 外部 威胁 ， 出 提
通便利 ， 可减少协调成本、 企业成 员间的交 易费用、 力资源 安 去的经营管理经验。在面 临二次创业 的转型过程 中， 人 还是依靠
排成本和监督成本。（） ２ 企业精神 。 共同的伦理价值观及高度凝 经验 管理 ， 乏对未来市场 的正确 预测和经 验创新 ， 缺 很难实现
聚力激发组织活力 。家 族成 员之 间共 同的伦理价值观 、 使命感 技术升级。（） ３ 职业 经理人与利益相关者 的矛盾冲突 。 一是企业 驱使他们 形成 团结合作精神和 高度 的凝聚 力， 长时间发展下来 领导人不肯放权引发信任危机及职业经理人道德 问题 。家族企 就形成了企业精神 和文 化中不可或缺 的一 部分 。 （） ３ 职业经理 业 引入职业经理人时往往考 虑， 放权太多可能使且企业脱离 掌
相应的战略 以望对家族企 业的职业化管理提供 启示 。
【 键 词】 关 家族 企 业 ； 业 经 理人 ； ＷＯ 职 Ｓ Ｔ
因而这些碰撞 同时也会触动 决策 者对 企业精神观 家族企业 以血缘 、 亲缘 、 地缘为纽带 ， 采取家族制或泛家族 神 带来冲击 ，
重新 制定企业 的激励约束 机制 ， 职业经理 人参与 制的管理 。创业初期 ， 强大 的凝聚力 使企业家族成 员能很好 的 念上的改变 ， 建立共同利益和 目标进 行合作 ， 随着企 业规模 的扩展 ， 内部有 管理也会有利于原有企业精神 向新的企业文化提升。 限的人 才无法满足实现 战略规划下长远发展 的需要 ， 引入职 业
人 对 家 族 企 业优 势 的 强化 。 一 是 职 业 经理 人企 业 管 理 知 识 、 经 控 ，或 担 心 职 业 经 理 人 是 否 能 坚 持职 业道 德 保 护 企 业 的 隐 私 ，
验丰富。一般来说， 职业化管理后的家族企业规模较大 ， 有能力 在信 任上产生 障碍。因而很多职业 经理人名义 上是被委 以重 和需求从外部聘请专业的经理人。职业经理人可 以运用全面的 任， 实则有职无权， 这样使得职业经理人对企业产生不信任感 。 经营管理知识和丰富的管理经验作用于企业， 应对企业规模 的 二是文化冲突 。家长式文化扎根于家族企业的长期发展 中， 职 高速扩展。二是推动人力资源优化 。我 国大多数家族企业起 点 业经理人 的到来不免对原有家族企业文化产 生冲击。职业经理 低、 规模 小、 管理人 员素质不高。职业经理人的引入能弥补企业 人可能难 以适 应旧有企业文化 ， 家族成员可能对非家族成员心 对高级人力资源的需求 ， 能协 助企业员工培 训及推动企业 用 存戒心。 还 三是缺乏有效 的激励、 约束机制 。 家族企业 的激励往往 人机 制改革 ， 优化企 业人力资源配 置 ， 高整个企业 的创新 能 存在 内外有别的现象 ，家族成 员与非家族成 员之间在 工资、 提 机 力。 三是决策科 学化和治理机制的完善。 引入职业经理人 ， 可以 会等方面存在较大差异。职业经 理人 作为外人 ， 虽然其努力程 为家族企业 的投资发展提供合理 的建议 ， 而且可 以监督企业决 度高 ， 但报酬 比家族成员低 ， 他就 不可 能对 家族企业绝对忠诚 。 策， 防御家族企业家长个人决策风 险， 协助做好组织 、 领导和控 家族企业对职业经理人的约束主要集 中于销售额、 利润等 目标 制工作 ， 企业 的决策科学化 ， 使 治理机制更加 完善 。四是企业精 的实现 ， 看重结果而忽视过程 ， 其约束机制单一且不科 学。 神 向企业文化的提 。家唉仑业原有的企业精神是 由家族共 同
２ ．劣势分析 （ｅ ｋ ｅ ｓ 。（） Ｗ ａ ｎ ｓ ） １ 内在管理控制制度 。一是管
经理人成 为其必然选择 ， 走上职业化管理道路。引入职业经 理 理控制及决策机制存在缺 陷 传统家族企业 的管理缺乏 民主 ， 人有助于企业经 营效率提高 ， 但也 会带来很 多问题， 部市场 集权式的管理模式使得决策的风险加大。 外 企业规模的扩大及市 和宏观机制等 因素所带来的机会和威胁亦不容忽视 。
者 的家长权威使决策效率高 ， 织管理富有弹性 。决策管理 高 很难进入 公司的核心层 ， 组 与企业 中的家族成 员之 间存在 很多差 度集 中， 组织 内部各个 子系统间的相 互配合运 作保持 了企业 与 异和不公 。 ２ 二次创业经营 管理转型 。 （） 经验管理， 创新难 ， 研发
外界的动态平衡 。家族成 员问信任程度远 高于非家族成 员， 沟 能力弱 。家族企业在发展中多由创业者直接决策 。 看重企业过