战略分析方法
战略管理的四种分析方法
战略管理的四种分析方法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]一、I F E矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。
标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
重之和等于。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。
总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
传统战略分析方法商祚诚
传统战略分析方法商祚诚1. 引言战略分析是指对企业内外环境进行系统性的研究和分析，以便为企业制定长期发展战略提供依据和指导。
在过去的几十年中，传统战略分析方法一直是企业战略制定的重要工具。
在这方面，商祚诚提出了一系列传统战略分析方法，并以其名字命名。
本文将介绍商祚诚所提出的传统战略分析方法，并分析其优缺点以及适用场景。
2. PESTLE分析PESTLE分析是商祚诚提出的一种常用的外部环境分析方法。
PESTLE代表政治、经济、社会、技术、法律和环境这六个方面。
通过对这六个方面的研究和分析，企业可以了解到影响其发展的外部因素，并做出相应的决策。
优点： - 系统性：PESTLE分析将外部环境因素进行了全面的分类和整理，使企业能够系统性地了解外部环境。
- 综合性：通过考虑政治、经济、社会、技术、法律和环境等方面的因素，企业能够全面理解外部环境对其发展的影响。
缺点： - 局限性：PESTLE分析仅限于外部环境因素的分析，没有考虑到企业内部的因素。
- 可操作性：PESTLE分析提供了大量的信息，但如何将这些信息转化为可操作的战略决策还需要进一步的思考和分析。
适用场景：PESTLE分析适用于企业制定长期发展战略时对外部环境进行分析的情况，尤其是在面临政策调整、市场变化或技术创新等影响的时候。
3. SWOT分析SWOT分析是商祚诚提出的另一种常用的战略分析方法，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过对内外部环境的评估，企业可以找到自身的竞争优势和发展机会，并制定相应的战略。
优点： - 简单易用：SWOT分析使用简单，不需要复杂的工具和技术。
- 全面性：SWOT分析综合考虑了企业内外部环境的因素，能够从多个维度了解企业的情况。
缺点： - 主观性：SWOT分析结果往往受到个人主观判断的影响，可能存在误判情况。
- 静态性：SWOT分析是一种静态的分析方法，不能很好地适应变化的市场环境。
适用场景：SWOT分析适用于企业内外部环境评估、竞争优势分析和战略制定的情况，尤其是在制定中期或短期战略时。
营销战略分析方法
营销战略分析方法营销战略分析方法是指通过对市场、竞争对手、顾客和企业自身等方面进行综合分析，以制定和优化企业的营销战略。
下面将介绍几种常用的营销战略分析方法。
1. PESTEL分析法：即对政治、经济、社会、技术、环境和法律等六个方面进行分析，以了解外部环境的宏观影响因素。
通过对这些因素的分析，可以帮助企业把握市场发展趋势，预测市场变化，从而制定相应的营销战略。
2. SWOT分析法：即对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估分析。
通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，可以帮助企业找出自身的竞争优势和不足之处，并结合市场机会和威胁，制定合适的营销战略。
3. 4P分析法：即对产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)等四个方面进行分析。
通过对产品、价格、渠道和促销策略的分析，可以帮助企业确定产品定位，制定有竞争力的价格策略，选择适合的渠道和开展有效的促销活动。
4. 市场细分分析法：即对市场进行细分，将市场划分为若干个具有相似需求和特征的细分市场。
通过对每个细分市场的分析，可以帮助企业了解不同细分市场的需求和竞争情况，有针对性地开展营销活动，满足不同细分市场的需求。
5. 竞争对手分析法：即对竞争对手进行深入分析，了解其优势和劣势，预测其可能的行动和反应。
通过对竞争对手的分析，可以帮助企业发现市场机会和威胁，制定防守和进攻的营销战略，提高自身的竞争力。
6. 顾客行为分析法：即对顾客的需求、购买行为和忠诚度等进行分析。
通过对顾客行为的分析，可以帮助企业了解顾客的需求和偏好，挖掘潜在顾客，提高顾客的满意度和忠诚度，制定相应的营销战略。
7. 生命周期分析法：即对产品生命周期的不同阶段进行分析。
通过对产品生命周期的分析，可以帮助企业了解产品的竞争状态和市场机会，制定相应的营销战略，延长产品的生命周期，提高企业的竞争力和市场份额。
以上是一些常用的营销战略分析方法，企业可以根据自身情况选择适合的方法，结合实际进行分析，以制定科学、有效的营销战略，提升企业的市场竞争力。
战略分析方法
战略分析方法战略分析是运用经济数据，预测市场战略，以及决定未来市场发展方向的一种方法。
它的重点是收集和识别市场的关键信息，从而推测可能的未来发展趋势，并为企业提供更具效果的经营方案。
目前，战略分析在提高企业竞争力中起着至关重要的作用，企业管理者应熟悉它的方法和用途，以最大限度地实现企业目标。
一、战略分析的定义战略分析是一个从宏观和微观角度运用统计、报告、采访、实地考察等方式，对目标市场的各种因素，如供需、价格、政策法规等，进行客观分析，以寻找具有经济效益的发展机遇的一种研究方法。
它的重点是收集和识别市场的关键信息，从而推测可能的未来发展趋势，并为企业提供更具效果的经营方案。
二、战略分析的重要性企业管理者不清楚市场及其发展趋势，未来如何发展，则无法作出正确的决策。
现在，随着经济的发展，各行各业的竞争日益激烈，企业如果想在复杂的市场环境中特色突出，则必须有一套科学的战略分析方法。
战略分析可以帮助企业分析市场的发展趋势，抓住未来的发展机遇，从而提高企业的竞争力。
三、基本方法战略分析可以采用各种不同的方法和工具，具体如下：（1）界定分析。
根据目标市场的特点，分析产品的竞争力。
（2）定位分析。
根据市场特性，决定产品的定位。
（3）调研分析。
通过调研，了解市场细微差别，收集市场有价值的信息。
（4）市场定向分析。
通过细致的市场定向，精准地找到市场的需求点，实现企业的目标。
（5）风险预测分析。
识别市场潜在的风险，采取有效的措施，降低企业承担的风险。
以上就是战略分析的定义、重要性以及基本方法。
企业管理者正视战略分析，以最大限度地实现企业的目标，提高企业竞争力，实现可持续发展，是一项重要而又必要的工作。
战略分析方法
战略分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断地进行战略分析，以确保自身的竞争优势和持续发展。
战略分析是企业制定战略计划的重要基础，通过对内外部环境进行全面深入的分析，企业可以更好地把握市场动态，找准自身定位，制定合理的战略方向和发展路径。
首先，战略分析的方法之一是SWOT分析。
SWOT分析是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估。
通过对内部优势和劣势的分析，企业可以找出自身的核心竞争力和存在的问题所在；而对外部机会和威胁的分析可以帮助企业把握市场动态，应对激烈的竞争环境。
SWOT分析可以帮助企业全面了解自身的发展状况，找准自身的定位和发展方向。
其次，PEST分析也是一种常用的战略分析方法。
PEST分析主要是对宏观环境进行分析，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）等方面。
通过对这些方面的分析，企业可以更好地了解市场环境和行业发展趋势，从而制定相应的战略规划。
例如，政治环境的变化可能会对企业的经营产生影响，经济形势的变化也会对企业的发展产生重大影响。
因此，通过PEST分析，企业可以更好地把握市场动态，制定灵活的战略计划。
此外，五力分析也是一种常用的战略分析方法。
五力分析主要是对行业内的竞争力量进行分析，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
通过对这些竞争力量的分析，企业可以更好地了解行业内的竞争状况，从而制定相应的竞争策略。
例如，如果存在较强的替代品威胁，企业可以通过不断创新来提高产品的差异化，以抵御替代品的竞争。
通过五力分析，企业可以更好地把握行业竞争动态，制定有效的竞争策略。
综上所述，战略分析是企业制定战略计划的重要基础，通过SWOT分析、PEST分析和五力分析等方法，企业可以更好地了解自身的发展状况、市场环境和行业竞争力量，从而制定合理的战略方向和发展路径。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论-战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
企业战略规划方法
企业战略规划方法
1. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的战略方向和目标，制定相应的战略计划。
2. PEST分析法：通过对政治、经济、社会和技术等方面的分析，了解外部环境对企业的影响，为制定战略方案提供参考。
3. 竞争对手分析法：通过分析竞争对手的优势和劣势、策略和趋势，寻找竞争优势并制定竞争对策。
4. 核心竞争力分析法：通过分析企业的产品、市场、管理等方面的竞争优势，确定企业核心竞争力和定位，从而制定战略计划和实施措施。
5. 技术路线图法：通过对关键技术的研究和市场趋势的预测，制定长期技术发展路线图和相应战略规划。
6. 成本分析法：通过对企业各项成本的分析，确定企业降低成本的策略和实施措施，提高企业竞争力。
7. 市场营销规划法：通过对市场需求和竞争环境的分析，制定有针对性的市场营销策略和实施计划，提高营销效益和市场份额。
战略分析原理
战略分析原理战略分析原理是指为了制定和实施有效的战略，对内外环境进行深入分析和理解的基本原则和方法。
下面将介绍几个重要的战略分析原理。
1. 外部环境分析原理：战略分析的第一步是对企业所处的外部环境进行分析。
这包括宏观环境、行业环境和竞争环境等。
宏观环境分析侧重于政治、经济、社会、技术和环境等方面的因素，行业环境分析关注行业结构、竞争对手和供应链等因素，竞争环境分析则重点研究竞争对手的行为、策略和资源等。
通过外部环境分析，企业能够了解市场机会和挑战，为制定战略提供重要依据。
2. 内部资源分析原理：除了外部环境，企业内部的资源和能力也对战略制定起到重要作用。
内部资源分析包括对企业的核心竞争力、核心业务和核心资源的评估。
通过分析企业的资源和能力，可以发现企业的优势和不足，为制定战略提供依据。
此外，还可以通过SWOT分析等工具，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略提供全面的参考。
3. 选择定位原理：战略分析的核心是选择企业的定位。
定位决定了企业在市场中的地位和竞争优势。
选择定位需要综合考虑企业的资源和能力、市场需求、竞争对手和未来趋势等因素。
通过选择明确的定位，企业能够集中资源、提高效率，实现持续竞争优势。
4. 战略执行原理：战略分析不仅仅是制定战略，更重要的是将战略付诸实施。
战略执行原理包括确定目标、制定计划、组织资源、分配责任和监控执行等。
只有将战略有效地转化为行动，才能实现预期的战略目标。
综上所述，战略分析原理是指为了制定和实施有效战略所需的基本原则和方法。
通过对外部环境和内部资源的分析，选择明确的定位，并将战略有效地执行，企业能够实现持续竞争优势和可持续发展。
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2.BCG矩阵（波士顿矩阵）分析法
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士 顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一 种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决 如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化， 只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有 限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证 企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 其认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即 市场引力与企业实力。
（四） 科技因素 从科技因素方面分析，“改变人类命运最戏剧化的 因素之一是技术”，企业的发展，离不开技术，没有技 术和产品创新，就没有企业的成长与进步，就没有企业 的未 来。“燕京”之所以敢在市场上向世界啤酒大鳄 叫板，正因为他们有技术、产品创新做依托，可见，啤 酒行业同科技的关系绝不逊色于IT业同科技的关系，然 而， 从我国的啤酒厂的整体现状看来看，仍是水平较 低、规模较小、物耗较高、效益较低，每生产1吨啤酒 用水量在8～40立方米，相应的排水量为7～35立方米之 间，而发达国家的吨啤酒用水量仅为5～10立方米，说 明我国啤酒厂与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一 定差距。因此，不断进行技术革新、技术进步、节约 有限资源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。
品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争 对手
3. EFE矩阵分析法
来源背景： EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、 社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等 方面的信。 步骤： 1） 列出在外部分析过程中所确认的外部因素 2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0～1.0） 3）按企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为 各个关键因素打分，范围1～4分 4）权重×评分=各因素的加权分数 5) 将所有 的因素的加权分数相加，以得到企业的总加 权分数。 总结与分析: 总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现 有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会 并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则 说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
价格竞争力 0.2 财务状况 产品质量 0.4 0.1
用户忠诚度 0.1 总计 1.0
评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。
CPM与EFE之间区别：
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威 胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比 较分析可提供重要的内部战略信息。
（二） 经济因素 自20世纪90年代初，受国有企业经营不景气的影响，国有企 业出现大量下岗、失业人员，就业问题成为制约中国经济社会 发展的“瓶颈”，但从每年啤酒销量逐 年递增的态势来看，失 业并没能影响到啤酒行业的发展，相反，啤酒因其作为廉价的 消费品，从而成为人们愁烦时发泄的工具，快乐时的兴奋剂， 交际场合及倾诉衷肠时的有效媒介。因而，因其啤酒兼容并包 （快乐与忧愁的分享及保健的功效）的独特功效，决定了消费 群体受经济影响的状况不是十分明显。
◆示例：课本P135 表4-9
三、战略选择的方法：
1.SWOT分析：
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境 的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场 营销人员将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母 分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内 在要素，机会与威胁则是外在要素。
企业内部因素：研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、 产品性能和质量、销售网络、管理能力等方面。 企业外部有利因素：政策扶持、技术进步和金融信贷宽松。 企业外部不利因素：新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手 结盟、市场增长放缓、供应商讨价还价能力增强等。
战略管理分析方法
一、外部环境分析方法 1.PEST分析 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观 环境又称一般环境，是指影响一切行业和 企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作 分析，不同行业和企业根据自身特点和经 营需要，分析的具体内容会有差异，但一 般都应对政治（Political）、经济 （Economic）、技术（Technological）和 社会（Social）这四大类影响企业的主要 外部环境因素进行分析。
波特五力模型与一般战略的关系
行业内的五 种力量
一般战略
成本领先战略 具备杀价能力 以阻止潜在 对手的进入 具备向大买家 出更低价格 的能力 产品差异化战略 培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的 信心 因为选择范围小而削 弱了大买家的谈 判能力 更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 方 顾客习惯于一种独特 的产品或服务因 而降低了替代品 的威胁 集中战略
二、内部环境分析工具
IFE矩阵（内部因素评价矩阵）
来源背景：将企业关键的内部信息输入战略分析评价 体系，以确定企业的优势和弱点 ◆步骤： 1、列出通过内部分析确定的关键因素（优势和劣势）。 2、给出每个因素的权数（0-1)。 3、对各个因素给出评分（1-4）。 4、权数×评分=各因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加=综合加权分数（1-4）。
（1）基本原理： 本法将企业所有产品从销售增长率和市场占 有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示 企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以 10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分 为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星 （★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。 在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和 市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合 一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出 不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同 象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不 断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、 “明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产 品及资源分配结构的良性循环。
企业主要的外部环境影响
PEST分析的经典案例： 围绕啤酒酿制行业，对以下六大宏观因素逐一进 行分析，进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及 这些宏观因素之间所存在的相互影响和彼此制约的根 本性联系。 （一） 政治与法律因素
从政治因素来分析，目前及未来若干年内，中国及世界的 政治形势基本趋于稳定的政治局面，随着WTO世贸组织的加 入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国， 这样据不完全 统计，有近40个外国品牌的啤酒在国内生产， 产量占到全国的4.3%,这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓 励政策，如今已荡然无存，随之而来的是面临着国外品牌 的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同 时，也存在着一定的有利因素，进口关税的降低，使得啤 酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余地，例如进 口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而降低了生产的 成本，通过引进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制 水平，此外，也有利于我国的啤酒产品 走向和进入国际市 场。
（三） 社会文化因素 主要表现在生活方式的变化。啤酒最早出现于古埃及和 美索不达米亚（今伊拉克）地区，其制作方法由埃及经北非、 伊比利亚半岛、法国传入德国，在德国南部，啤酒制造业空 前发展，并由德国 的啤酒技术人员将啤酒工艺传播到全世 界。改革开放后，受欧洲西方文化的影响，人们的饮食文化 开始向西方靠拢，啤酒随之进入了中国，人们对啤酒经历了 从不了 解→试着尝试→如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可 见啤酒文化的深厚魅力。随着人们对啤酒功效的深入探索， 得知啤酒非但含有人体所需要的氨基酸，并且还含有丰 富 的维生素B2、烟酸和矿物质，故而得名“液体面包”。此外， 啤酒在校园内广泛得到兴起，已成为校园交际文化的重要组 成部分，因而，啤酒的适龄消费人群逐渐在向前延伸，现已 扩大为18至60岁的人群，可见，啤酒行业其强大的消费群体。
进入障碍
买方侃价能 力
通过集中战略建立核心能力 以阻止潜在对手的进入
因为没有选择范围是大买家 丧失谈判能力 进货量低供方的侃价能力就 高，但集中差异化的公司 能更好地将供方的涨价部 分转嫁出去 特殊的产品和核心能力能够 防止替代品的威胁 竞争对手无法满足集中差异 化顾客的需求
更好地抑制大 供方侃价能 卖家的侃价 力 能力 替代品的威 能够利用低价 抵御替代品 胁 行业内对手 能更好地进行 的竞争 价格竞争
4.竞争态势矩阵（CPM）
竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相 对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱 点。 CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。 编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外 部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。 建立竞争态势矩阵的步骤： 1、识别外部环境中的关键战略因素。 2、赋予每个因素一定的权重（0.0-1.0）。 3、对产业各竞争者在每个战略要素上所表现的力量 相对强弱进行评价（1-4）。 4、权重×评价值=各因素的加权评价值
从法律因素分析，法律对行业的规范和发展起到了保障、监 督和限制的作用，据国家质检总局的说法，《食品安全法》 今年底即将出台，这就要求行业应从发展高科技入 手，采用 先进工艺与检测手段，去年的“啤酒甲醛事件”就反映出了 啤酒行业对相关法律法规的忽视，进而给国内整个啤酒行业 带来了一定的负面影响。
关键因素
权重
被分析的公司
竞争对手1
竞争对手2
评分
加权分 数 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 2.3
评分
加权分 数 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2.2
评分
加权分 数 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8
市场份额
Hale Waihona Puke 0.23 1 2 4 3
2 4 1 3 3
2 1 4 3 3
案例分析：
下面就“动感地带”进行五种力量分析：企业间竞 争往往是五种力量中最重要的一种，通信行业厂家将会 采取各种方法来阻止“动感地带”的进入。比如说开发 新项目、加大宣传力度等等；潜在新竞争者的进入，其 他通信运营企业看到这一商机，也想从中分得一杯羹， 只是在等待合适的时机进入；潜在替代产品的开发，随 着网通集团小灵通业务的开展，在黑龙江已有近100万的 中低端消费者被资费较低的小灵通手机争取过去，同时 中国信息产业部也将在几大运营商之间选择3G运营企业； 供应商议价力量，“动感地带”是中国移动通信继“全 球通”、“神州行”后，针对用户市场进行科学细分的 基础上，以扩大用户基数为目的，正式推出针对年轻群 体的客户品牌，由中国移动通信公司在中国唯一代理； 购买者议价力量是指联通公司、网通公司相继推出类似 服务，消费者的选择余地越来越大，进而对中国移动的 要求也相应地提高。