项目时间管理-文档资料
间管理与GTD方法讲课文档
2，个人的突发奇想和各种突发事件
1，使用的工具越少越好 2，在5秒钟内拿出工具
3，定期清空工具
执行
第17页，共38页。
收集
时间管理的“五个流程”
处理
组织
回顾
执行
处理
1，对任务打上”可以执行”或”不能执行”的标签，并对任务进行分类 2，处理过程在大脑中进行，不需要写在收集篮里
对策
对待四个象限中的事务应该采取不同的态度和处理原则
有计划去做
1，进行任务分解，制定时间表；每次投入很少时间 ，就可以完成庞大任务 2，处理好的话，会减少第一象限80%的事务
尽量别去做
1，用于缓冲调整，在疲惫时用来调整心态和身 体 2，投入太多精力，则是浪费生命
立即去做
1，工作压力和生活危机的主要来源
筷子式清单
时间黑洞
3+1清单系统
衣柜整理法
提高执行力
清空大脑
任务的分解
时间管理
五个流程 GTD
职业价值观
SMART目标
每日回顾
2分钟原则
Unbroken Time
突发事件的处理原则
猴子法则
建立高效办公区
80/20法则
四象限法则
柳比歇夫记录法
第33页，共38页。
书籍
GTD学习资源
《Getting Things Done》，国内翻译为《尽管 去做》或《搞定》，GTD方法的开山之作，
下一步行动（跑道）
这是最为细枝末节的事件，我们要将他 们全部放进清单，一一消灭。
第9页，共38页。
原则
愿景
目标
人生的“六个高度”
1，自己的价值观、原则、人生目标
完成时间保证措施
完成时间保证措施1. 引言在进行项目开发、任务分配或团队合作时，准时完成工作是保证工作效率的重要因素。
本文档旨在介绍完成时间保证措施，以确保项目或任务按时交付。
2. 主要措施为了保证工作的按时完成，我们采取以下主要措施：2.1 规划和时间管理在开始项目或任务之前，确保充分的规划和时间管理。
这包括：- 制定明确的目标和里程碑，将任务细化为可管理的子任务；- 根据任务的紧急程度和重要性，制定合理的优先级顺序；- 制定详细的工作计划，明确每个任务的起止时间和负责人；- 使用工具如日历、时间追踪软件等进行时间管理，确保任务不被拖延。
2.2 团队沟通与协作良好的团队沟通和协作是保证任务按时完成的关键。
以下是一些建议：- 定期召开会议或进行线上交流，以更新任务进展情况，及时解决问题；- 鼓励团队成员间的互动与交流，分享经验和知识，提高工作效率；- 确保所有团队成员都明确各自的责任和角色，避免任务漏洞。
2.3 风险管理和问题解决充分了解并管理风险，能够在任务执行过程中提前预见潜在问题，并制定相应的解决方案。
以下是一些有效的方法：- 进行风险评估，明确任务可能面临的困难和挑战；- 提前制定应对策略和备选计划，减少任务延期的可能性；- 及时监控任务进度，发现问题后立即进行解决，不拖延。
2.4 自我管理自我管理是每个成员必备的素质，以下是一些自我管理的建议：- 确保个人效率和工作质量，合理安排并专注于任务；- 制定个人工作计划，避免拖延现象的产生；- 学会设置合理的工作目标，激发自身的动力；3. 结论通过合理的规划和时间管理、良好的团队沟通与协作、风险管理以及自我管理，我们能够更好地保证任务或项目的按时完成。
同时，每个团队成员也要有责任感、主动性和紧迫感，才能真正实现每个人的时间保证。
希望本文档能对项目管理和任务分配提供有益的指导，提高工作效率，确保工作按时完成。
项目管理方案(优秀8篇)
项目管理方案（优秀8篇）项目管理工作计划篇一项目进度管理知识域包括使项目按时完成所必需的各个管理过程，进度管理的步骤为：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，按进度执行项目，在制定进度计划和执行这个计划过程中，如果计划的执行出现偏离，或计划本身发生了变化，则启动进度控制过程或进度变更过程。
在本书中，进度管理也叫时间管理。
8.1 概念和交付物1. 概念1) 活动：WBS包含完成项目所需的所有工作，用于界定项目的范围。
WBS的最小工作单元是工作包。
如果工作包作为进度管理的基础，则显得太过粗糙，因此必须对工作包进行分解。
此处细分是将项目的组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便更好的进行进度管理和控制，此处分解的最终成果就是活动。
一个活动通常需要一定的时间、一定的成本和一定的资源才能完成，所有这些时间、成本和资源都要通过预算或估计才能得到近似的数量。
2)里程碑:里程碑是项目中的重大事件或重要时间点，通常指一个可交付成果的完成。
一个项目中应该有几个关键事件作为里程碑。
一个好的里程碑的最突出的特征是，对于达到这个里程碑的标准没有模糊性。
3)工期:完成一个项目所需的纯工作时间(不包括节假日或其他休息日)。
4）、工期：完成活动所需要的日历时间段（该时间段由起始日期、工作日、节假日或其他休息日，结束日期组成).5)强制依赖:指工作中固有的依赖关系，也称硬逻辑关系。
6)任意依赖关系:指项目组确定的那些依赖关系，也可以是软逻辑关系。
7)外部依赖:指那些受外部因素制约的依赖。
8）逻辑关系：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系，也称为前导关系或者依赖关系，四种可能的'逻辑关系为：① 完成-开始：后继活动的工作开始前，前导活动必须完成。
② 完成-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须完成。
③ 开始-开始：后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须开始。
④ 开始-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须开始。
rA项目进度管理共163页文档
功能2-子功能3
活动1 活动2
里程碑
检查点 checkpoint：规定时间间隔内对项目 进行检查，比较实际与计划之间的差异， 并根据差异进行调整。 采样点
里程碑 milestone：完成阶段性标志的工作。 基线 baseline：指一个或一组配置项在项目
生命周期不同时间点上通过正式评审而进 入正式受控的一种状态。
重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是 基线。
活动定义的输入
1、企业环境因素 2、组织过程资产 3、项目范围说明书 4、工作分解结构 5、工作分解结构词汇表 6、项目管理计划
活动定义的工具Leabharlann 技术1、分解 2、模板 3、滚动式规划（详细层次） 4、专家判断 5、规划组成部分
控制账户 规划组合
关系 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系 没有时标 在软件项目中PDM比ADM更通用
PDM示例
项目 规划
总体 设计
开 始
项目 计划 评审
编码
集成 测试
系统 测试
结 束
需求 需求 获取 确认
详细 设计
ADM（ Arrow diagram ）
赖关系 根据这些关系安排各项活动的先后顺序
活动排序的输入
1、项目范围说明书 2、活动清单 3、活动清单属性 4、里程碑清单 5、批准的变更请求
活动排序的工具和技术
1 前导图法 PDM 2 箭线图法 ADM 3 进度计划网络模板 4 确定依赖关系 5 提前、滞后
PDM 活动之间的关系
Average Total Conflict
Schedules Priorities Manpower Technical opinions Procedures Cost Personality conflicts
(最新整理)《专业技术人员时间管理与项目管理》92分题目全部有,这一个就够了
(完整)《专业技术人员时间管理与项目管理》92分题目全部有,这一个就够了编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)《专业技术人员时间管理与项目管理》92分题目全部有,这一个就够了）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为(完整)《专业技术人员时间管理与项目管理》92分题目全部有,这一个就够了的全部内容。
泰州市专业技术人员继续教育考试《专业技术人员时间管理与项目管理》92分1。
单选题【本题型共30道题】1.（）是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A．统一定额法B．调查法C．规章制定法D．推断法2。
合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其他产品或本组织内其他项目（)时值得借鉴的成功和失败之处A．采购B．推进C．技术D．分配任务3。
一个项目的过程又分为两种类型：(）和项目的管理过程A．项目的实现过程B．项目的规划过程C．项目的筹备过程D．项目的安排任务4.下面不属于掌握时间管理计划的控制原则的是（)A．保证目标方向的正确性B．确保控制职责不稳定C．对技术和方法进行控制5.项目团队一方面要制定计划保证项目能够在规定时间内完成，同时也要对(）进行监控管理 A．项目产出的质量B．项目耗资C．项目人员出勤D．项目款项到位情况6.沟通不良是最浪费时间的原因之一。
下面不属于避免组织内沟通不良而造成时间浪费的是（）：A．明确沟通目的B．有效进行沟通C．妥善处理冲突D．对方决定就好,自己懒于发表意见7。
(）又叫项目进度管理或项目工期管理,是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程 A．项目资源管理B．项目时间管理C．项目人力管理D．项目预算管理8。
时间管理及工作统筹技巧技巧73页文档
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、巧技巧
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
TGR--时间管理.ppt(ppt文档)
时间管理的发展历史
• 时间管理=事件管理 • 第一代：便签与备忘录 • 第二代：日历与预约表 • 第三代：优先顺序 • 第四代：自我管理 • 第五代：
课程内容
• 1、时间管理的概念 • 2、时间管理的目的 • 3、时间管理的策略 • 4、时间管理的方法 • 5、时间管理的技巧
名人对时间的看法
彼得·杜拉克（Peter Druker） “不能管理时间，便什么也 不能管理”，“时间是世界上 最短缺的资源，除非严加管 理，否则就会一事无成”。
2、管理者在时间应用上，时机的把握会产 生不同的影响；
3、管理者的工作效率决定本部门的全面效 能；
4、管理者的时间受到诸多因素影响，要驾 驭好时间，必须重视时间的管理。
重要性在于： 绩效=工作成果+工作品质+时效+成
本控管
可见时间管理的能力，至少占工作 绩效1/4比重。
如何运用时间？
1、列出管理目标：目标要明确，计划须具 体，时间有安排；
敌人 2、做好时间管理，就能享受工作和生活 3、能掌握每一天，就能掌握一生
树立时间管理的观念
• 时间管理就是自我管理，也是习惯管理 • 管理者除了管理别人，还必须管理自己。 • 如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己
的时间实际上是怎么耗用的。 • 时间管理是一种习惯，也是一种心态。举凡有
成就的管理人都有四个共通的特性，即①明确 的目标，②积极的态度，③自我激励，④良好 的时间管理。做好时间管理，亦就是做对的事 情，把事情做对。
趣； 4、时间管理不是让我们更节省多少时间，而是
帮助我们寻求更好的方法提高自己的眼力。 简而言之，通过时间管理，同时获得三效： 效果----确定的期待的结果； 效率----以最小的代价获得结果； 效能----以最小的代价获得最佳的结上要善于管理，否则会影 响到下属的时间支配；
工作的时效性与时间管理精选文档
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20/80法则
20/80原则又称帕累托法则（定律），又称最省力法则，又称不平衡法则。
20% 的人掌握 80%的财富 20%的事情价值大于 80%的事 情
在做每一件事之前，想想我做这件事情对未来有什么影响？是属于20%的范围吗？
12
介绍列清单书籍
13
时间管理—清单控：
14
时间管理步骤：
1.在进行时间管理之前，我们要做一个 时间管理计划 ，1个月的计划，把一个月分成 30天，再把每天 分成24小时，制定30天之内我们要完成的目标！
3
成功人士（富人）&失败人士（穷人）？
穷人的想法：我不行、得过且过、有一天混一天、安于现状就好、现在还不错、、、、 我想成功，但不知道该怎么做？我一定要改变现状、、、、、
4
未来你想成为什么样的人？
5
成功人士过什么样的生活？
香车、美女、自由、财富、受人尊重、、、、
6
未来你想成为什么样的人？
闭上眼睛拿起笔在本子上写出 5年后你想成为什么样的人？
2.然后再把目标细化下，细化到每一天每一个小时，每个小时要做的事情。这样我们就每个小时每分 钟都有事情做了，而且要做的事情非常清晰明了
3.接下来就是要好好的 执行自己制定的时间管理计划 ，完美的去执行，因为只有执行了，你才算真正 的在管理你的时间，才算是真正的时间管理
4.4 4.再执行时间管理过程中，每个小时做的事情都非常清晰，如果发生 突发事件，这时候你就要衡量下 那件事情的重要性，看下那件事重要否？是否急需去做？如果是这样，你就要先去做那件事情
7
怎样达成？
目标分解：Leabharlann 1、写出目标2、写出达成目标的步骤----A重要\B次重要\C一般 重要\D不重要
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• 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该 活动的描述。
• 活动属性随时间演进。在项目初始阶段，活动属性包括活 动标志、WBS 标志和活动名称；当活动完成时，活动属 性则可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活 动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、 制约因素和假设条件。
限于）： • 现有的、正式和非正式的，与活动规划相关的政
策、程序和指南，如进度计划编制方法。在编制 活动定义时，需要考虑这些因素。 • 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动 清单。
——P118-119 活动定义时须考虑的信息
6.1.2 定义活动：工具与技术
1．分解
• 采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于 管理的组成部分，即活动——为完成工作包而必须开展的工作。定义活 动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。
PMBOK Process Groups and Knowledge
过程类别 知识领域
集成 范围
时间
启动
启动
成本 质量 人力资源 沟通
风险
采购
Areas
计划
执行
项目计划制定
范围规划 范围定义
活动定义 活动排序 活动周期估计 进度安排
资源计划 成本估计
预算
质量计划
组织计划 人员获取
沟通计划
风险管理计划 风险辨识
6.2 排列活动顺序
• 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系 的过程。
• 活动按逻辑关系排序。除了首尾两项，每项活动 和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后 活动。为了使项目进度计划现实、可行，可能需 要在活动间加入时间提前量或滞后量。
• 在项目实施过程中，各项作业的逻辑关系为：平 行、顺序和搭接。
• 6.5 制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、 资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
• 6.6 控制进度——监督项目状态以更新项目进展、 管理进度基准变更的过程。
根据
定义活动、 排列活动 顺序、估 算活动资 源、估算 活动持续 时间等过 程的输出， 应用进度 计划编制 工具，来 制定项目 进度计划。 已编就并 获批准的 进度计划， 将作为基 准用于控 制进度过
• 6.1 定义活动——识别为完成项目可交付成果而需 采取的具体行动的过程。
• 6.2 排列活动顺序——识别和记录项目活动间逻辑 关系的过程。
• 6.3 估算活动资源——估算各项活动所需材料、人 员、设备和用品的 种类和数量的过程。
• 6.4 估算活动持续时间——根据资源估算的结果， 估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
定性风险分析 定量风险分析 风险响应计划
采购计划 招标计划
项目计划执行
质量保证 团队建设 信息传播
招标 招标对象选择
合同管理
控制
集成变更控制 范围审核
范围变更控制 进度控制
成本控制 质量控制
性能汇报
风险监控
结束
项目关闭 合同关闭
项目时间管理
项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。
项目的时间管理一般包括以下步骤:
3．里程碑清单
• 里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所 有里程碑。
主要里程碑
• 日期
• 2009.9.95 • 2009.9.26 • 2009.10.5 • 2009.10.7 • 2010.1.7 • 2010.3.24 • 2010.5.19 • 2010.6.30
描述
公司和产品部都准备项目 公司和产品部都准备了报告和控制系统 提交组织影响分析报告 基本项目计划和控制研讨会完成 报告和控制系统实施完成 批准最终程序手册 技术研讨会完成，计算机支持系统调查完成 提出最终影响评价报告
• WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制。WBS和 WBS 词典是制定最终活动清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解 成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
2．滚动式规划 ——P107 滚动计划法
• 滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详 细规划，而对远期工作则暂时只在 WBS 的较高层次上进行粗略规划。 因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。 例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解 到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作 包就可以分解成具体的活动。
6.2.1 排列活动顺序：输入
1．活动清单 2．活动属性 • 活动属性可能说明了必需的事件顺序或者确定的紧前紧
后关系。
3．里程碑清单 • 里程碑清单可能确定了特定里程碑的进度日期。 4．项目范围说明书 • 项目范围说明书中包含产品范围描述，而产品范围描述中
又包含可能影响活动排序的产品特征，如待建厂房的空间 布局或软件目的子系统界面。虽然经常可从活动清单中清 楚地看出这些影响，但为了确保准确，通常还需要审查产 品范围描述。
3．模板
• 标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可用做新项目的模板。 模板中的活动属性信息，也有助于定义活动。
4．专家判断
• 富有经验并擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计 划的项目团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识。
6.1.3 定义活动：输出
1．活动清单
• 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。活 动清单中应该包括每个活动的标志和足够详细的工作描述， 使项目团队成员知道应当完成哪些工作。
• 本过程意味着对进度活动进行定义和规划，以便 实现项目目标。
6.1.1 定义活动：输入
1．范围基准 • 在定义活动时，需要明确考虑范围基准中所描述
的项目可交付成果、制约因素和假设条件。 2．事业环境因素 • 可能影响定义活动过程的事业环境因素包括（但
不限于）项目管理信息系统（PMIS）。 3．组织过程资产 可能影响定义活动过程的组织过程资产包括（但不
程。
6.1 定义活动
——对项目范围计划的进一步细化
• 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取 的具体行动的过程。
• 创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构 （WBS）中底层的可交付成果，即工作包。项目 工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分， 即活动——为完成工作包而必须开展的工作。
• 活动是开展估算、