7、战略分析方法与战略选择
战略选择分析方法
当这类产品的市场年成长率下降到10％以下，而如 果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就可能 成了金牛类业务。但这并不意味着明星业务一定可 以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高 速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增 长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪 烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出 错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力， 将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒 星上。
• 60年代中后期，美国经济进入了一个低速、缓慢增 长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋 于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；资 金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定 性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中 对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。
• 为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公 司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现 一个普遍规律，即：
1、高增长、高竞争地位的明星业务
代表最有利润增长率、最佳投资机会 这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。这些单
位的相对市场份额高，反映企业竞争能力强，有优势；而市场 增长率高，反映市场前景美好，有进一步发展机会。 因此，应当发挥优势去抓住机会，对该产品应采取增长型战略， 需要大量资金投入，维持、改进其有利的竞争地位。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高 速成长市场中的领导者。
BCG认为市场份额能导致利润（即成本领先战略 ）。 BCG一直认为规模优势很重要，市场份额大的公司不 仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润。
BCG矩阵
市高 场
B
A
增
长 率
低
企业战略选择的决策分析方法
企业战略选择的决策分析方法企业战略是企业在未来一定时期内达成其长远目标并实现其使命所制定的路线图。
企业在制定战略时需要综合考虑市场和行业形势、核心竞争力、内部资源及能力、风险等因素。
因此，确立企业战略是企业发展的基石，任何一个企业的短期决策举措、组织建设和执行计划都依赖于其长远的发展方向。
想要成功制定企业战略，就需要遵循一定的决策分析方法，以下将介绍几种常用的决策分析方法：一、SWOT分析法SWOT分析法是一种以分析企业内、外部环境为主的方法，这种方法将企业的内部因素（Strengths和Weaknesses）和外部环境因素（Opportunities和Threats）结合起来，制定出最适合企业发展的战略。
SWOT分析法强调企业的内部因素和外部环境的匹配性，通过对企业的核心竞争力、资源和能力、市场规模和发展方向等进行综合梳理和分析，找出企业的优势和劣势，并显现出企业的机遇和威胁。
企业在分析完后，结合自身实力和市场发展动向制定出适合企业战略。
二、场景分析法在当前不确定性和变化快速的情况下，场景分析法是一种不错的选择。
这种方法在分析前，会根据不同的概率对未来可能出现的多种场景进行预测，然后分析每种场景的影响，最后制定出适合自身的战略。
场景分析法不仅可以考虑未来的变化和不确定性，而且能辨认企业的最终目标，并提供一个灵活的方法，以妥善处理在业务领域内的外部和内部变化。
在这种方法中，分析人员需要给出一些事件可能变得有价值的概率，并根据这些估计对每个事件的影响。
然后他们可以发展一份特定的战略，来应对可能的事件和变革。
三、成本效益分析法成本效益分析法是一种基于成本和效益的分析方法。
在这种方法中，企业需要比较每种潜在方案的成本和效益来选择最佳方案。
成本效益分析法是比较经济的方法，可以评估不同方案的经济效益，并为企业制定更好的财务决策和风险控制策略。
这种方法需要评估不同方案的成本和收入以及其他利益，并得到一个数字，该数字反映了成本和效益的比例。
企业战略选择与决策分析
企业战略选择与决策分析在如今的竞争激烈的市场中，企业战略选择和决策分析显得尤为重要。
如果企业没有清晰的战略方向并且不能快速做出有理的决策，那么它就难以与其他竞争者在市场上胜出。
企业战略选择：第一步是确定企业的目标和愿景，获得明确的定位。
这样做的好处是可以使企业具有一个清晰的方向，并基于这个方向，企业可以做出正确的决策。
此外，它也可以使企业更好地与股东、员工和客户沟通，让他们对企业的期望更加明确。
第二步是确定企业的核心竞争力，获得竞争优势。
如果企业知道自己在哪些方面可以脱颖而出，那么它就可以把精力、时间和资源集中在这些方面，达到更好的效果。
例如，如果某家企业擅长制造高品质的电脑，那么它就应该使策略为提高生产效率和优化其供应链，实现更好的质量控制。
第三步是了解市场和消费者的需求，从而提供真正有价值的产品或服务。
企业需要在和竞争者间讨论，切实分析市场中的竞争和机会，并不断寻找新的方法来迎合消费者的需求。
企业决策分析：第一步是搜集和整合信息。
企业必须全面了解其业务、市场、客户和竞争环境。
只有了解这些信息，企业才能做出正确的决策并通过决策来推动其战略目标。
第二步是为每个方案制定可行的方法和策略，以帮助企业不断增长、提高效率、降低成本和服务客户。
这涉及到处理最好路径问题，确定投入和产出之间的平衡关系，并确定何时采取行动。
第三步是评估不同的方案，并选择最优的方案。
企业必须评估各个方案的优势和缺点，确定采用哪种方案将为企业带来最好的结果。
第四步是执行方案并监督进展情况。
企业必须组织落实决策，确保执行计划无误，同时识别潜在的风险和障碍，并制定解决方案。
总结：企业战略选择和决策分析有助于企业更好地了解其组织、市场和竞争环境，并基于这些信息做出更好的决策。
一旦企业确定了其战略方向并意识到其优劣势，企业可以专注于利用优势来实现其目标，并持续寻求提高效率和快速地应对新的挑战的方法。
第7章战略选择的方法
40
• •
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
6
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
一体化
– 合资经营
27
7.3.3 BCG矩阵分析法
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
28
7.3.3 BCG矩阵分析法
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
12
举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
明星
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
战略分析与战略选择
导论
战略的定义 战略管理的演进 战略管理的定义 战略管理的基本概念 战略管理的架构
战略的定义
企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目 标、政策，并且使企业上下一致地付诸行动。 ………英国格里.约翰逊（Johnson）
战略管理（第6版 欧洲排名第一的战略教材） 人民邮电出版社 出版日期：2004-01-01
Timetable
战略管理导论 案例小组发表
战略分析-1 案例小组辩论
战略分析-2 案例小组发表
战略选择
案例小组辩论
战略形成、评估 角色扮演
战略执行、控制 案例小组发表
小组团体任务发表
期中个人任务
在论坛里发表原创帖至少一篇 主题不限，但是文章内必须引用战略管理内的任 一部分加以理解运用 例如：评论、分析、总结…等均可，如有具体建 议尤佳 小组成员必须互相予以跟帖（补充、或不同观点）
战略管理的架构
远景 任务（使命） 目标 政策 战略分析 战略选择 战略评估 战略执行 战略控制
中国企业战略管理的现状及问题
部分企业缺乏必要的战略管理条件（人员、资料、流程） 往往是以经验代替战略。 企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及
迫切性。 战略制定缺乏必要的工具和方法。
同的换位思考角度意见
规范
– 尊重、包容、鼓励、肯定的组织氛围，对于 创意思维给与赞美。
– 成员素质的要求：虚心谦逊、对自己负责、 信守承诺，坚持到底，不走捷径。
– 学习任务：自行主动收集相关材料，成员相 互研讨交流，每一模块的学习目标，必须完 成小组演示、个人短文发表。
知识解决基本流程
知识解决基本流程
创造新知识
转移 新知识
组织学习的解决步骤
如何进行有效的战略分析
如何进行有效的战略分析现代商业竞争的激烈程度可谓前所未有，企业要在这个充满挑战的环境中立于不败之地，就需要进行有效的战略分析。
本文将从多个方面介绍如何进行有效的战略分析，提供对企业决策的有力支持。
一、理解战略分析的重要性战略分析是企业规划和决策过程中的重要环节。
它可以帮助企业了解内外部环境，评估竞争优势和劣势，确定发展方向，并制定相关战略。
有效的战略分析可以帮助企业提前预判市场趋势，寻找发展机会，减少风险，优化资源配置，提高竞争力。
二、进行内部分析内部分析是战略分析的第一步。
企业需要评估自身资源、能力和核心竞争力。
通过对企业的组织结构、人力资源、财务状况、产品/服务等进行分析，了解企业的实力和优势所在。
此外，还可以借助SWOT分析模型识别企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略提供参考。
三、进行外部环境分析外部环境分析是理解企业所处市场环境的重要手段。
企业应该关注经济、政治、社会、技术等方面的变化，评估其对企业发展的影响。
同时，还需要对竞争对手进行充分了解，分析竞争格局、竞争策略，并评估其竞争优势和劣势。
外部环境的分析可以帮助企业把握市场机会，化解市场风险。
四、制定战略选择的评估标准在进行战略分析时，企业需要制定评估标准，以便从多个备选战略中选择最为合适的战略。
评估标准可以包括市场潜力、企业资源匹配程度、可行性、风险等方面的考虑。
企业可以根据自身情况制定评估标准，并根据标准对备选战略进行量化评估，选择最有利于企业发展的战略。
五、确定战略实施的关键步骤战略分析的目的不仅在于制定战略，更在于推动战略的有效实施。
为了确保战略实施的成功，企业需要明确关键的行动步骤。
这包括明确目标、设定时间表、确定资源需求、明确责任人等。
通过具体而明确的行动步骤，企业可以将战略转化为具体的行动计划，并实施有效的监控和评估，确保战略的顺利实施。
六、适应变化，持续优化战略战略分析不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
企业应该时刻关注市场变化和企业内部情况的变化，及时进行调整和优化。
企业战略选择的逻辑和方法分析
企业战略选择的逻辑和方法分析在当今企业竞争激烈的市场环境中，为了在市场上获得一席之地并实现盈利，企业需要制订适合自己的战略。
企业战略不仅影响企业的经营决策和发展方向，也直接关系到企业的生存和发展。
因此，企业必须科学和谨慎的制订战略，应对市场的变化。
本文将分析企业战略选择的逻辑和方法。
一、分析外部环境企业战略选择的第一步，必须对外部环境进行分析。
外部环境包括社会、经济、政治、文化、法律等各方面的因素。
企业需要对各种影响其发展的因素进行仔细分析，以确定自己应该采取何种战略。
外部环境的分析包括两个方面，即市场环境和竞争环境。
市场环境是指企业所处的市场，包括市场容量、市场需求、市场结构、消费者行为和市场趋势等方面。
而竞争环境指的是企业所处的市场中，其他企业和产品的竞争情况。
竞争环境的分析，可以从竞争对手的数量、产品质量、市场占有率、销售渠道等方面入手。
通过分析外部环境，企业可以确定自己的竞争优势和劣势，制订相应的战略。
二、分析内部条件除了外部环境，企业还需要分析自身的内部条件，包括企业的资源、技术、管理、人员能力等方面。
企业在制订战略时，既要考虑自己的内部条件，也要考虑与其外部环境相符合的市场机会。
在进行内部分析时，企业需要全面审视自己的资源。
资源包括企业的财务、人员、技术和工艺等方面。
企业需要全面评估自己的资源与能力，从而确定自己在市场中可以扮演何种角色。
同时，企业还需要对内部管理情况进行分析，找出不足之处并加以改善。
三、确定战略在分析完外部环境和内部条件之后，企业可以根据分析结果确定自己的战略。
其中，战略包括企业的目标、价值观和行动方向。
目标主要是指企业的期望达成的短、中、长期目标，价值观是企业的核心价值和信仰。
而行动方向主要是指企业在特定时期内制订的战略与计划。
在确定战略时，企业需要考虑到自己的优势和劣势，以及市场机会和挑战。
此外，企业还需要制定明确的目标和计划，并制定预算和控制计划。
企业的战略需要长期规划，同时需要随着市场环境和竞争环境的变化而调整和修正。
战略分析方法
战略分析方法战略分析是运用经济数据，预测市场战略，以及决定未来市场发展方向的一种方法。
它的重点是收集和识别市场的关键信息，从而推测可能的未来发展趋势，并为企业提供更具效果的经营方案。
目前，战略分析在提高企业竞争力中起着至关重要的作用，企业管理者应熟悉它的方法和用途，以最大限度地实现企业目标。
一、战略分析的定义战略分析是一个从宏观和微观角度运用统计、报告、采访、实地考察等方式，对目标市场的各种因素，如供需、价格、政策法规等，进行客观分析，以寻找具有经济效益的发展机遇的一种研究方法。
它的重点是收集和识别市场的关键信息，从而推测可能的未来发展趋势，并为企业提供更具效果的经营方案。
二、战略分析的重要性企业管理者不清楚市场及其发展趋势，未来如何发展，则无法作出正确的决策。
现在，随着经济的发展，各行各业的竞争日益激烈，企业如果想在复杂的市场环境中特色突出，则必须有一套科学的战略分析方法。
战略分析可以帮助企业分析市场的发展趋势，抓住未来的发展机遇，从而提高企业的竞争力。
三、基本方法战略分析可以采用各种不同的方法和工具，具体如下：（1）界定分析。
根据目标市场的特点，分析产品的竞争力。
（2）定位分析。
根据市场特性，决定产品的定位。
（3）调研分析。
通过调研，了解市场细微差别，收集市场有价值的信息。
（4）市场定向分析。
通过细致的市场定向，精准地找到市场的需求点，实现企业的目标。
（5）风险预测分析。
识别市场潜在的风险，采取有效的措施，降低企业承担的风险。
以上就是战略分析的定义、重要性以及基本方法。
企业管理者正视战略分析，以最大限度地实现企业的目标，提高企业竞争力，实现可持续发展，是一项重要而又必要的工作。
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第四节 投资组合分析方法
图４ ＢＣＧ矩阵
第四节 投资组合分析方法
（1）“现金牛”型 低业务增长率和高市场份额，是企业现金流主要来源。
（2）“瘦狗”型 低市场份额和低业务张张率，常常成为现金陷阱，宜进行清算。
加权平价值 0.60 0.80 0.30 0.30 0.10 0.30 2.40
衡量标注：大大高于2.5的企业处于强势，大大低于2.5的企业处于劣势。
第二节 战略要素评价矩阵法
二、柔性分析
柔性分析简单地列示各领域各方面的不确定性，
以及组织资源应付这些不确定性的程度。如表2所示：
不确定性领域
对产品的要求
物业管理发展战略
主讲：张作祥
第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁
一、优势与劣势分析（SW）
1、竞争优势的概念 当两个企业处于同一市场，其中一个
企业有更高的盈利率或盈利潜力，就可以 认为这个企业比另一个企业更具有竞争优 势。竞争优势不一定完全体现在较高的盈 利率上，有时企业更希望增加市场份额， 或其他目标。
计能力
同意做兼职顾问
或招聘新员工
第三节 SWOT分析法
一、构造SWOT矩阵
图２ SWOT矩阵示意
第三节 SWOT分析法
二、制定战略地位评估矩阵
图３ 战略地位评估矩阵
第四节 投资组合分析方法
一、波士顿咨询公司：“业务包”理论 该公司认为所有业务都是在几个经济上互不相同的
产品部门中运行中。一个企业内部的这些业务的集合称 作为它的“业务包”，对业务包内的每一种业务，都应 该经历一个独立的战略。
当前供应商的原材 料价格
可能性 +20%）或存货
超时可以弥补
附注 可能没问题
新材料或新供应 目前无人知道，生 问题区域，寻找新
商
产系统不能处理
供应商的信息
主要客户破产
明年不再提供长期 贷款
总设计工程师退休
替换客户
没有主要客户
寻找潜在客户
其他方式融资
在股票市场形象较 好
发型新股
发展当前产品设 么有合适的工程师 需要特别注意培训
图1 环境分析方法---波特五力模型
第二节 战略要素评价矩阵法
一、企业内部要素评价矩阵
步骤：
（1）列出企业内部战略条件中的关键战略要素，包括优势和劣势， 以10-15个为宜。 （2）对每一个要素制定一个权重，表示其对企业经营战略的相对重 要程度。取之从0.0到1.0，各要素权重值之和为1. （3）以1、2、3、4分表代表响应要素对于企业经营战略来说是主要 劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 （4）将权重值与评价值相乘，得到该要素的加权评价值。 （5）将所有要素加权平价值汇总，得到企业内部战略条件的优势与 劣势的综合加权平价值。
第五节 战略选择过程
三、企业过去战略的影响 过去的战略往往是战略选择的起点，当外界
环境变化时，企业试图将新战略嫁接到老战略上 来，直到这一战略行不通，才会探索新战略。 四、企业中的权力关系
某个人或群体对战略选择的影响 五、中层管理人员和职能人员的影响
更少的风险倾向
第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁
2、维持竞争优势
影响竞争优势持续时间的因素： （1）建立这种优势需要多长时间？
资金密集型行业，如汽车、电 脑等，时间较长
劳动密集型行业，如服务业， 相对较短 （2）所能获得优势的大小与竞争 条件有关 （3）反应延迟，即竞争对手采取 进攻性反应，并足以侵蚀竞争优势 所需的时间
注：企业外部要素评价矩阵分析步骤与此相同，不再重复。
第二节 战略要素评价矩阵法
表1 企业内部条件战略要素评价矩阵示例
关键战略要素 职工士气 产品质量 营运资金
利润增长水平 技术开发人才
组织结构 综合加权平价值
权重 0.2 0.10 0.10 0.15 0.05 0.30
1
评价值 3 4 3 2 2 1
第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁
分析优劣势： （1）可以是一个企业或产品有别于竞 争对手的任何优越的东西，如产品线 的宽度、产品的外观、质量、可靠性、 实用性、风格、服务等等。 （2）从价值链的每个环节，将企业与 竞争对手做详细的对比。 （3）是否是价值链的关键增值环节？ （4）站在潜在用户的角度，而不是企 业的角度。
企业对外部依赖性越高，企业选择战略的灵 活性越小 （1）对少数几个大股东的依赖程度 （2）对竞争对手的依赖程度 （3）对少数几个大客户的依赖程度 （4）对政府和社区的依赖程度
第五节 战略选择过程
二、管理者对待风险的态度
1、管理者认为风险对于成功是不可可 少的，乐于承担风险，则企业倾向于 采取进攻性战略，接受高风险的项目。 2、管理者认为风险是实际存在的，并 敢于承担风险，则管理者会试图在高 风险战略和低风险战略间寻求某种程 度的平衡。 3、管理者认为高风险会毁灭企业，会 考虑减低或回避风险，采取防御性的 战略。
第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁
二、机会与威胁分析（OT） 环境威胁（Threat），环境中一种不利的发展
趋势所形成的挑战，可能削弱公司竞争地位。 环境机会（Opportunity），对公司行为富有吸
引力的领域，在这个领域，公司拥有竞争优势。 政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环
境等。
第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁
（3）“问题”型 低市场份额和高业务增长率，现金需求量较高，同时现金产量又
较低，宜对其进行必要的投资，以获取增长的市场份额，促使其成为 “明星”。 （4）“明星”型
高市场份额和高业务增长率，为企业提供最好的利润增长和投资 机会，继续投资，保持其竞争地位。
第五节 战略选择过程
一、企业对外部环境的依赖性影响