组织行为学-第十二章 领导理论与领导行为课件精选
第十二章 领导理论及其发展 《组织行为学》PPT课件
• 领导影响力的构成：权利性影响力（传统 因素、职位因素、资历因素）；非权利性 影响力（品格因素、能力因素、知识因素、 情感因素）
• 结论：任何领导都同时具有两种影响力， 只是影响力大小不同而已。
第二节 领导理论的三种类型
构和技巧应用的强有力结合。 • 实来自三维领导艺术的四条途径（内部经理教育、
连续计划、人力资源系统模式、自然评估工具）
三维经理：一个分类表
方面 商业方面
领导才能方面 个人方面
过去
将来
数量型和分析型 立足国内 技术型和职能型
偏重管理的思维模式 偏重一种领导才能 对个人领导才能不清楚 不甚注意 工作狂牺牲其他兴趣
“领导”与“管理”的概念不同
• 一般人会将领导和管理当作同义语使用，好像领导者就是管理者，领 导过程就是管理过程。
• 二者不同是：领导偏重于决策和用人，管理侧重于执行决策、组织力 量完成组织设定的目标。从范围上看，管理的范围小于领导的范围。 领导过程影响他人实现的目标，既可能是组织目标，又可能是小群体 目标和个人目标。管理过程则不同，管理是一种特殊的领导，它专指 实现组织目标的过程。
之间的相互关系过程。
“领导”与“领导者”的概念不同
• 汉语的领导与领导者通常不加以区别，但英语有 区别，领导是leadership,领导者是leader。
• “领导”与“领导者”概念不同：领导是一种行 动过程，致力于实现这个行动过程的人叫领导者， 接受指引和影响的人就是被领导者。即领导就是 领导者通过自己的活动对被领导者施加影响，从 而实现某种目标的过程。一个组织可以指定一个 领导者或选出一个领导集体，但都不能指定或选 出某种领导行为，因此对领导行为的培养就显得 非常重要了。
第十二章领导行为基础
•领导者的职责 带领和指导群众实现共同确
定的目标。 ▪ 指导：指点迷津、指导工作
方法 ▪ 协调：协调关系、调解矛盾 ▪ 激励：排忧解难、鼓舞斗志
第十二章领导行为基础
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对象
人、财、物、信息、
人
变动
小Hale Waihona Puke 规范化）大（因人而导）管制方法 规章制度、流程
愿景、文化、理念
•菲德勒模型 •领导生命周期理论 •路径——目标理论 •领导者参与模型
第十二章领导行为基础
二、领导特质理论
研究领导者的个性特点与领导效能的关系，研究重点放在领导者个人 的品质上。 基本假设： （1）领导者之所以成为领导者，其个人品质上必有过人之处。 （2）有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。 代表人物： 斯托格迪尔、吉塞利等
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
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第十二章领导行为基础
领导者与管理者的区别
领导者 群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面 。。。。
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管理者 组织--下属 依法任命 职权--管理岗位 计划、组织、控制 鞭策--在群众后面 。。。。
五、领导权变理论
（一）菲德勒模型 菲德勒——权变理论的创始人
观点： 1、任何领导行为都可能是有效的，也可能是无效的，关键要看它是否与环境
相适应。领导的风格是：任务取向和关系取向。 菲德勒模型中的环境的内容是：
（1）领导与被领导者的关系 （2）工作任务结构 （3）职位权力 2、个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两种 途径 （1）换领导者以适应情境 （2）改变情境以适应领导者 根据领导者——成员关系的好与坏；任务结构的高与低；职位权力的强与 弱，三项变量组合起来，得到八种不同的情境或类型，具体情况如下：
组织行为学：领导理论
六种影响力
三、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：
第二阶段：领导行为理论阶段（50年代开始）。
第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。
（二）有关领导的当前问题
1、女性领导 (1)女性领导者仍是很少数。 (2) 女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜 欢采用指导型的领导风格。
中国对企业领导者的素质要求
日本企业重整之神高冢猛
高冢猛的4点领导特质：
（1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转 化为朋友。 （2）建立强势人脉。
（3）善于激励。
（4）精于判断和利用数字。
二、信任作为有效领导的基石
信任是指他人认为你不会按机会主义行事。
信任包括如下七个方面的内容： （1）承诺; （2）熟悉; （3）个人责任感; （4）完整性； （5）言行一致; （6）沟通; （7）原谅与和好.
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别-例1
他适不适合做领导?
二、领导者的影响力
领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，
自愿服从或强制服从的力量。
(1)职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权 力相联系） (2)非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能 力和过去的业绩相联系）。
女性领导的代表-1
惠普公司前 总裁： 菲艾丽娜 （Carly Fiorina ）
女性领导的代表-2
叶莺，是伊士曼•柯达公司的全球 副总裁。 女性领导的人性化关怀
2、领导的道德
（ 1 ）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受 贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发 了研究者的兴趣。 （ 2 ）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性， 更有学者认为道德决定领导力。 （ 3 ）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的 权益和生活质量受到前所未有的关注。
管理学第十二章领导与领导者PPT课件
2、信息决策
➢领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下 进行有效决策
3、配置资源
➢合理配置有限的资源本身就是一种策略 ➢资源配置中特别要讲究领导技艺 ➢远离市场的领导者要下放权力
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4、有效沟通
➢领导的真正工作就是沟通 ➢优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能 ➢领导需要成为倾听大量
5、激励他人
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46
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55
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2、知识结构
➢领导班子中不同成员的知识水平构成
3、能力结构
➢领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系
➢企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
4、专业结构
➢指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总 体上强化这个班子的专业力量
品质 人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟 男性化或女性化
重要性 47 34 20 10 5 0
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作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质
组织行为学课件(PPT 45张)
第三节 过程型激励理论
• 一、期望理论
• （2）感情调整 • 在经过一段时间的时间后，由于种种原因， 对目标失去了兴趣，同时难度又比原先想 象的要大，此时V值和E值都发生了变化， V→V’，E →E’，M →M’。新的M’如果小于 M，则△M=M’-M等于负值，称之为感情挫 折。 △M=M’-M等于正值，称之为感情增 值。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
• 内容型激励理论：集中研究室什么因 素激起人们的行为？它着重于对激励的原 因和起激励作用因素的具体内容进行探讨。
需要层次理论是马斯洛从心理学的角 度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
•
3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论： 成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高 低对人的发展和成长起着特别重要的作用。
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论 • 美国迪尔在1981年提出了以数学公式 表达的综合激励模式，弥补了期望理论之 不足。 • （一）理论要点 • 综合激励模式： • 工作激励水平=任务内在激励+任务完成 激励+任务结果激励
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论
• （二）理论特色 • 1.任务内在激励是赫兹伯格所提出的与工作 本身有关的多样化.丰富性.成就.发展.责任 感……员工由工作任务中存在着这些内激因素而 感到欢乐，即乐在其中。 • 2.再以任务完成激励而言，它是努力导致的 第一级结果绩效，不通之处期望理论认为绩效只 是换取报酬的工具，而综合激励理论认为绩效本 身也有效价。 • 3.由报酬产生的外激励力量，它是以完成认 为前提。
罗宾斯组织行为学领导的基本观点
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国外研究的结论
类别 善于沟通 品格正值 喜欢团队工作 具有远见卓识 果断决策 关心下属 总是做表率 现身工作 鼓舞人 精通专业 英勇无畏
答案比例 22.1 19.2 14.8 10.2 7.2 5.6 5.5 5.3 3.8 3.5 3.0
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二、特质论：领导者天生什么样
Hale Waihona Puke 2020/5/262020/5/26
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（一）费德勒的权变模型（ Fiedler Contingency
Model ）
（二）赫塞—布兰查德的情境理论 （三）领导者—成员交换理论 （四）路径—目标理论 （五）领导者—参与模型
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（一）费德勒权变模型 理论主要内容
确定领导风格（根据Least preferred coworker questionnaire） 任务取向—关系取向？
领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥 带有一定风险性的战略.
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第三,管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的 从业人员注重于综合素质和整体能力.
第四,领导与管理的根本区别体现在它们的功用上, 管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持 秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来 有益的变革.
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关怀维度（consideration），指的是领导者尊重和关 心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系 的程度。
这是一种重视下级及人际关系的领导行为。
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结构维度和关心人的四种组合
高
关 心 人
低
结构维度
高
《组织行为学教案》课件
《组织行为学教案》课件第一章：组织行为学导论1.1 组织行为学的定义解释组织行为学的概念和重要性探讨组织行为学与其他学科的关系1.2 组织行为学的研究范围介绍组织行为学的研究范围，包括个体、群体和整个组织的行为强调组织行为学在实际组织中的应用价值1.3 组织行为学的研究方法介绍组织行为学研究的基本方法，包括观察法、调查法、实验法和案例研究法探讨各种研究方法的优缺点和适用场景第二章：个体行为分析2.1 个体行为的基本概念解释个体行为的概念和特点探讨个体行为与组织行为的关系2.2 心理过程与行为介绍知觉、动机和情绪等心理过程对个体行为的影响分析个体行为产生的心理机制2.3 个性与行为探讨个性对个体行为的影响，包括性格、价值观和自我概念等方面分析个性对组织行为的影响和作用第三章：群体行为分析3.1 群体行为的基本概念解释群体行为的概念和特点探讨群体行为与组织行为的关系3.2 群体结构与行为介绍群体结构对群体行为的影响，包括群体规模、成员特征和群体规范等方面分析群体结构对组织行为的影响和作用3.3 群体动力与行为探讨群体内部的人际关系、沟通和冲突等群体动力对群体行为的影响分析群体动力对组织行为的影响和作用第四章：组织结构与行为4.1 组织结构的基本概念解释组织结构的概念和重要性探讨组织结构与组织行为的关系4.2 组织设计与行为介绍组织设计的基本原则和方法，包括部门化、层次化和职权配置等方面分析组织设计对组织行为的影响和作用4.3 组织文化与行为探讨组织文化对组织行为的影响，包括价值观、信仰和行为规范等方面分析组织文化对组织行为的影响和作用第五章：组织变革与行为5.1 组织变革的基本概念解释组织变革的概念和必要性探讨组织变革与组织行为的关系5.2 组织变革的策略与行为介绍组织变革的常用策略，包括渐变式变革、快速式变革和滚动式变革等方面分析组织变革策略对组织行为的影响和作用5.3 组织变革的管理与行为探讨组织变革过程中的人员管理、沟通管理和风险管理等方面分析组织变革管理对组织行为的影响和作用第六章：领导行为与组织行为6.1 领导行为的基本概念解释领导行为的概念和重要性探讨领导行为与组织行为的关系6.2 领导理论与发展介绍领导理论的主要发展阶段，包括特质理论、行为理论、情境理论和魅力型领导等方面分析不同领导理论对组织行为的影响和作用6.3 领导行为与组织绩效探讨领导行为对组织绩效的影响，包括领导风格、领导行为与员工满意度、组织承诺等方面的关系分析领导行为对组织绩效的提升作用第七章：冲突与冲突管理7.1 冲突的基本概念解释冲突的概念和性质探讨冲突与组织行为的关系7.2 冲突的原因与影响分析冲突产生的原因，包括资源争夺、价值观差异和沟通问题等方面探讨冲突对组织行为的影响，包括积极冲突和消极冲突等方面的作用7.3 冲突管理策略与组织行为介绍冲突管理的常用策略，包括回避、妥协、合作和强制等方面分析不同冲突管理策略对组织行为的影响和作用第八章：激励理论与实践8.1 激励理论的基本概念解释激励的概念和重要性探讨激励与组织行为的关系8.2 主要激励理论介绍主要激励理论，包括内容理论、过程理论和行为修正理论等方面分析不同激励理论对组织行为的影响和作用8.3 激励实践与组织行为探讨激励实践中的奖励系统、绩效管理和员工发展等方面分析激励实践对组织行为的影响和作用第九章：团队建设与管理9.1 团队建设的基本概念解释团队建设的概念和重要性探讨团队建设与组织行为的关系9.2 团队发展阶段与行为介绍团队发展的主要阶段，包括形成、冲突、规范和成熟等方面分析不同发展阶段对团队行为的影响和作用9.3 团队管理策略与组织行为探讨团队管理的常用策略，包括团队领导、团队沟通和团队激励等方面分析不同团队管理策略对组织行为的影响和作用第十章：组织行为与可持续发展10.1 可持续发展的基本概念解释可持续发展的概念和重要性探讨可持续发展与组织行为的关系10.2 组织行为与环境保护探讨组织行为对环境保护的影响，包括环境管理体系、环境政策和环保行为等方面的作用分析组织行为在环境保护方面的责任和作用10.3 组织行为与社会责任探讨组织行为在社会责任方面的影响，包括公益事业、企业公民责任和员工关怀等方面分析组织行为在社会责任方面的作用和意义第十一章：组织行为与人力资源管理11.1 人力资源管理的基本概念解释人力资源管理的重要性及其与组织行为的关系探讨人力资源管理的主要职能，包括招聘、培训、绩效管理和员工关系等方面11.2 人力资源政策与组织行为介绍人力资源政策对组织行为的影响，包括薪酬福利政策、晋升政策和员工发展政策等方面分析不同人力资源政策对组织行为的影响和作用11.3 人力资源管理实践与组织行为探讨人力资源管理实践中的绩效评估、员工培训和发展、员工福利和激励等方面分析人力资源管理实践对组织行为的影响和作用第十二章：组织行为与战略管理12.1 战略管理的基本概念解释战略管理的重要性及其与组织行为的关系探讨战略管理的过程，包括战略规划、战略实施和战略评估等方面12.2 组织战略与组织行为介绍组织战略对组织行为的影响，包括业务战略、人力资源战略和市场营销战略等方面分析不同组织战略对组织行为的影响和作用12.3 战略管理实践与组织行为探讨战略管理实践中的战略分析、战略选择和战略执行等方面分析战略管理实践对组织行为的影响和作用第十三章：组织行为与组织学习13.1 组织学习的基本概念解释组织学习的概念和重要性探讨组织学习与组织行为的关系13.2 组织知识与组织行为介绍组织知识管理对组织行为的影响，包括知识创造、知识共享和知识应用等方面分析不同组织知识管理对组织行为的影响和作用13.3 组织学习实践与组织行为探讨组织学习实践中的学习型组织建设、组织培训和知识管理等方面分析组织学习实践对组织行为的影响和作用第十四章：组织行为与组织创新14.1 组织创新的基本概念解释组织创新的含义和重要性探讨组织创新与组织行为的关系14.2 组织创新障碍与组织行为分析组织创新过程中可能遇到的障碍，包括组织文化、组织结构和组织氛围等方面探讨不同组织创新障碍对组织行为的影响和作用14.3 组织创新实践与组织行为探讨组织创新实践中的创新策略、创新激励和创新发展等方面分析组织创新实践对组织行为的影响和作用第十五章：组织行为与全球竞争15.1 全球竞争的基本概念解释全球竞争的概念和特点探讨全球竞争与组织行为的关系15.2 全球化与组织行为介绍全球化对组织行为的影响，包括跨文化管理、国际人力资源管理和全球战略等方面分析全球化对组织行为的影响和作用15.3 组织行为在全球竞争中的挑战与机遇探讨在全球竞争中组织行为所面临的挑战，包括文化差异、语言障碍和跨国法律等方面分析全球竞争给组织行为带来的机遇和挑战重点和难点解析1. 组织行为学的理论体系和研究方法：涉及多个学科领域，如心理学、社会学、管理学等，需要学生具备一定的理论知识基础。
组织行为学-第十二章 领导理论与领导行为课件精选
领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标 （2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的 需要
B) 领导者行为必须保证其激励作用
使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。
为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和 奖励。
.
个人的相容型， 下属的能力， 和/或外倾的个 性特点
领导者
信任 相互作用多
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
领导者——成员交换理论
.
魅力型领导理论
1、韦伯的魅力型领导理论
2、魅力型领导的个性特征
3、魅力型领导的行为特征 4、下属或追随者特征
5、情境因素
7
8
高
9
权变理论
1．弗德勒模型
2．途径－目标理论 3．动态情境领导理论 4．领导者-成员交换理论
.
1．弗德勒权变模型
（1）有效的群体绩效取决于： 领导风格――用LPC测量 情境——A) 领导者与成员关系
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
.
2．途径－目标理论
授权型：低任务――低关系 领导提供极少的支持和领导
.
领导者行为
（高） 关 系 行 为 （ 支 持 行 为 ） （低)
高 R4
有能 力 并愿 意 R3 有能力但
高关系
低任务
高任务
高关系
S3
低关系
低任务
S2 S1
高任务
低关系
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3、动态情境领导理论
（1）特点： A) 下属处于不同的职业发展阶段，会对领导 的风格产 生不同的影响进而影响领导的成功。 B) 不同职业发展阶段的员工，具有不同的成 熟度水平。
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情境领导理论的二维矩阵
A) 两种领导维度：
任务行为――即注重任务 关系行为――即注重人际关系 B) 每一种维度都有高有低，组成4种具体的领导风格： 指示（导）型：高任务――低关系 强调领导对下属的指示与领导 推销（宣传）型：高任务――高关系 领导同时提供指导与支持，领导者与下共同决策 。领导者主要任务是为下属提供便利条件与沟通 参与型：低任务――高关系
领导者必备的6项特质
进取心 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 与工作相关的知识
.
行为理论
1. 俄亥俄州立大学的研究 2．密执安大学的研究 3．领导方格论
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俄亥俄州立大学：双维领导论
高
低结构
关 怀 体 谅 低 高关怀
高结构
高关怀
低结构 低关怀
高结构 低关怀
低
创立结构 俄亥俄“结构——关怀”双维模型
பைடு நூலகம்
授权型：低任务――低关系 领导提供极少的支持和领导
.
领导者行为
（高） 关 系 行 为 （ 支 持 行 为 ） （低)
高 R4
有能 力 并愿 意 R3 有能力但
高关系
低任务
高任务
高关系
S3
低关系
低任务
S2 S1
高任务
低关系
（高）
低
R2 无能力 R1 无能力且 不成熟
S4
任务行为（指导行为）
中
成熟
（3）1－9型：乡村俱乐部型管理。
关心员工，企业内充满友好气氛。对生产的控制、 监督和制度等不予重视。 （4）5－5型：“组织人”型管理。
即中庸之道的管理。
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管理方格图
高
9 8
乡村俱乐部型管理
对员工的需要关怀 备至，创造了一种舒 适、友好的氛围和工 作基调
团队型管理
工作的完成来自于员 工的奉献，由于组织目标 的“共同利益关系”而形 成了相互的依赖，创造了 信任和管理的关系
不愿意
但愿意
不愿意
下属的成熟度
情景领导模型
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4、领导者-成员交换理论
又称“垂直双向联系模式” 特点：强调领导者与下属的可变关系，既圈内关系与圈 外关系 圈内关系：主要形成于非正式的私交基础。领导者与 少数人建立的特殊关系。只有少数人是圈内人士，他 们受到领导 的信任、关照，也可享有一定的特权。 圈外关系：形成于正式的权力基础。领导者 与其他大多数下属的关系。这些圈外关系占用领导者 的时间较少，获得的关照、奖励也少、也没有特权。
（1）核心：
领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标 （2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的 需要
B) 领导者行为必须保证其激励作用
使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。
为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和 奖励。
7
6 关 5 心 人 4 3 2
低
中庸之道型管理
通过保持必须完成的工作和维持 令人满意的士气之间的平衡，使组织 的绩效有可能实现
任务型管理 贫乏型管理
对必须的工作付 出最少努力以维持 恰当的组织成员关系
由于工作条件的安排 达到高效率的运作，使 人的因素的影响降到最 低程度
1 1
低
2
3
4
5 6 关心生产 .
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领导者和管理者的区别
管理者：用正式的管理职位的权力去 影响别人。 领导者：用非正式的人格的力量去 影响别人。
领导者可以是管理者， 也可以不是管理者。 优秀领导＝权力＋魅力
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领导理论
1、特质理论 2、行为理论 3、权变理论
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特质理论
定义：将领导者的个人 性格特征，作为描述 和预测领导者领导成 就的标准。
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个人的相容型， 下属的能力， 和/或外倾的个 性特点
领导者
信任 相互作用多
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
领导者——成员交换理论
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魅力型领导理论
1、韦伯的魅力型领导理论
2、魅力型领导的个性特征
3、魅力型领导的行为特征 4、下属或追随者特征
5、情境因素
第十二章
领导理论与领导行为
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领导概述
1：什么是领导
2：领导理论
3：领导的艺术
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什么是领导？
1. 领导是一种影响人们实现组织或群体目标 的艺术或过程。 2.领导者的条件：
· 领导者必须证明自己的价值和成绩。 · 领导者的行为及其产生的影响之间的 关系必须显而易见。 · 领导者采取的行动，应该引起组织成 员行为的真正改变并确保成果。
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成功的领导人身上常见的素质和能力
素质 对环境的适应 对社会环境的应变力 雄心和成就目标 决断力 合作精神 深思熟虑 依赖性 支配力（对他人的影响力） 活力（很高的活动水平） 持久性 自信 对压力的承受力 勇于承担责任 智力 构思力 能力
创造力
机智老练 语言表达能力 关于组织任务的知识 组织性 说服力 社会活动能力
7
8
高
9
权变理论
1．弗德勒模型
2．途径－目标理论 3．动态情境领导理论 4．领导者-成员交换理论
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1．弗德勒权变模型
（1）有效的群体绩效取决于： 领导风格――用LPC测量 情境——A) 领导者与成员关系
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
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2．途径－目标理论
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四种领导行为
指导型的领导行为：让下属知道他们应完成什么任务， 指导下属完成任务，确定完成任务 时间，使下属保证完成任务的质量。 支持型的领导行为：领导者态度友善、关心下属的需要 和福利 参与型的领导行为：与下属共同磋商，决策时考虑下 属的意见。 成就导向型的领导行为：树立挑战性的任务目标，期望 下属全力完成任务，并对下属 持有信心。
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高
密执安大学：两种典型的领导风格
以员工为中心的领导风格 以工作为中心的领导风格
密西根大学的研究表明，有效管理组织 中，大多数管理者具有以员工为中心的领 导风格。
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管理方格图
在上述两种研究的基础上，由布莱克和莫顿提出极端的情况： （1）1－1型：贫乏型管理。
对人、对生产都不关心，是“一无所长”的不称职 的领导。 （2） 9－1型：权威-服从型管理，或任务型管理。 靠权力来抓生产，不关心人。用工作条件来提高生 产 率 。
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变革型领导因素
理想化影响
鼓舞干劲
智力激发 个别化关怀