职业经理人管理家族企业将是趋势
家族企业职业经理人的角色定位
人力资源职业经理人加盟家族企业，为之补充新的外部智力资源，这是推动家族企业二次创业的一个重要支撑。
不幸的是，不少职业经理人在处理与家族企业主即老板的关系上，极易发生角色混乱、职能错位，并因此使双方的关系出现大起大落，从初期的相见恨晚、一拍即合，到合作共事期间的面和心不和、相互防备，再到相互指责、互不相让，最后发展到公开对立、分道扬镳，甚至对簿公堂，对双方的身心和事业都造成巨大的伤害。
这种结局的出现，对双方而言都是一种不幸，至于谁是谁非，依个案的不同而大相迥异。
职业经理人作为家族企业的外聘精英，首要和经常性的任务就是要认清并坚守自己的角色，这样才不至于因角色混乱而引起老板的猜忌。
在不同的家族企业中，因权力结构、文化差异、企业主本人观念的不同，职业经理人适宜扮演的角色也会有较大的差异。
为此，本文提出如下四种角色，希望能对家族企业中的职业经理人有所启发。
角色一：“管家”在人们的日常话语里，管家就是旧社会那些达官贵人家里的高级仆人，他们对内要料理上至屋舍维修、家居添置，下至针头线脑等繁复家事；对外则依主人的意愿，打理人情往来等诸多事宜。
他们虽居一人之下，但又居众人之上，在家族内部享有相当的权威。
在家族企业里，“管家”的角色也就意味着完全听从企业主的吩咐，更多地是帮企业主打理内部诸多繁琐的事务。
很多职业经理人可能瞧不起这种角色，总觉得作别人的“管家”很没面子，是别人的“下人”。
其实，企业本身就是一个多种资源的协作性组织，更是多个具有不同禀赋、特长的人才的合作平台。
俗话说：“家有百口，一人当家”，在家族企业里，“当家的”毫无疑问是企业主，职业经理人作为外聘的人才，怎么能期望当别人的家呢？既然当不了家，协助“当家的”管好家又何尝不可？况且，企业主的能力也不是全方位的，精力也总是有限的，他们也迫切需要得力和可靠的助手。
因此，如果职业经理人一开始就把自己定位在“管家”的角色，把主要精力放在帮企业主管理企业内部事务上，建立巩固的后方，这种看似“低微”的工作，实则是对家族企业主的强有力的支持。
家族企业引入职业经理人的风险管理研究
家族企业引入职业经理人的风险管理研究家族企业在中国尽管只有20多年的发展历程，但其发展势头十分迅猛，在国民经济中的影响日益扩大。
中国经历了20余年的市场化制度变迁，目前在市场上比较活跃的家族企业大都是一二十年前由具有创业精神的当家人一手创办的，这些家族企业目前都面临领导瓶颈，亟待需要解决“接班人”问题，否则将引发企业衰败。
从理论上讲，中国职业经理人是存在的。
在实践中，随着中国市场经济改革的不断深入和经济的飞速发展，职业经理人在经济舞台上发挥着重要的作用，特别是在家族企业中日显活跃，但是，中国职业经理人的行为缺陷显著。
家族企业困惑于难以找到值得信任的职业经理人，职业经理人也倍感失落为寻求值得信任、并能施展才华的企业而努力。
在这种情况下，更多的关注家族企业发展的外围文化、制度环境及其自身内部的变化，既具有理论意义，对实践也有重要的指导作用。
本文从介绍中国家族企业发展现状入手，阐述了家族企业引入职业经理人风险管理的理论基础，并对中国家族企业引入职业经理人的效用作了分析，在此基础上详细介绍了风险的分类及表现，并用风险管理模型进行评判，即从外部市场、内部组织及经理人自身来作风险管理研究，最后对中国家族企业引入职业经理人存在的风险提出一些对策性建议，并得出结论，即家族企业引入职业经理人是解决其管理瓶颈的最有效的方法，但要选择恰当的引入时机。
由于风险问题作为一种社会现象，对它的研究起源于社会学，然后逐渐渗透到经济学、管理学等领域，因此，对家族企业引入职业经理人风险研究必然涉及社会学、管理学、经济学等多学科、多视角的研究。
本文采用了跨学科，多视角的研究方法，在研究过程中，对个案实证研究，使本文更具有实际意义。
但是，在研究过程中，偏重于理论的研究，实证研究不足，对家族企业引入职业经理人实践中的风险管理只做了定性研究。
家族企业成长和职业经理人研究
家族企业成长和职业经理人研究引言家族企业是指由一个或多个家族成员所拥有、控制和经营的企业。
家族企业在全球范围内占据着重要的地位，它们为经济发展做出了巨大贡献。
然而，家族企业在经营过程中面临着一些独特的挑战，其中之一就是家族继承和管理才能的问题。
本文将探讨家族企业成长和职业经理人的研究。
家族企业的特点家族企业有一些与其他企业不同的特点：1.家族控制：家族成员通常拥有企业的控制权，并在决策过程中起着重要的作用。
2.长期导向：家族企业通常具有长远的经营目标，重视企业的传承和可持续发展。
3.人情关系：家族成员之间的关系通常建立在亲情和信任基础上，这有助于形成稳定的组织文化。
4.忠诚度：家族企业通常能够产生员工的高度忠诚度，因为家族成员们致力于家族企业的成功。
家族企业成长的挑战尽管家族企业具有许多优势，但其成长过程也面临着一些挑战：1.继承问题：家族企业的继承是一个关键问题。
在许多情况下，企业所有者需要选择合适的继承者，以确保企业的稳定和持续发展。
2.职业经理人的选拔与培养：为了推动家族企业的成长，企业需要引入专业的职业经理人。
然而，在选择和培养职业经理人时，家族企业常常面临困难，因为他们必须在专业背景和家族传统之间找到平衡。
3.组织变革：家族企业在成长过程中需要进行组织变革，以适应市场的变化和企业发展的需要。
在这一过程中，家族成员需要适应新的角色和责任，并发展出灵活的组织文化。
家族企业成长的策略为了克服家族企业成长过程中的挑战，企业可以采取以下策略：1.建立明确的继承规划：家族企业应该制定明确的继承规划，确保选择合适的继承者，同时提供适当的培训和支持。
2.引入职业经理人：家族企业应该考虑引入专业的职业经理人，他们具有丰富的经验和知识，可以提供企业发展所需的管理能力。
3.培养家族继承者的专业能力：为了更好地融合家族传统与专业能力，家族企业可以为家族继承者提供专业的培训和教育，帮助他们成长为优秀的职业经理人。
家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究
家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究家族成员与职业经理人之间的冲突是家族企业治理中常见的现象。
这种冲突可能源自不同的价值观、意识形态、权力分配以及目标与利益的差异。
本文将探讨家族成员和职业经理人之间冲突的原因，并提出一些合作路径以促进双方的合作和发展。
家族成员和职业经理人之间的冲突源自家族成员拥有的特殊身份和权力。
家族成员通常在企业中担任高层职位，享有家族内部的高度权威和支持。
职业经理人则是通过专业知识和管理经验获得职位的，他们通常没有家族成员那样的特殊地位和影响力。
这种权力分配不平衡可能导致双方在决策和资源分配等方面产生矛盾。
家族企业往往存在着家族成员优先的文化氛围。
家族成员在企业中通常享有更多的机会和资源，这可能给职业经理人带来一种不公平感。
家族成员对企业经营的态度和目标可能与职业经理人存在差异，家族成员更关注家族利益的长期保持，而职业经理人则更注重企业的短期效益和盈利能力。
这种差异可能导致双方在战略决策上意见不合。
家族成员和职业经理人在企业经营方式上也可能存在冲突。
家族成员往往依靠传统的经营方式和个人关系来运营企业，而职业经理人更注重制度化的管理和效率提升。
由于家族企业需要适应市场竞争的压力，职业经理人常常倾向于改变企业的经营方式和思维方式，这可能与家族成员的期望和习惯产生冲突。
为了解决家族成员和职业经理人之间的冲突，需要寻找合作路径以促进双方的合作和发展。
企业需要建立一个明确的治理结构和规则，确保权力的合理分配和有效运作。
家族成员和职业经理人都应该在同样的规则下运作，避免特权和不公平的现象。
企业应该鼓励和培养家族成员和职业经理人之间的沟通和合作。
双方需要互相理解和尊重对方的观点和利益，积极寻求共同的目标和利益。
企业可以组织定期的内部会议和培训，帮助双方更好地沟通和合作。
企业可以考虑将家族成员和职业经理人的职责和角色进行明确划分，根据双方的专长和能力进行合理分工。
家族成员可以专注于家族文化和价值观的传承，职业经理人可以负责企业的战略规划和运营管理。
家族企业 职业经理人案例
家族企业职业经理人案例家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。
在家族企业中，职业经理人扮演着至关重要的角色。
他们通常是经过专业培训和教育的，具备丰富的管理经验和技能，被雇佣来管理和运营家族企业。
以下是一些职业经理人在家族企业中的案例。
1. 案例一：张先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有硕士学位，并在知名企业担任过高级管理职位。
作为职业经理人，他负责制定企业的战略目标和发展计划，并监督企业的日常运营。
他通过专业的管理技巧和市场洞察力，帮助企业实现了持续增长和市场份额的扩大。
2. 案例二：李女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有工商管理硕士学位，并曾在知名咨询公司工作。
作为职业经理人，她负责制定企业的营销策略和品牌定位，并带领团队开展市场推广活动。
她通过精确的市场分析和创新的营销策略，帮助企业打造了知名品牌，并实现了销售额的大幅增长。
3. 案例三：王先生是一家家族企业的职业经理人。
他在国外留学期间获得了工程管理硕士学位，并在国际知名企业担任过高级项目经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的项目管理和技术研发，确保项目按时交付并达到高质量标准。
他通过良好的团队合作和项目管理技巧，帮助企业实现了多个重要项目的成功。
士学位，并在银行业担任过高级风险管理职位。
作为职业经理人，她负责企业的财务管理和风险控制，确保企业的财务稳健和风险可控。
她通过精确的财务分析和风险管理策略，帮助企业实现了稳定的盈利和资金流动。
5. 案例五：刘先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有人力资源管理硕士学位，并在跨国公司担任过高级人力资源经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的人力资源规划和员工管理，确保企业拥有高素质的人才队伍。
他通过人力资源管理的最佳实践和员工激励措施，帮助企业实现了员工满意度的提升和组织绩效的改善。
6. 案例六：黄女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有市场营销硕士学位，并在国内知名企业担任过高级市场营销经理职位。
民营企业的家族管理与职业化转型
民营企业的家族管理与职业化转型民营企业的家族管理与职业化转型随着改革开放的深入进行，中国的民营企业得到了迅速的发展，取得了举世瞩目的成就。
在这些企业中，家族企业占有相当大的比例。
家族企业的特点是由一家人掌控和管理，这也使得企业的发展更加稳定和快速。
然而，随着社会经济的不断发展，家族管理模式也面临着一些问题和挑战，特别是在转型升级的时候。
因此，民营企业的家族管理必须逐渐向职业化转型，以适应时代的发展需求。
一、家族管理模式的优势和劣势家族管理的优势在于相对简单、高效和灵活。
家族企业通常由一位家族成员创办，并逐渐发展壮大。
在这个过程中，家族成员之间有着深厚的感情和默契，能够高效地合作和沟通。
此外，家族企业的决策也相对迅速，只需要很少的流程和程序，能够更好地抓住商机和机会。
然而，家族管理模式也存在一些劣势。
首先，家族企业的发展主要依靠家族成员，人才的引进和培养相对困难。
由于家族成员通常只关注家族利益，缺乏职业经验和专业技能，导致企业难以实现职业化管理和专业化运作。
其次，家族成员之间的人际关系复杂，难以处理好工作和家庭之间的平衡，可能会影响企业的运营和发展。
二、职业化转型的重要性随着中国经济发展的转型和升级，企业面临着更激烈的竞争，需要更专业化、高效化的管理。
在这种情况下，家族企业必须逐渐实现职业化管理，引入外部人才和专业经理人来提升企业的竞争力。
职业化转型的重要性体现在以下几个方面。
首先，引入外部人才和专业经理人可以为企业注入新鲜的血液和思维，并带来更多的专业知识和管理经验。
这有助于企业正确认识和评估自身的优势和劣势，从而更好地制定战略和发展方向。
其次，职业经理人与家族企业家的结合可以形成管理层和创始人之间的互补，使企业在决策和执行上更有力度和执行力。
最后，职业化转型可以打破家族成员的局限和限制，给予年轻人更多发展的机会和空间，激发全体员工的积极性和创造力。
三、职业化转型的具体措施实现职业化转型是一个渐进的过程，需要家族企业家做出正确的决策和措施。
家族企业相关的法律规定(3篇)
第1篇家族企业作为一种特殊的企业组织形式，在全球范围内广泛存在。
在我国，家族企业也是经济发展的重要力量。
然而，由于家族企业的特殊性，其在经营管理和法律关系方面存在诸多问题。
为了规范家族企业的经营活动，保障家族企业的合法权益，我国制定了一系列与家族企业相关的法律规定。
以下将从家族企业的定义、法律地位、股权结构、经营管理、继承与传承等方面进行详细阐述。
一、家族企业的定义与法律地位1. 定义家族企业是指由一个或几个家族成员投资、经营、控制的企业。
家族企业具有以下特点：（1）所有权与经营权高度统一；（2）家族成员在企业中担任重要职务；（3）企业文化和价值观与家族文化紧密相连。
2. 法律地位我国《公司法》对家族企业并未作出特别规定，但根据《公司法》及相关法律法规，家族企业享有与普通企业相同的法律地位。
家族企业作为企业法人，应当依法设立、登记，承担相应的法律责任。
二、家族企业股权结构1. 股权结构类型家族企业的股权结构主要包括以下几种类型：（1）单一股权结构：企业所有权归一个家族成员所有；（2）联合股权结构：多个家族成员共同持有企业股权；（3）股份制股权结构：企业通过发行股份，吸收家族内外投资者持股。
2. 股权结构规范（1）股权比例合理：家族成员持股比例应当合理，避免因股权过于集中而导致企业决策僵化；（2）股权传承有序：家族企业应当制定股权传承计划，确保家族成员权益得到保障；（3）股权激励与约束：企业应当建立健全股权激励与约束机制，激发员工积极性，防止内部腐败。
三、家族企业经营管理1. 经营管理特点家族企业的经营管理具有以下特点：（1）家族成员担任核心管理层；（2）家族文化在企业内部传承；（3）决策过程相对封闭。
2. 经营管理规范（1）建立健全企业管理制度：家族企业应当建立健全企业管理制度，规范企业内部管理；（2）提高决策透明度：企业决策过程应当公开、透明，避免决策失误；（3）加强人才培养：家族企业应当注重人才培养，提高企业核心竞争力。
我国家族企业建立职业经理人制度研究
我国家族企业建立职业经理人制度研究
近二十年来,我国家族企业迅猛发展,成为推动国民经济发展的重要支柱。
建立现代企业制度,推进职业化管理进程是家族企业做大、做强的必由之路,也是家族企业发展的大势所趋。
随着市场经济改革的不断深入,职业经理人作为重要的人力资本,越来越多的加入到家族企业中参与经营管理工作,家族企业发展到一定阶段也迫切需要职业经理人与之合作,凭借经理人的经营管理才能加速企业的发展进程。
但家族企业与职业经理人在合作中总是冲突不断,例如,利益目标不一致导致的冲突、信息不对称导致的冲突、管理理念不同导致的冲突、信任不足导致的冲突和控制权转移过程中存在的冲突等等。
这些冲突影响了双方的顺利合作,如果不能解决这些冲突,不仅不能达到双方的“共赢”发展,甚至会影响我国家族企业职业化进程的推进。
本文在分析家族企业和职业经理人相关理论的基础上,讨论了家族企业管理的优势和劣势、家族企业引入职业经理人的必要性和引入时机,并且分析研究了家族企业与职业经理人合作过程中存在的问题,最后提出从家族企业、职业经理人和政策机制这三个角度对冲突问题的解决对策。
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职业经理人管理家族企业将是趋势
--明阳天下拓展培训职业经理人管理家族企业将会是未来的大势所趋。
为何会得出这一结论？
原因一：根据中欧的最新调研，55%的一代企业家愿意考虑由职业经理人接管企业；
原因二：二代更愿意进入金融、投资领域，而不愿接管家族生意。
中国家族企业在国民经济中占据着重要地位。
根据《福布斯》中文版2014年第五次推出的家族企业调研报告显示，截至2014年7月31日，在2528家A股上市公司中1485家为民营公司，占比超过一半达到58.74%，其中共有747家上市的民营家族企业，占比为50.3%。
中国的家族企业历史较短，在未来几年内将迎来从第一代到第二代的“交棒”高峰：2013年中国《新财富500富人榜》统计数据显示，50岁以上的企业家共303人，占60.6%。
其中60岁以上的企业家为83人，占16.6%；70岁以上的企业家有17人，占3.4%。
资料显示，中国目前第一代的创业企业家们年龄大多在55-75岁，他们第一个孩子的平均年龄已超过35岁。
尽管“交棒”问题已经迫在眉睫，但是现状却令人担忧：相当数量的企业还没有将接班问题提上日程。
由全国工商联研究室牵头于2012年发布的《中国家族企业发展报告》显示，在被调查的3286位
家族企业主中，1438位尚未考虑过传承问题,占样本总数的43.8%之多。
而在已经开始和正在进行交接班的企业中，现状也不尽如人意。
根据《福布斯》2014年的调查，在A股上市的家族企业中，一代掌权的企业有673家，占比超过九成；二代完成接班的为74家，较2013年上升了8家，占比接近10%。
可以看出，A股上市家族企业的交接班步伐开始加快。
半数企业家愿交给经理人运营
中欧国际工商学院家族传承研究中心在2012年启动了一项为期2年的研究课题。
在对114个家族企业（主要分布在北京、上海、浙江和广东等省市）的503人（包括创始人、继承人和职业经理人等）进行调研后，我们发现，绝大多数一代企业家都希望自己的企业能够传承下去，只有5%的一代接受在后继无人的情况下减持、转让或退休后关闭企业。
但是，企业家们并没有一边倒地希望将企业交给家族的第二代继承，愿意考虑由职业经理人接管企业的企业家占了半数以上55%。
这个趋势和《福布斯》2014年的家族企业调研结果不谋而合。
他们的研究数据显示，在中国A股上市的747家家族企业中有逾400家已有二代进入，人数为700多位；担任高管或董事会职务的二代占所有二代的56%，无任职但持股的占41%，另有3%的二代不任高管也不持股，仅为基层职员。
其中，CEO为家族成员的占54.4%，而CEO 为职业经理人的占45.6%。
由此可见，职业CEO的比重已然上升，和家族成员几乎平分秋色，职业经理人已经成为家族管理权接班的新趋
势和新兴力量。
对于希望由二代继承的一代企业家来说，所有人都认为二代应继承股权。
但是对于是否需要同时继承和行使管理权这个问题，近三分之二（62%）的人持较为灵活的态度，即家族第二代以持股股东身份拥有企业，一般情况下聘用职业经理人管理企业，若企业遇重大危机或职业经理人不称职，则由二代亲自管理企业。
这也从另一个方面印证了整体而言，一代企业家们对于由家人还是外部人接管企业，并没有压倒性的倾向。
进一步的分析发现，不同年龄段的企业家对由谁来接班持有不同的看法。
年龄较大的一代更加坚持由二代继承；相对而言，新生代的创始人（50岁以下）则对于企业的未来由谁来管理持更为开放的态度。
在二代是否应行使管理权的问题上，50岁以下的新生代创始人同样持有更为开放的态度：他们中的绝大多数都认为二代可以不必行使管理权，可以视情况对企业进行管理或者仅仅作为股东，以持有股份的方式掌控企业所有权。
同样，一代的学历水平越高，对于二代是否需要行使管理权的态度也愈加开放。
一代学历较高的情况下，认为二代需要行使管理权的比例要远远低于认为二代只需继承股权的比例。
由此的一个推论是，未来10年内，随着老一辈企业家进入退休年龄，继承企业的主力军还将会是家族的第二代。
但是，与此同时，我们也可以看到，随着时间的推移，当目前尚还年轻且学历较高的一代逐渐步入交班高峰期
时，一代可能会更加倾向于让二代继承股权而不是管理权，届时，职业经理人管理家族企业将会是未来的大势所趋。
二代不太愿意接管家族生意
中国家族企业的传承刚刚进入交接班高峰，在第一波中国家族企业交接班高峰期内，尽管二代仍旧是一代企业主的继承者首选，但绝大多数的二代都刚刚进入社会，而且受到中国特有的独生子女政策影响，第一波候选人的范围非常有限。
对于家族企业来说，人才资源是不可或缺的重要环节。
中国独生子女政策对于接班二代的选择范围限制尤其明显。
家族企业的交接班如果仅从家族内部筛选CEO，势必受到家族成员自身能力的局限。
同样，作为可能是家族里“唯一”的候选人，二代要如何面对家族使命与自身兴趣的冲突？现今，二代大多接受过海外教育，留洋的背景让他们对于家族传统实业的接受度有所影响，尤其是面对企业转型升级压力和市场快钱诱惑的冲突，很多二代选择进入金融、投资领域另辟战场。
这也使得一代不得不面对挑选合适外部人选管理企业实业主体的问题。
可以说，独生子女政策为中国家族企业接班带了一个极为特殊的背景，很多一代企业家担忧唯一的子女因没有兴趣或是能力不够而导致无法接班，自己创业多年的心血即将付诸东流。
在目前家族接班人选择范围受限的情况下，一代企业家势必要考虑子女的兴趣、意愿和能力因素，权衡企业发展与家族传承的双重课题。
与其强迫二代全面接班，不如慎重考虑如何引入外部人才壮大企
业专业管理。
所以，目前尚还年轻的一代企业家需要思考和学习如何培养和寻找适合自身企业的职业CEO，既能保证企业发展，还要稳固家族控制权，平衡双方关系以期家业长青。
培养接班人至少要10年
家族企业的延续发展并不一定要由二代接过管理权和所有权的双重权杖，培养二代成为优秀的股东也不失为一项明智的选择。
所以，职业CEO的选择和培养就变得格外重要。
然而，起用职业经理人在目前对于国内的家族企业而言仍是一个极为微妙的选择。
职业经理人的卓越管理才能或许能为企业躲过家族内讧一劫，但职业高管是否可以视家业为己出又是需要担忧的问题。
同时，家族企业对职业经理人的考核往往局限于业绩指标，即使是采取股权激励的方式也很容易使得职业经理人追求短线业绩的快速增长，而损伤企业的长久发展能力。
有鉴于此，企业家首先一定要提前想好接班思路。
家族传承规划绝不能仅是等到一代即将交班时才开始考虑或做出安排，一代企业家对于接班人的问题必须提前规划，至少预留10年时间进行培养和计划。
第二，企业家要设法培养CEO，不管是培养家族CEO还是职业CEO，都必须投入时间和耐性。
内部培养的职业CEO和外部空降的CEO 相比有着更多优势。
在企业内部工作多年的老臣对于企业发展的各个阶段以及企业特性都较为了解，能很好地进行内部协同管理。
此外，他们也能树立起对企业的忠诚度和荣誉度。
此外，企业还要坚持不懈地打造职业化管理体制和企业文化，并
设立一个能有效平衡家族利益、企业利益和社会利益的董事会。
家族企业需要职业CEO是未来的发展趋势。
但要让家族成员认为“外人”可以成为“自己人”，安心将企业管理大权交出，却是一个非常复杂而漫长的过程。
未来有没有职业经理人愿意到家族企业，或家族企业如何吸引适合的专业CEO将会是一个重要的课题。
如何选拔和培养合适的职业经理人和如何选拔能延续家族企业精神的CEO，是家族企业走向专业化管理，从“家族企业”转成“企业家族”的最大挑战。
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